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企业需要什么样的管理 管理不是什么？、管理不是“整风”：有些企业为了管理而管理，把管理改进当成了“整风运动”，借管理改进而“整人”。这在一些国有房地产企业中比较普遍。管理不是“整风”，管理改进的主要目的是降低成本、提高效率和效益。2、管理不是“治病”：有些企业认为管理是为了“治病”，只有到了不治不行的时候才找管理咨询公司。其实，管理虽然能够治病，但最主要的是为了强身健体，是为了“防病”：防止可能的损失。所以，管理咨询公司也不是医生，而是健身教练；所以管理咨询公司不能乱开“药方”，当然病人也不能代替医生开药方。3、管理不是“争权”：通常，管理改进涉及到职权的重新分配。职权分配应以业务流程为基础，以有利于企业发展为目的，以公平和效率为原则，同时兼顾约束和监督。管理者不应借管理改进之名，行争权夺利之实。管理咨询公司更不应屈从于任何压力而违背职业道德。4、管理不是“教学”：因为企业实际情况千差万别，所以存在的问题也各不相同。管理咨询公司虽然有丰富的经验，但在对企业管理问题的感知上，管理咨询公司远不如企业。所以管理咨询公司不是老师，企业也不是学生，而应该“教学相长”、“互为学生”。否则，管理咨询公司就会犯教条主义错误，不利于自身能力的提高，更不利于企业的管理改进。5、管理不仅为了建章立制，更是为了业务发展：建章立制不是管理的目的，管理的目的是通过规范业务操作规程，提高效率和效益，进而促进企业的可持续发展。因此，评价管理咨询水平的高低不应以建立多少文件为衡量标准，而应以其专业能力是否有助于企业发展为衡量标准。6、管理不仅为了纠正，更是为了预防：对房地产企业来说，有了损失再纠正，代价无疑是巨大的，至少比其他行业企业要大得多。房地产企业管理改进的目的更应是为了预防：预防可能出现的问题和可能造成的损失，进而采取预防措施。因此，有多少专业经验、知道多少其他企业的教训是选择管理咨询公司的重点。7、管理不仅为了降低成本，更是为了提高效益：一味地降低项目成本可能导致项目综合质量的降低，进而降低项目的市场竞争力；一味地降低管理费用可能导致抵触情绪的产生，进而降低工作效率和企业凝聚力。房地产企业在进行管理改进时应该遵循的原则是：应该降低的成本一定要降下来，不应该降低的成本千万不要降下来。8、管理不仅是为了规范“不变”，更是为了“应变”：对现有的“不变”问题进行文字性规范，也就是把“说到的要做到，做到的要写出来”是比较容易的。管理的重点应是针对变化。比如，项目工程造价控制的，未发生工程量变化的，就不是控制的重点，只要照图计算就可。控制的重点是可能和已经发生工程量变化的部分，要建立相应的制度，如设计变更评审控制程序、工程量“四方”测量与签证管理办法等。所以，企业不需要洋咨询“用牵骆驼的方法牵兔子”，不需要学院管理派的夸夸其谈和空洞说教，不需要非专业“杂家”的“跨科诊断和手术”。企业需要的专业管理咨询服务，但又不仅仅是管理咨询服务，还需要业务上的专业助手，还需要能够真正执行下去的系统指导。因为管理咨询不再只是给客户灌输理念，不再只是给客户提交方案，不再是客户有什么问题你来帮助回答什么问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，而是：你不但要给客户方案，还要有实施措施，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的问题就是自己的问题；客户执行的过程就是你执行的过程。咨询公司不仅仅是诸葛亮，还应该是关公、张飞、赵云既能羽扇纶巾，运筹帷幄，也能跃马疆场，克敌制胜。管理为什么？有利于留住人才许多房地产企业的总经理经常抱怨：为什么企业发展这么好，我给的薪酬待遇也不比其他公司低，他（她）跟了我这么多年，怎么就这么毅然决然地走了呢？其实，许多企业在用人方面有一个误区：一方面，为缺少合适的人才而不停地招聘，一方面又不重视现有的人才，没有留人的机制，不多的人才在接二连三地流失。导致人才流失的原因很多，但最主要的原因是“企业管理太乱了，扯皮的事太多了，工作起来太累了”。规范的管理能减少工作矛盾，人人可以“愉快地工作”，使人才留恋于融洽协作的团队，而不愿轻易跳槽。有利于提高工作效率如果管理制度和业务规程的每一个环节的5W1H都能明确地规定，做到职责明确、接口明确、流程清晰、奖罚分明，人人清楚“我该做什么，我怎么做，我做得好能得到什么奖励，做不好将得到什么处罚，我做到什么程度后转给别人”。那么，自觉遵守制度和规程就能成为必然和习惯，就能最大程度的减少内耗，有利于提高工作效率。就像4100米接力赛：每一棒该怎么跑，接力棒该怎么交，跑下一棒的人该怎么接，交不好是谁的责任，接不好是谁的责任，都有明确的规定，就能跑出好成绩来。房地产市场已进入“速度致胜”时代。规范化的管理有利于提高“某事的”工作效率，每件事的工作效率提高了，就有利于加快项目的进度，近而实现投资的时间价值最大化。有利于降低成本提高效率本身就意味着降低成本。另外，制度建设应该包括，也必须包括建立一套全面、适宜、有效的成本控制体系。如成本控制目标及责任制、土地投标规程，项目可行性研究控制程序、项目成本管理办法、项目成本核算管理办法、资金控制细则、工程预算与决算审核程序等。房地产开发业是一个“高举高打”的行业，一旦严格成本控制，就能“立马儿挤出很多水来”。例如，项目成本构成之一的建安费，可允许的偏差率为5。如果是工程造价为一个亿的项目，就意味着500万元。偏差率为3是几乎看不出来的。而1就意味着100万元！据测算，一个管理基础一般的房地产企业，初始投入40万元的管理咨询费用，可以节省400万元以上的成本费用和“意外损失”，是投入的10倍！有利于提升竞争力加强管理的目的不是“为了管理”，而是“为了提高业绩”。一流的管理应该是业务和管理一体化的管理。房地产开发企业的竞争力包括战略执行力、企业文化力、品牌形象力、环境适应力、制度创新力、产品研发力、资源整合力、策划销售力等。我们用简单的数学模型可以表示为：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+knfn，K是指各“分力”的权重系数，f是各分力矢量值。传统意义上的管理制度，如车辆管理制度、办公用品管理制度、报销审批制度等对任何一个“分力”都没有直接的“增力”作用，仅仅能起到“正作用力”，或者是“促进作用”，而不是“阻滞作用”。而业务管理制度，如项目可行性研究控制程序、设计策划规程、销售价格策略及管理办法等，已经超越了管理制度的层面，上升到“其他公司是怎么做的，有什么经验和教训；根据本公司的经验不足、人员能力差等实际情况，研究决定我们该怎么做，如何避免失误和损失，如何才能更有效”等于是“传授给企业做业务的最有效方法”。这能使企业提高项目操作能力，进而能提升企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于竞争优势。有利于实现企业的持续快速发展许多房地产企业为了“抓住机遇”，近几年纷纷进行快速扩张，在项目规模、项目数量上扩张速度之快令人瞠目结舌。但其中大多数企业出现了“快速扩张综合症”。如某异地连锁开发企业，负债额高达数十亿，近期因资金供应链断裂而不得不宣布清算；另一个同类型企业，人力资源严重短缺，刚刚招聘的人员未经培训就派到异地当总经理，结果可想而知。实现“资本和规模的快速扩张”本身没有错，关键是有没有资源保障能力，有没有管理基础。没有管理作保障，就像没有制导系统的炮弹一样，往往是升得快，落得更快。反之，如果有明确可行的企业发展规划（包括异地开发计划），有资源管理计划（包括资源获得、整合、利用），有测量、分析、改进措施，则企业发展就像装了制导系统的卫星，在快速上升后步入正常轨道。有利于职务本位的回归许多企业的董事长们“放权不放心，揽权嫌费心”；许多企业的总经理们每天忙于对外公关、对内协调，几乎成了不断开会和协调的机器，而没有时间深入思考。长此下去，企业如何发展？规范化的管理能明确界定各级管理者的职权及相互间的工作接口关系，人人各司其职、各负其责，有利于董事长、总经理回归职务本位，有利于从日常纷繁复杂的事务中解脱出来，做应该做的事（而不是不做事），做正确的事。管理是什么？在实际管理工作中，许多企业的管理者尽管读了不少的管理畅销书，甚至系统地学习了MBA、MIA课程，为什么企业的管理仍然没有根本性的改变呢？其实，管理包括三个层面：管理理论、管理实践、管理技术。管理理论是通用的，但各种理论都有自己的适用范围和条件。任何一种管理理论都不可能不加区分地直接运用于实际的管理实践。脱离实践的管理理论学习正是违背了“学以致用”的古训。这就好像刚刚在一家五星级酒店里吃了一顿美味大餐，但总有一种 “没吃饱”的感觉，回到家后还得喝点稀饭、吃点咸菜。因此，我们不得不面对这样的问题：管理是什么？ 管理首先是一种态度管理大师泰勒将管理定义为：计划、组织、控制、指挥、协调。这其实是管理的内涵。而实际上，管理首先是一种态度，是管理者特别是企业的最高管理者（总经理）对待管理问题的一种态度。许多管理者认为：“我们是国有企业，还没改制，要什么管理！”（无可奈何，破罐子破摔）“我们是二、三十人的小开发企业，效益还可以，不要什么管理。”（江湖式企业，短期行为）“我们正在运做着几个项目，忙不过来，等忙完了这几个项目再说吧。”（只重业务，不重管理，一条腿走路）“我是职业总经理，我懂管理，能有问题吗！”（职业经理的通病是“不敢承认管理有问题”）“我们的管理挺好的，没有问题！”（自我满足，无视问题）对管理没有一个正确态度的管理者，不是一个合格的、胜任的管理者。管理是一种必需无论企业规模大小，人员多少，管理都是必需的，是一种客观存在。管理是业务发展的基础，是企业持续发展的基本保障。管理最大的作用是预防（可能发生的问题）和保障（企业的持续健康发展）；管理并不仅仅是为了“治病”，而是为了“强身健体，长命百岁”。因此，管理是一种必需。管理是一种生产力因为“管理是一门科学”、“科学是生产力”，所以管理是一种生产力。企业管理的中心目的是降低成本、提高效率和效益。管理作为一种生产力，能极大地促进企业内部生产关系的调整，理顺所有者和经营者之间、各级管理者之间、部门之间和岗位之间的关系，包括上下级关系和同级之间的接口关系，减少和防止退位和扯皮现象，增强组织合力，提高工作效率和效益。管理是一种过程管理“一尺宽，一里深”。大量的管理实践表明：某些管理，如考勤管理、项目现场管理等，是一抓就灵的；某一方面的管理，如财务管理、售楼现场管理等，抓几个月也会见效的。而企业管理水平的全面提升，从现状到达到一流企业的管理水平，是一个长期的过程。即使是达到与企业业务发展水平相适宜、相匹配的水平，也至少需要一、两年的时间。管理没有立竿见影的特效药，不能“吃催生药”，更不能“剖腹产”，需要持续不断地、坚持不懈地推进。管理更需要强制性导入任何制度的变革均分为诱导性变革和强制性变革两种。对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者。他们对管理有着本能的抵触和恐慌，不希望管理规范。因此很难指望他们主动要求改进管理，就像不能指望“地主领导土改”一样。因此，管理更需要强制性导入。对管理的再认识，是企业“科学发展观”的具体体现。您的管理有问题吗？业务发展速度和企业管理水平匹配吗？房地产企业的管理主要存在什么问题？【宋延庆】物业管理公司的管理比较简单，我们咨询了几十家，有比较丰富的咨询经验和相对成熟的咨询程序。而开发企业的管理要复杂的多，存在的主要问题有：1、不重视管理无视管理问题是最大的问题。多年来，企业已习惯于探讨产品创新、品牌建设、规模扩张等热点问题，而很少关注我们每天不得不面对的管理问题。风风火火的一年即将过去，我们是否静下心来想一下：企业的人力资源管理适应企业的发展吗，销售管理规范吗，工程管理有漏洞吗年底的奖金、分红怎么分？其实多年的“好日子”掩盖了房企的诸多管理问题。房企管理不规范，每年损失百千万！2、业务流程与组织机构设计不符如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。3、职责接口不合理、不明确开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位（不是40多个人）、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干！4、制度没有体系化许多企业几乎没有制度，既是有，也主要是车辆管理、考勤管理等行政性的、个体存在的制度，没有将制度体系化。没有体系化的管理总存在漏洞，管理起来难易度也不一样。