企业人力资源战略研究.doc

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企业人力资源战略研究 以沃尔玛公司为例 09工商管理一班 李*（20092*） 指导教师* 论文关键词：沃尔玛，人力资源战略，企业战略。论文摘要：目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展，本文以沃尔玛连锁超市的人力资源战略为例，尝试着从企业人力资源战略的基本内涵、人力资源战略的重要性，以及建立合理的人力资源战略的关键点进行阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业人力资源战略建设，建立起与企业发展相匹配的人力资源战略。 Part one：认知企业人力资源战略 人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。 一个良好的人力资源战略对一个企业、一个公司非常重要，因为 1、人力资源战略是企业战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。2、人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。4、对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。 由此可见，企业人力资源战略的建设十分重要和急迫，而随着时代的进一步发展，市场需求日趋多样化，市场竞争空前激烈，企业为了保持长期稳定的发展，需要根据外部环境的变化和自身情况调整经营目标，而企业的经营目标的调整必然会影响企业对人力资源的需求，因此，企业的人力资源战略必须予以相适应的调整，以适应经营目标的改变。 Part two：了解沃尔玛的人力资源战略 本人于今个星期内去沃尔玛进行了笔试和面试，在与沃尔玛进行了短暂的零接触之后，对沃尔玛的文化、人力资源，以及企业的形象等有了自己的切身体会。每次到沃尔玛商场购物，看到这样商场人头攒动，员工热情似火，但商场繁忙尔有序，有条有数。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器，而运作这太大机器的人的力量从何而来？作为一家企业零售公司，沃尔玛创造的奇迹令世界瞩目。造就这种辉煌的成功，员工的奉献精神、团队精神一直是其最独特的优势。那么成就这种人力资源优势的源泉在哪里呢？这是我一直思考的一个问题。 让我们从沃尔玛的战略看起： 沃尔玛的使命：帮助顾客省钱，让他们生活得更美好。 沃尔玛的愿景/远景：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。 沃尔玛的核心价值观：尊重个人、服务顾客、追求卓越。 沃尔玛的业务战略：天天低价，热情服务。 在沃尔玛的众多宣传中，我印象最深的是那句话our people make difference，我们的员工创造非凡！很简单的一句话，却展现了于总不同的文字魅力。这样自信的一个企业，其自信正是来自于其优秀的人力资源人。其实沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。这三句话，在沃尔玛的员工通道、职员办公室、宣传册上都可以看到。我们在面试过程中也切实体会到沃尔玛给我们这些应聘者提供的信息资料中，包括招聘的条件、薪酬奖励、笔试的试题、面试的人性化等等，都无不向我们展示着沃尔玛的独特企业魅力。 A、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 1、合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 2、门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 3、公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 B、发展人才 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 1、建立终身培训机制。沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。 2、重视好学与责任感。沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 3、内部提升制。沃尔玛用人哲学是保留、发展、招募。期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。对于公司主管，沃尔玛推行岗位轮换制。公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层次，相互形成某种竞争，最终能把握工作的总体业务。 C、吸纳人才 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。招聘过程包括笔试和面试，笔试包括文化素质的测试、团队合作精神的测试、组织管理的测试、领导能力的测试以及逻辑思维的测试等。而面试将会从言谈中了解应聘者的工作背景、综合能力、处理问题的态度、团队合作精神、个性以及个人对工资福利方面的要求等等。通过笔试和面试，筛选合适的应聘者。目前沃尔玛正在努力通过改进招聘方式，拓宽招聘渠道，如通过网络招聘、中介推荐或者直接到国内高校招收应届毕业生。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求，同时还大大减轻了高校毕业生的就业压力。 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫.格拉斯说：是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。 我们可以看到，沃尔玛的人力资源战略和其企业战略是互为补充，不可分割的。沃尔玛最根本的战略是低成本战略，通过低价最大限度地夺取市场份额，所以无论是从人力、物力都要求价值的相对最大化。正如三星的宗旨是一个优秀的人才可以养活10万多人，沃尔玛严格的人才招募、全面的员工素质发展、丰厚的留住人才的奖励等等，在一定的付出下，实现了人才的最大价值化，符合了沃尔玛的低成本战略。 正是基于这样的人力资源战略的实施，沃尔玛步步为盈，不断发展壮大，取得了许多优异的成绩：全美最受尊敬的公司第一名（财富杂志2003、2004年）；美国最高总统奖布朗“企业领导奖”（2002年）；拉丁美洲最受尊敬的雇主（拉美商业读者杂志2004年）；全英最佳工作机构（福布斯杂志、2004年）；最佳零售企业雇主（加拿大商业杂志报道2003、2004年）；中国大学生最佳雇主（中华英才网、北大光华管理学院、经济观察报、网易2005-2007年）；营业额年加剧增，2010年达到408214百万美元，员工数突破210万；在世界500强排名第一（2011年）。 另外，强大的盈利能力、低流动率、忠诚和热情、凝聚力、人才吸引力、卓越的执行力等也都是这套做法的累累硕果。 可以预测到2012年的沃尔玛人力资源需求总体上是呈现上升趋势的，依据线性回归方程分析，2001至2011年，沃尔玛的人力资源从160多万上升至210多万，近24%的增长幅度。未来五年内随着经济的发展，可能突破300万。可以肯定，沃尔玛未来的基本人才需求是上升的，但是随着经济的高速密集发展，其高素质的人才需求会更大。沃尔玛必须在人海战略的上升到人才战略，在物质供应链条上狠下功夫，在保证宣传力度和产品质量的情况下，最大限度的保持价格优势。沃尔玛这方面的人才需求更大。就我国而言，预测未来10年的基本经济增长率基本保持在8%左右，沃尔玛在中国的扩张是必然的，现在沃尔玛在中国仍有空白处，但是随着经济的进一步发展，相信沃尔玛在中国，更大范畴内拓展其业务，这必然引导人才的需求旺盛，而沃尔玛的人力资源战略也必然要做出相应的调整。Part three：如何建立真正实用且合理的人力资源战略 人力资源战略的类型划分多种多样，根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为三种：诱导战略、投资战略、参与战略。舒勒则将人力资源战略分为三种类型：积累性、效用型、协作型。而根据史黛斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因为企业变革的程度不同而采取以下四种战略：发展式战略、任务式战略、家长式战略和转型式战略等等。 而人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标，促进企业全面、协调、可持续发展。 根据迈克尔.波特的竞争战略：企业的竞争战略一般分为成本领先战略（如沃尔玛就是采取了成本领先战略）、差异化战略和重点集中战略。企业为了在竞争中获得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并选择与之相适应的人力资源战略。 （一）实施低成本经营战略的企业，主要是通过低成本赢得竞争优势。所以，企业的人力资源战略是保证人员的稳定性，通过人员的稳定来确保企业运营的稳定和产品质量的稳定，防止人员的频繁流动引起企业运营成本、管理成本的增加。鼓励员工长期稳定的在企业服务，注重员工的培养和长期稳定发展，在员工激励方面，采取利润分享、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度。同时加强预算控制，提高人均效率，降低性对人工成本。（二）实施差异化经营战略的企业，主要是通过创新赢得竞争优势。应选择投资式的人力资源战略，通过倡导创新吸引和留住优秀人才，在人力资源战略方面要重视人才的开发和人力资本投资，重视发挥核心人才的作用，注重员工的培训和开发。人力资源战略强调培训和评价体系，建立差异化的薪酬创新性和弹性，营造创新氛围，主动团队合作，采取以团队为基础的体系，通过人力资源战略建立创新体系，培养创新人才，形成企业核心竞争优势。（三）当企业采用重点集中战略时，企业通过集中优势将目标聚焦，将重点聚集在特定的市场和特定的服务对象上。因此在人力资源战略上企业采取开发式的战略，充分发挥人员的主观能动性，参与企业管理，同时要聚集和形成企业人力资源优势，专业化的服务特定市场，强调人才队伍的专业化，通过专业化保证集中战略的实施。 除了考虑企业战略外，制定人力资源战略必须结合企业的发展阶段。根据企业的生命周期理论，企业的成长和发展一般包括：初创期、成长期、成熟期和衰退期。不同的阶段人力资源管理的重点和策略师不一致的，因此，人力资源战略的制定必须同企业的生命周期相一致。制定人力资源战略必须与企业的竞争环境和企业的内部资源能力相一致。面对不同的外部竞争环境，企业所制定的人力资源战略有所不同。同时制定人力资源战略必须和企业内部资源能力相一致，人力资源战略能够提升人力资源能力，同时内部的资源和能力又要能支撑人力资源战略的实施。 人力资源战略的制定和企业战略制定的程序一样，包括内外部环境及核心能力分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。（一）企业人力资源战略环境以及核心能力分析制定人力资源战略，首先必须明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍；人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。 核心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。 而人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况，竞争对手的人力资源政策；预计可能出现的新竞争对手。组织外部的劳动力市场状况，政府的人力资源政策、法规对组织人力资源战略的影响等。外部环境的分析通常采取PEST分析法进行分析。 内部环境分析主要包括：企业内部的资源、企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。（二）人力资源战略的制定与选择。 在综合各种内外环境因素后，企业就需在界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。 1、明确员工的价值定位 员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，