如何突破生产瓶颈--用工荒.doc

从2004年下半年开始，长三角、珠三角出现了“民工荒”，整个浙江省内，劳动力密集型的制造行业几乎一直在为“用工短缺”而犯愁。2004年第三季度，该省劳动力市场需求人数约134万人，求职人数约88.1万人，缺口比重为34.25%，广东缺口100万左右，2005年1月24日羊城晚报报道，广东省缺工200万人，2005年4月28日第一财经报报道，“民工荒”现象呈西移之势，媒体时而出现类似之报道。又有像黄华华省长这样的地方领导称“不完全赞同民工荒”这样的观念，不管报道如何，招工比前几年难已成事实，尤其是素养较好或有一定技能的员工，未来五年的发展趋势招工将越来越难。这种现象发生在中国这个劳动力既多又便宜的国度看起来简直不能理喻，我们不妨反思一下，是美、德、英、法、意、日等经济强国的经济发达还是本国发达？是他们的劳动力贵还是本国贵？是他们的劳动力多还是本国多？答案大家都清楚，那为何他们未出现民工荒而我们出现呢？这就是差距！造成这个所谓的“民工荒”本人认为有两大原因：一、企业对聘用工人的要求越来越高，造成市场符合要求的民工越来越少二、民工对福利、待遇、环境等综合要求越来越高出现如此的双高现象，在民工素养和技能未大幅上升及企业的管理、福利、待遇未明显提升的今天，出现所谓的“民工荒”是必然的，也是必要的，更是未来发展所需的。企业在面对民工要求越来越高的今天，如何留住老员工如何招聘到优秀的新员工，却能为自身带来更大的效益是我们关心的话题，也是我们与经济强国之间的差距。首先我们要讨论出现双高现象的原因是什么？原因只有两个：一、随着我国经济持续的快速增长，全国各地各种各样模式的的企业像雨后春笋般的建立，企业数量的快速递增，当然用工需求也越来越多，民工可选择的空间也越来越大。随着市场竞争的白日化，企业需不断导入新的管理技术、新的管理模式、新的设备、新的技术来降低运作成本，提高市场的竞争力，而新的环境下对员工的要求也越来越高，因为优秀的员工能使企业的运作能力更加稳定，为精益生产提供扎实的运作基础，所以优秀的老员工和有一定技术基础的民工越来越香。综合上述的问题，企业想要在竞争如此激励的市场中留有一席之地，必须通过自身的改进来提升自己的竞争力，出现所谓的“民工荒”说明我国大部分企业发展已出现瓶颈。留住老员工招聘到优秀的新员工就是提高企业竞争力的主要来源之一，能帮助企业快速突破发展的瓶颈，留有很多种方法，当然最好的方法产生的结果是：既能留住优秀员工又能提升企业效益又能为客户让利。那么企业该如何做呢？首先企业必须了解自身的状况找出差距，即企业的优势在何处、劣势是什么、机会是什么在哪里、威胁是什么何时，如何了解有许多方法。我有一个方法能快速测量与世界级优秀工厂之间的管理差距，您的企业的总合生产效率与优秀工厂的差异，总合生产效率=理论单件生产周期生产的良品数/负荷时间100%，注：负荷时间=上班时间停止时间（规定休息时间,如早会时间、吃饭时间、清洁卫生时间等等）请您立刻计算，然后再看下文。现在您的总合生产效率已计算出来了，那么我们就和世界级优秀工厂进行比较吧！世界级优秀工厂的总合生产效率为96%，请问您的数据与他们的数据相差多少？这个差数就是您的工厂比优秀工厂多损失的效率。想一想您如何与他们竞争？您还有什么优势？您如何与他们正面抗击？据我对众多企业的测评，企业一般水准在50%-70%之间，好一些的企业能达80%多，更好的竟达到90%以上，更有甚至超过100%，难道真有吗？后来我到现场了解后得到，这些测评结果非常理想的，大多连标准工时都定的不合理，经正确测评后有些竟未达到50%，这个差距就更大了，真的叫做不知不觉！那么标准工时如何得来呢？优秀工厂的理论单件生产周期=设备生产公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间。许多企业在设定标准是未受任何影响的情况下工作最快速率（1+疲劳度），这本身没错，错就错在管理认为这样的疲劳度是合理的所以定的较高，也未经改善或改善力度不大，现场管理者应不断去降低作业者的疲劳度并降到最低点，差距就是优秀工厂的疲劳度低于8%，所以制程能力非常稳定。现在您可以从新计算一下，看看现在的差数。假设您的工厂通过努力后达到了90%以上，您将这部份增加的利润分成5份，3份作为企业的利润，1份奖励员工作为报酬，1份让利给客户作为优势竞争力，这不是企业、员工、客户三赢吗？员工的收入大幅增加后，您还担心留不住员工吗？您还担心找不到优秀的民工吗？员工由于想保住高收入，他们的素养不提高还行吗？您提供给客户质优价廉的产品，客户还不找您吗？这是一个良性的循环圈，您想要吗？想要！就立刻行动！现在立刻去找出影响效率的环节！立刻进行分析并确定主要原因！针对影响最大前3项原因立刻提出改善措施！立刻实施并保持成效追踪！祝您的企业快速突破瓶颈！下文主提：损失在何处作者简介：香港爱迪泰高级培训师、起华管理咨询首席顾问师、美国认证协会金牌讲师，高级国际注册职业经理人，多家企业的顾问,专职生产管理培训师。如何突破生产管理“瓶颈”-贺氏管理咨询贺余伟(2008-06-11 13:28:54) 转载标签： 生产管理咨询财经分类： 四川管理咨询 如何突破生产管理“瓶颈”主题词: 生产 生产班产量 时产量生产效率生产机组生产班组 生产能力子块06F 如何突破生产“瓶颈”孙块01F 生产“瓶颈”的逻辑思维引导面对销量大幅回升的良好势头，对生产“瓶颈”及其对策的深入研究，积极采取可行的具体措施，切实解决各种性质的“瓶颈”问题是目前生产管理的首要问题。现就生产“瓶颈”的全面认识、相应对策和工作推进提出我们的基本思路。一、 不同口径和内涵的生产“瓶颈”、产量供不应求的生产“瓶颈”公司在整个生产经营过程中，出现生产量不能满足销售需要、实际生产能力限制了销量增加的现象可称为生产“瓶颈”，即生产的总产量“瓶颈”。产量供不应求的“瓶颈”是所有人的共识。这种“瓶颈”已经给公司造成机会销量的损失，十分有害于企业的经营发展和经营效益。各分公司生产部对这种“瓶颈”必须预测和警惕，千方百计把这种“瓶颈”消灭在萌芽状态。公司一经出现产量供不应求的“瓶颈”问题，生产部负责人应承担未提前预报和未采取有效防范措施的责任。2、限制生产效率提高的生产“瓶颈”在任何时候，都存在限制生产效率提高的因素，即生产效率“瓶颈”。机组生产的时产量、班产量首先受人与机组的组合中效率最低的那个因素（人或设备、设备生产线中的某一个环节）限制。这个制约机组生产效率提高的首要因素就是限制生产效率提高的第一个“瓶颈”。生产效率“瓶颈”在任何企业都经常存在。生产管理者对生产效率“瓶颈”必须常抓不懈，绝不能因为没有出现产量供不应求的总产量“瓶颈”而不去突破效率“瓶颈”。想方设法通过突破“瓶颈”来提高生产效率是生产管理的经常性工作，是生产管理的精髓和要义，更是有效防止和解决供不应求的总产量“瓶颈”最有效、最可靠的途径和方法。不突破效率“瓶颈”，不提高生产效率，公司在销量增加和未增加的情况下供不应求的产量“瓶颈”迟早都会出现，甚至出现了供不应求的总产量“瓶颈”也难以得到有效解决。所以，生产管理者预防和解决生产“瓶颈”问题，最高明、最有效、最不能懈怠的是预防和解决生产效率“瓶颈”。解决生产“瓶颈”最经常、最大量的工作是突破生产效率“瓶颈”。3、“瓶颈”因素细分归类按限制因素的状态分类可分为：硬件“瓶颈”和软件“瓶颈”。由设备直接产生的制约效率提高的“瓶颈”因素叫做硬件“瓶颈”。由人、管理不善和生产技术问题导致的“瓶颈”叫做软件“瓶颈”。在硬件“瓶颈”中要细分各单机“瓶颈”（如制粒机“瓶颈”、粉碎机“瓶颈”、混合机“瓶颈”等）。在单机“瓶颈”中又应细分单机“瓶颈”因素（如制粒机老化因素、坏件因素、环模因素等）。硬件和硬件的单机“瓶颈”又可分为绝对“瓶颈”和相对“瓶颈”。绝对“瓶颈”指机组或单机生产潜能发挥到设计理论值而使效率或产量受限的“瓶颈”。绝对“瓶颈”一般无法改变，只能靠新增或更新设备的办法才能解决。相对“瓶颈”指机组生产线或设备单机只要经过维修保养、适当技改或采取其他的适当措施就能突破限制而使设备的生产效率提高的“瓶颈”。相对“瓶颈”的“颈”通过管理者的努力可以扩大而可塑，可以改变。解决硬件“瓶颈”问题实际上只要进行设备的维护保养、性能恢复、局部技改和科学管理就能解决问题。挖掘设备生产潜力、预防和解决生产“瓶颈”问题，希望和可能就在于突破机组或单机中一个又一个的可塑“瓶颈”。集团所属公司在这方面的任务既十分繁重又大有潜力。软件“瓶颈”完全由管理、技术等到原因导致。诸如：工人积极性不高、配合协调差、技能低下、生产安排不当、人机组合不妥、单机功率不匹配、单机工序可塑“瓶颈”未及时突破可导致生产“瓶颈”出现，是由管理问题导致的。因此，软件“瓶颈”也可称作管理“瓶颈”。生产管理者必须明白：管理“瓶颈”在任何一家公司都不同程度地存在，任何一家公司以提高管理水平的方式来突破生产的管理“瓶颈”都有很大潜力可挖，解决管理“瓶颈”的全部责任属于生产管理者，生产管理者在解决生产的管理“瓶颈”中地位突出而责任重大、任务艰巨而大有可为。二、 解决生产“瓶颈”思路建议1、硬件“瓶颈”因素分析测算分析测算生产“瓶颈”的设备因素时，把管理等软件因素假定为最佳状态。第一步分析测算硬件，设备的潜能（发挥）系数。设备潜能（发挥）系数=设备实际达到的生产能力（小时产量）设备的理论（设计）生产能力（小时产量）。第二步分析折算设备可能的理想潜能（发挥）系数。设备可能的理想潜能系数=设备实际可能达到的最大生产能力（用设计理论值，扣减换料减少产量、设备陈旧减少产量后的生产能力。一般应确定在集团内相同设备达到过的最大生产能力的水平上。）设备的理论（设计）生产能力。第三步计算设备的可挖掘潜力系数。设备的可挖掘潜力系数=设备可能的理想潜能系数设备潜能系数。第四步设备“瓶颈”因素排序。根据设备的可挖掘潜力系数，分析把设备可挖掘潜力系数完全发挥出来的各项制约因素，即“瓶颈”因素。然后把分析出来的各项设备因素按工序单机实际生产能力从小到大依次排列。2、软件“瓶颈”因素分析研究分析研究生产“瓶颈”的管理等软件因素时，把设备因素假定为最佳状态。生产“瓶颈”的管理等软件因素包括：管理者的计划、组织、指挥、协调水平和能力；工人的责任心、积极性、技能、协调；产品的配方设计、原料药物品质等。生产管理干部应从这些管理软件因素中找出全部限制生产效率提高的“瓶颈”因素来，把阻碍生产效率提高的因素按照其对效率提高的制约程度依次排列。3、解决生产“瓶颈”问题对策硬件“瓶颈”的解决思路“瓶颈”的“颈”是一种比喻，但应该肯定的是生产这个“颈”不是“玻璃颈”而是可以扩大的可塑“颈”。解决硬件导致的生产“瓶颈”的步骤如下。第一步重点、全力解决“颈径”最小（在机组生产线上时产量最小而制约最大的那个单机或工序）的“瓶颈”问题。“颈径”最小限制最大的那个硬件“瓶颈”属于非突破不可的“瓶颈”，如马主公司的制粒机时产量太小，严重制约了粒料产量而导致产量供不应求的“瓶颈”，就属于非解决不可的“瓶颈”。硬件“瓶颈”的形成也可能存在多种原因，在解决硬件“瓶颈”问题时必须全面研究、找准并验证导致“瓶颈”的确切原因，解决“瓶颈”问题就是想方设法从根本上消除这些造成“瓶颈”的原因。造成一台单机或一个工序的“瓶颈”往往可能有多种原因，在解决“瓶颈”问题时要尽可能全部消除这些原因。在解决“颈径”最小、限制最大的硬件单机“瓶颈”问题时，如果在采用了对设备操作、维修、小型技改等可能的“扩大颈径”的全部方法后，仍不能解决“瓶颈”问题，那就确实证明设备已经丧失了恢复较大生产能力的可能性，需要更换单机来消除单机或工序的“瓶颈”问题。第二步全面解决不花钱或花钱很少也可以解决的硬件设备的“瓶颈”问题，在解决了机组生产线上最严重的设备单机或工序“瓶颈”后，对其他制约生产能力不是很突出的单机“瓶颈”也应想方设法解决，但必须按经济上合理划算的原则行事，对不花钱就能突破的效率“瓶颈”问题，无论目前对我们造成的压力大或小都必须立即解决，对花钱较少（费用在被整改设备新购置价格的以下）的非首要的设备“瓶颈”也应在首要设备“瓶颈”解决后有计划地及时解决；对花钱较多（费用在被整改设备新购置价格的以上）而属于非首要“瓶颈”的设备整改可暂缓进行或应在经过慎重权衡后再进行。有计划、分步骤、尽快解决全部软件原因导致的生产“瓶颈”生产的软件“瓶颈”是由人员、管理水平、管理力度、生产技术等原因导致的“瓶颈”。解决这些问题一般不需要专项花钱或花钱较少。而且，解决这些问题本身就是生产管理干部责无旁贷的经常性工作。生产管理者必须坚定不移、千方百计地全面解决好生产软件“瓶颈”。三、工作交流与嘱托现提出几点推进解决生产“瓶颈”工作的建议要点：、首先解决认识问题解决“瓶颈”问题的工作家家公司都有份。从上述对生产“瓶颈”的认识交流已经很清楚：你所在的公司如果暂时没有出现产量供不就求的生产“瓶颈”，但你对限制你公司提高生产效率的众多“瓶颈”因素万万不可等闲视之。、分析谋划、制订工作方案。解决生产“瓶颈”的工作既不能等到“水淹到脖子了”才着