《人力资源管理员》word版.doc

第一部分人力资源管理员工作要求第一章人力资源规划第一节企业组织机构的设置与信息的汇总第一单元如何绘制组织机构图学习目标 通过学习掌握组织机构图的绘制方法工作程序和方法一、 组织机构的类型（一） 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系，参见图1-1。厂长 作业组长作业组长作业组长员工员工员工直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二） 直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，参见图1-2。总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门 职能组职能组作业组作业组作业组直线职能制的特点是：（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）轻视、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向更多的分权。（三） 事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，参见图1-3。公司总经理职能部门职能部门事业部C事业部B事业部A研发制造销售制造销售研发事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制制定定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润利润指标对事业部实施控制。事业部制结构的优点是：1 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。（四） 矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。它的最大特点在于具有双道命令系统，其优点在于：将企业横向和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况、解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理的结合提供了组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。如图1-4所示。总经理职能部门3职能部门3职能部门2职能部门1项目A项目B项目B项目C二、 组织机构图的制作方法1、 组织系统图的种类。采用框图设计组织系统时，可用以下几种图式：（1） 组织机构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图，参见图1-5。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的横向联系，垂线表示上下级领导与被领导的监督关系，机构图的上下层次应当如实反映和描述有组织层级关系和状况，或者应当符合组织机构设计方案的要求。（2） 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明人员编制的情况，有时也可以填上职务现任人员的姓名及有关情况，参见图1-6。（3） 组织职能图：表示各级行政负责人或职员主要职责范围的图，参见图1-7。（4） 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图，参见图1-8。具体又可分为以下几种图式：表明具有参谋作用机构或岗位的图，参见图1-8（1）。反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图，参见图1-8（2）。表明不合适发展应降格的机构岗位或人员的图，参见图1-8（3）。表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图，参见图1-8（4）。表明现存脱离组织系统或没有任何责任和权限的机构，如顾问咨询机构，参见图1-8（5）。2、 组织系统图的画法。一般来说；（1）框图一般要画四层，从中心计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。（2）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。（3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。（4）命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。（5）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。此外，绘制框图时应注意：（1）明确企业各级机构的职能；（2）将所管辖的业务内容一一列出；（3）将相似的工作综合归类；（4）将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）。三、 组织机构设计后的实施要则为了使组织机构形成一具系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要知道组织工作的实施原则。实施原则包括：1 命令管理系统一元化原则。一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖的人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作可管辖1530人；从事内容多变，经常需要做出决定的工作，可管辖37人。2 明确责任和权限的原则。责任和权限的定义。所谓责任就是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限就是完成职责时可以在一定限度内（有时末经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，必须明确每个人应负的责任，同时也明确其应有的权限。明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委托给了下级，也应当负起“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。3 优先组建管理机构和配备人员的原则。组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并选择合适的经营管理经营管理人选。4 分配职责的原则。分配工作，划分职责范围，要避免重复、遗漏、含糊不清，主要的是遵守以下几条原则：相同性质的工作要归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而由许多下级一起承担；量材使用；经常检查，拾遗补缺，以防止出现缺口。第二单元 企业组织信息的收集与汇总学习目标 通过学习掌握企业组织信息的收集汇总方法工作程序和方法在现代企业中，信息已成为一种宝贵的无形资源，在生产经营活动中越来越显示其重要作用，现代企业经营管理离开信息是不可想象的。同样，信息对于企业组织的建设与完善也是至关重要的；它是企业组织进行正确决策的重要依据；是企业组织对其各个机构或个人进行有效控制的工具；是企业组织内外相互沟通、协调关系的重要手段和途径。一、 企业组织信息收集的主要内容企业信息的收集与汇总工作就是指企业在制定经营决策及执行经营决策时，对生产活动、经营管理、组织建设所必须的数据、资料的收集、汇总、传递、储存、处理以及合理的应用等工作，而企业组织内部的收集的主要内容涉及以下八个方面：1、 决策机构的效率。即从接到一项要求或一项情报后，到开始正式研究的时间。2、 决策效率和效果。这是接到相关情报后做出决策的时间，以及由于采取了该项决策给企业带来的收益。例如企业原来生产甲产品，现在根据预测分析生产了乙产品后，多收入了多少，这是决策的效果。3、 执行效率。在某个问题决定后，从开始执行到取得执行效果的时间。为了形成对比的条件，可按决策执行的复杂程度进行分类，并根据实际数据，订出标准。4、 文件审批效率。一项报告或其他文件从转到负责人手中到批复的时间。这也要根据问题的复杂程度、重要性和需要调查研究的时间，订出几种标准。对于重大问题应计算延误的损失。5、 文件传递效率。这是指文件从发出单位到达呈阅单位的时间，主要是企业内部文件的传递效果。对一个健康的机体，一项功能信息的延误将导致疾病，对一个正常运行的企业，例行工作也必须保持最好的效率。6、 各横向机构之间的协调程度。7、 各组织内部信息传递的流畅程度。8、 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量。二、 信息收集与汇总的途径与方法（一） 企业组织信息的来源在企业外部反映企业的生产经营状况以及组织效率与功能的有关的信息收集渠道很多，其收集途径主要在企业内部，比如向企业内的内部员工、组织各机构的直接负责人、企业的高级管理人员了解有关的信息情况；从企业的档案管理部门那里获得组织建设和运行的历史，或者通过人力资源统计资料以及各种相关年报或月报中采集有关组织的信息。（二）信息收集的方法信息收集的方法很多，在确定信息收集方法前，企业的信息情报部门或有关人员必须要明了信息的种类（比如它是为企业的生产经营服务的还是为企业的组织的有效运行服务的）、信息的来源渠道，在此基础上制定出具体的收集方法。对于与企业组织本身有关的信息收集方法，常见的主要有以下几种：1、 调查访谈。调查的方式有两种：个人访谈形式的调查与问卷调查。个人访谈是指就组织存在的问题对之有关的人员进行访谈，以了解具体信息；而问卷调查是通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷调查了解组织运行的有关情况，比如决策的效率与效果、决策的执行效果、文件的传递与处理效率、组织的各横向机构之间的工作协调状况等。2、 档案记录。即向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录。通过对这些信息数据的收集，可以找出组织机构现存的问题以及根源，从而对组织的改进与完善提供有效的历史经验支持。3、 工作日写实。这是从工作分析方法中引申而来的一种方法。这种方法要求信息收集人员跟随某种组织决策执行的全过程，并对在这一过程中发生的与决策有关的信息、数据、事件进行收集与记录，在此基础上对组织运行过程中的有关问题进行探究并给出有效的解决方案，最后就整个的写实阶段做出总结性的档案记录，以便于为将来组织提供数据支持。但是，这种方法的一个缺点就是费时费力，它要求信息收集人员对组织运行的整个过程进行全方位的监控，而且，决策的执行时间或周期可能会很长。第二节 企业工作岗位变动与人员需求预测第一单元 岗位设置情况描述学习目标 通过本单元的学习，能够描述岗位情况、增减趋势和原因。工作程序和方法一、 岗位调查的意义岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。岗位调查的目的是：（1）收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；（2）为改进工作岗位的设计提供信息；（3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行岗位分析提供资料；（4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。岗位调查不同于一般了解情况，它是要通过调查，取得说明工作岗位的第一手材料。同时还注意采用科学的调查方式、方法，认真地搞好调查研究，以保证调查资料的真实性、可靠性和完整性。岗位调查是岗位研究的重要组成部分，只有搞好岗位调查，才能准确、全面、系统地占有丰富的原始资料，顺利进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质和特征，达到岗位研究的目的。深入进行岗位调查，是实现岗位研究的各种任务，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。二、 岗位调查的方式（一） 面谈为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接与职工工资见面，调查了解其所在岗位的有关情况。通过了解面谈不仅可以掌握现场观察或书面调查所不能获得的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性。面谈进行以前，调查人应先拟定调查提纲，列出所有需要调查的事项。面谈时，应按照问题的顺序一一发问，并做出详细的记录，对被调查人难以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要约见主管人员，也要约见一般人员。不仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。只有这样做，才能掌握经常性和非经常性工作的详细情况。此外，在面谈中还应当注意以下几点：1 尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语在适当。2 面谈的场所环境及器具设置要适合调查的目的，造成一种良好的环境，使被调查者感到轻松，无拘无束地回答提问。3 面谈中，应允许被调查人长篇大论，直到他自己认为无话可说时为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。4 调查者对重大原则问题，应避免发表个人的观点和看法，要“引而不发”。5 在提问中，要避免命令式，而采取启发式。（二）现场观测调查者直接到工作现场进行实地观察和测定。如测时、工作日写实、工作抽样等。现场观测时应注意：（1）对调查的工作事项要多提几个为什么？例如：做什么？如何做？为什么这样做？什么时候做，等等；（2）如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录，以防止干扰职工的正常工作；（3）为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，可消除职工个体特征对调查结果的影响。其原因在于考察的对象是岗位，而非职工本人。（三）书面调查利用调查表进行岗位调查。调查表由专业人员在调查之前设计编制。被调查人接到调查表后，应按调查项目逐一认真填写。书面调查结果的可靠性和准确性，一般受到两个因素的影响：一是调查表本身设计得是否科学合理；二是被调查者文文化化水平的高低及填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。进行岗位调查时，采用何种方式应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业中可采用面谈或现场观测和搜集各种资料的方式。如果对规模较大、岗位设置繁杂的企业进行调查时，除对重要岗位采取面谈、现场观测的调查方式外，还可采用书面调查的方式。调查之前由劳动人事部门编制调查表，分发给各岗位的职工填写。为了弥补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式加以复查、更正和补充。三、 岗位调查的内容1 本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。2 本岗位的名称、工作地点、担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。3 本岗位的责任。4 承担本岗位的资格、条件。5 担任本岗位工作所需要的体力。6 本岗位的工作危险性。7 本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。8 本岗位使用设备、工具的复杂程度。9 工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。10 其他需要补充说明的事项。四、 岗位规范和工作说明书（一） 岗位规范和工作说明书的基本概念1 岗位规范。它是对岗位有关事项所作的统一规定。规范是标准的一种形式。从我国企业标准化工作的现状来看，岗位规范属于工作标准的范畴。因此，有些企业也使用岗位标准替代岗位规范一词。岗位规范主要包括以下内容：（1）岗位名称、编号；（2）本岗位的主要工作范围和职责；（3）本岗位的工作目标和责任、权限；（4）本岗位与其他岗位的关系；（5）本岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；（6）考核项目和标准；（7）其他应补充规定的事项。2 工作说明书。他是企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。虽然两者都是岗位分析的结果，但在以下几个方面有明显不同：（1）从编制的直接目的来看，岗位规范是在岗位描述的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，为企业职工招收、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。（2）从内容涉及的范围来看，岗位规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。而工作说明书的内容要广泛得多，既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。从这一意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。在美国的企业中，通常将工作说明书分为：岗位说明书（也译为岗位规格说明书）和雇员说明书（也译为雇员规格说明书）两部分。由此可看出部门统一审定、颁发的标准，它是按照标准化的原则确定的。而工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况，根据实际需要而编制。（二） 工作说明书的基本内容工作说明书主要包括以下几项内容：1 岗位名称。2 岗位编号。可按岗位评价与分级的结果对岗位进行编码，编码可采用六位或八位数，以便于查找。3 本岗位的说明。主要包括：（1）本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别；（2）本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境和条件；（3）本岗位的工作程序和工作举例；（4）本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；（5）岗位其他方面的说明。4 资格条件。指担任本岗位的人员应具备的基本资格和条件。如性别、年龄、身体条件、经验、学识、技能等要求。5 岗位评价与分级。说明本岗位的相对价值、在生产中的地位和作用。（三） 岗位规范的基本内容和格式按具体规定的项目及内容，岗位规范有以下几种形式：1 干部岗位知识能力规范。它是对各类干部岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四类：（1） 职责要求。（2） 知识要求。指胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。它是由以下6项组成：文化程度。胜任本岗位工作所应具有的最低学历或同等学历。专门知识。胜任本岗位工作所具有的专业基础知识与实际工作经验。政策法规知识。即应具备的政策、法律、规章或条例方面的知识。管理知识。应具有的管理科学知识或业务管理知识。外语水平。因专业、技术或业务工作需要，对一种或两种外语应掌握的程度。相关知识。本岗位主体专业知识以外的其他知识。可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解6级表示法。（3） 能力要求。指胜任本岗位工作应具有的主观条件。包括以下7项内容：理解判断能力。对有关方针、政策、文件指令、科学理论、目标任务的认识领会程度，对本职工作中各种抽象或具体问题的分析、综合与判断方面应具有的能力。组织协调能力。组织本部门人员开展工作以及与有关部门人员协同工作的能力。决策能力。从系统的整体出发，对方向性、全局性的重大问题进行决断的能力。开拓能力。对某一学科、业务或工作领域进行研究、开发、创新、改革的能力。社会活动能力。为了开展工作，在社会交往、人际关系方面应具有的活动能力。语言文字能力。在撰写论著、文章，起草文件、报告，编写计划草案、情况说明、业务记录，以及在讲学、演说等方面，应具有的文字和口头语言表达能力。业务实施能力。在具体贯彻执行计划任务的过程中，处理工作业务，解决实际问题的能力。上述7项能力，有的适于决策层干部岗位，有的适用管理层或执行层次干部岗位。（4） 经历要求。指能胜任本岗位工作，一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历，以及从事过与之相关岗位工作的经历。2 干部岗位培训规范。它主要包括以下几项内容：（1） 指导性培训计划。对本岗位人员进行培训的指导性计划，主要内容有：培训目的、培训对象、培训时间、培训项目（实际操作）、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方法等。（2） 参考性培训大纲和推荐教材。在培训大纲中应明确各门课程的教学目的、内容和要求，以及教学方式方法。推荐教材要符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。3 工人岗位技术业务能力规范（简称为工人岗位技能规范）。它主要包括以下三项内容：（1） 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点和技术操作规程等。（2） 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力，等等。（3） 工作实例。根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。4 工人岗位操作规范。也称工人岗位工作规范（标准），主要包括以下几项内容：（1） 岗位的职责和主要任务。（2） 岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限。（3） 完成各项任务的程序、操作方法。（4） 与有关岗位的协调配合程度等。5 其他种类的岗位规范。如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范，等等。第二单元 企业人员需求预测影响因素学习目标 通过学习掌握人力资源需求的影响因素工作程序和方法人力资源需求预测是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。企业人力资源需求量取决于企业产品或服务的社会需求及企业的劳动生产率水平。人力资源需求的影响因素大体分三类：企业外部环境、企业内部因素及人力资源自身状况。1 企业外部环境因素。经济环境包括企业未来的发展趋势、社会经济发展状况等，它对企业人力资源需求影响较大，其可预测性较弱；社会、政治、法律因素虽然容易预测，但其何时对企业有真正的影响难以确定。如劳动法虽然于1995年1月1日开始生效，但执行上有个滞后期，不可能各个条款都同时得到不折不扣地执行。技术革新对企业人力资源影响较大。如两次工业革命，大大提高了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减，而现今的知识经济、信息革命的新浪潮，势必对企业技术有机构成产生巨大影响。企业外部竞争对手的易变性导致社会对企业产品或劳动需求的变化，这必然引起企业人力资源需求的变化。2企业内部因素。企业的战略目标规划决定了其发展速度，决定了企业新产品开发和试制以及产品市场覆盖率等，所以说它是影响人力资源需求的最重要的因素。企业产品或服务的销售预测以及企业预算对人力资源需求也有直接影响。如果企业需新建部门机构或分公司等，其人力资源需求量也要相应增加。此外，它还取决于劳动定额的先进与合理程度。3 人力资源自身因素。企业人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。如退休、辞职人员数量的多寡，合同期满后终止合同的人员数量，死亡、休假人数等都有直接影响到人力资源需求量。相关知识工作分析一个企业要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提就是要充分了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这是工作分析的主要内容。一个企业如果不进行工作分析，或不重视工作分析，那么要有效地进行人力资源开发与管理是不可能的。一、 工作分析中的术语人力资源开发与管理领域有许多专业术语，这些术语在日常生活中常常被使用，主要有以下几个：1 工作要素。即工作中不能再继续分解的最小动作单位。例如：削铅笔、从抽屉中拿出文件、盖上瓶盖等等都是工作要素。2 任务。为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一至多个工作要素组成。例如：包装工人盖上瓶盖就是一项任务，打字员打字也是一项任务。3 责任。即个体在工作岗位上需要完成的任务，也就是分内应做的事。它可以由一至多个任务组成。例如：打字员的责任包括打字、校对、简单维修机器等一系列任务，职工在职务规定范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。4 职位。在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。一般来说，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者数量相等。5 职务。即一组责任重要程度相似的职位。根据组织规模的大小和工作性质，一种职务可以有一至多个职位。6 职业。在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。有时与行业混用。例如，教师、工程师、工人、农民等等都是职业。7工作族。又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。二、工作分析的基本定义所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析有两部分组成：工作描述和工作说明书。1 工作描述。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：2、 职务名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。3、 工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。4、 工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。5、 社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、个部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等等。6、 聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。2 工作说明书。工作说明书又称职务要求，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：（1） 一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。（2） 生理要求。主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。（3） 心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作心、合作性、领导能力等等。三、工作分析的意义1 为人事决策奠定坚实的基础。全面而深入的工作分析，可以使组织充分了解各项工作的具体内容，以及对工作人员的身心要求，这样为正确的人事决策提供了科学依据。2 避免人力资源的浪费。通过工作分析，企业中每个人（从董事长到清洁工）的职责分明，提高了个人和部门的工作效率与和谐性，从而避免了工作重叠、劳动重复等等浪费现象。3 科学评价员工实绩。通过工作分析，每一种职位的内容都明确界定。员工应该做什么、不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然。这样，以工作分析为根据对员工实绩进行评价就能比较合理、比较公平，从而达到科学评价员工实绩的目的。4 人尽其才。工作分析明确地指明哪种工作岗位需要什么样的人才，这样可以把“大材小用”或“小材大用”的现象尽量减少。企业在招聘和晋升中可以使最适当的人员得到最适当的职位。5 有效地激励员工。工作分析可以在训练、职业开发、安全、工资、奖金、人际关系、员工咨询等方面提供建设性意见，组织可以在工作分析的基础上，了解到员工工作的的各种信息，以便全方位地有效激励员工。四、工作分析程序工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。1 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是；了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：（1）明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；（2）向有关人员宣传、解释；（3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；（4）组成工作小组，以精简、高效为原则；（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；（6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。2 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）编制各种调查问卷和提纲；（2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件等等。（3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；（4）重点收集工作人员必需的特征信息；（5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。3 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下：（1）仔细审核已收集到的各种信息；（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。4 完成阶段。完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段都是已达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。第三单元 人力资源需求预测技术学习目标 通过学习掌握人力资源需求预测的技术工作程序及方法人力资源需求预测技术按其精确程度可分为四级，一级最为简单，四级最为复杂、精确。一般情况下，较小的企业其人力资源需求预测均从一级开始，随企业规模的扩大和预测经验的丰富，逐步向高级预测技术阶段发展（见表1-1）。人力资源需求预测技术等级表一级二级三级四级管理者讨论决定企业短期内经营目标及人力资源需求包括人力资源需求的年度预算计划尽可能注重人才需求的数量和质量，明确需要采取行动的局部或全部问题利用计算机检索人才流动的趋势，减轻管理者负担采用数学模型或其他计算机仿真模型来预测人员流动，建立系统完整的人力信息系统和其他机构随时交换各种人力信息人力资源需求预测技术较多，常用的有如下五种：一、 德尔菲（Delphi）法这种方法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测技术。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。该方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求。二、 数学模型法它是一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法。在数学模型法中，最主要的是回归分析法。回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量，比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力资源需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值就说明组织面临人力的短缺；如果这一差额是负值，就说明面临人力的过剩。三、 劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量，其公式为：N=W/q(1+R)式中 N人力资源需求量；W企业计划期内任务总量；q企业定额标准；R计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3；其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。四、 转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需求的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需求的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量人均生产率。例如，销售收入=销售员的数量每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数单位小时产量；运行成本=员工的数量每位员工的人工成本等。转换比率方法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的秘书需求量等。需要指出的是，转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：计划期末需要的员工数量= 目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量（1+生产率的增长率）按照上述方法，假设某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在2000年该商学院就需要教师110名。需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。上面介绍的转换比率法、数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。人力资源计划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。我们可以使用适应性预期的方法来预测离职率。在预测雇员离职规模时，还应区分不可避免的和可以控制的两类情况，以及随着时间的推移各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑，这种预测的精确度越高，劳动力供给的估计在将来的价值也就越大。还需要指出的是，不论使用什么预测方法，都是以函数关系不变为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一，提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。第二，生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求，这是数量分析中难以反映的。第三，企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因此财务资源制约着员工的薪资水平。五、 计算机模拟法它是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通过的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。第二章 招聘与配置第一节 人员招聘的前提第一单元 工作岗位分析学习目标 掌握工作岗位分析的基本知识,了解岗位信息的来源与收集者。工作程序与方法工作信息分析的主要步骤：1 确定岗位分析信息的主要内容岗位分析的信息主要有6W1H，但由于岗位分析所得的工作资料用途以及解决管理问题的不同，岗位分析信息的内容还可以取舍以及增减，增加岗位分析的针对性。2 选择工作岗位信息的来源与收集者岗位分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；岗位分析信息收集者主要有：岗位分析人员、任职者、上级主管等。3 选择收集信息的方法岗位分析的基本方法，有观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等。第一种方法各有利弊，一般应结合使用。具体方法的选择应由岗位分析的目的、单位的具体情况决定。相关知识岗位分析是全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程。这里的全面了解包括该职务的工作目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等所有信息，这是确定完成该工作所需要的行为、条件和人员的过程，即确定组织用人需求的过程。岗位分析是人力资源管理最基本的基础工作，与人力资源的招聘、培训、考核和薪酬等工作有密切的关系。它是在人力资源规划的指导下，提供关于工作方面的基础情报的一种方法。一、岗位分析信息的主要来源 上述各项岗位分析信息内容，主要有以下来源：1 书面资料。一些组织里有关于现任职务的资料记录以及岗位责任说明，这些资料对岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。2任职者的报告。可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方方面面都能涉及到，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3同事的报告。除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于补充从任职者那里获得的资料，上级的评价还可以检查信息是否有效。4直接的观察。到任职者的现场进行直接的观察也是一种获得有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作一场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。除此之外，岗位分析的资料还可以来自顾客和用户等处。尽管信息的来源多种多样，但作为岗位分析人员，要寻求最为可靠的信息来源渠道。二、岗位分析信息的收集者岗位分析的过程是收集工作信息和过程，能够收集工作信息的人也有各种不同类型，一般来说，通常有3种类型，即岗位分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。1岗位分析专家。岗位分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些岗位分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门的训练，能够系统地收集和分析工件信息。他们一般都接受过一种或几种岗位分析方法的训练，通常采用多种方法来收集工作信息。关于请组织外部的专家还是组织内部的专业人员来实施岗位分析的问题，没有特定的答案，因为这要依据具体的情况来定。在很多组织中没有受过专门训练的实施岗位分析的专业人员，这些组织不愿吸收专业的岗位分析人员作为正式的员工，因为在无需进行岗位分析的时候，这些人员会无事可做。在这样的情况下，只能请外部的专业人员来进行岗位分析。2工作岗位的任职者。一般来说，工作岗位的任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。但有时候，工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，甚至一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作。因此，必须认真的挑选工作任职者。一般来说，工作任职者需要满足以下条件：（1）自愿参加，这样他们在岗位分析中才有比较高的兴趣和参与热情；（2）必须具有比较好的口头交流和书面表达能力；（3）至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息；（4）当某个职位上的工作任职数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较多时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本具有代表性。其实，使用工作任职者收集信息的最大好处是他们能够描述工作实际上是怎么做的，而不是工作应该怎样做。这一点正好与上级主管形成对照和互补。3工作任职者的上级主管。任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设前提是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属了什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。然而，任职者的上级主管往往会倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”是怎么做的角