年度绩效考核工作思路.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：1755696322002年DSJ年度绩效考核工作思路绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司年度绩效工作提出如下思路：有关说明一、绩效考核所要发挥的功能管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是进行内部监督的途径。绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司的勤政廉政，克服不正之风。激励功能。将绩效考核结果与员工报酬结合，决定员工加减薪，真正体现了员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。绩效考核的目标具体一定的挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃子”，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。导向功能。绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合期望，促使员工自我管理水平的提高。绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、做事。通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，满足员工的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力的提升和核心竞争力的提高。二、绩效考核的定位以人为本，体现尊重人、关心人、促进人，始终将人放在第一位。将部门绩效与员工绩效结合起来，使部门与员工拧起一股绳。将绩效管理与员工的职业发展、职业生涯设计紧密结合，促进组织目标与个人目标的共同实现。将管理者与员工视为合作伙伴，在员工的职业发展中，给员工提供咨询、解决难题、启发思路、鼓舞士气的作用。三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应，对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果，不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面，搞一家之言，实现考核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。公平公开：同部门人员觉得考核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。考核的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开，接受监督，不断提高考核质量。全员参与：实行360度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于一体。（02年实现一部分）发展提高：即考核的最终目标。通过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。四、绩效考核的程序安排（一）考核准备阶段1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算（会务费、培训费、资料费等），做好物质准备，收集整理平时考核记录。2、思想准备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标准、考核方法和考核纪律等。3、工作准备：调研分析（1个月），制订绩效考核战略及策略（1个月，重点工作，充分体现公司的战略部署），制订考核手册（2个月，注重考核科学性、实践性、多样性、定期性、反馈性），调查分析（20天），考核培训（前期培训和过程辅导，包括对考核者的业务培训、目标培训以及被考核者的观念引导、态度调整以及必要的业务技能训练，帮助被考核者排除障碍，达成目标），确定评价要项（即目标设置，年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点与努力方向，目标具有针对性和可测量性）（二）考核实施阶段（注意实施过程的流畅性和可操作性）部门考核（检查工作，并评定业绩，确定等次），人员考核（计分，排序，确定等次），绩效面谈（绩效考核结果与被考核者见面，主管与被考核者共同针对考核结果交换看法与研讨面谈，获得被考核者的认可并在考核表上签字），绩效改进（进行绩效总结，分析成绩与不足；确定绩效改进目标，突出不足，拟订具体的行动方式与改进措施，与下年度的考核目标一起保存；提供资源方面的保障，促进绩效的改变和提高），统计汇总，书面通知被考核人，考核申请复核（部门：人力部，15日内提出意见，不影响原结果的执行），绩效公开（三）考核结果兑现（1个月，下年度农历年春节前）包括物质激励和精神激励。用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。（四）考核的监督公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为的公平公正。（五）后期工作总结提高（完成第一次考核后1个月内，系统地调整修改原考核制度，使其完善），资料存档（由办公室具体操办）部门绩效考核实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识，鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和，迫使员工与部门结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同发展。考核方法及分值安排由此2002年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，2002年的年终考核无法进行目标管理考核法。2002年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行年度工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外，由考核小组对各商业部拿出通用量化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作计划，选定核心内容作为2002年度的工作目标，并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标（量化）部分，并施行量化考核。部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。商品部考核：定量考核（关键绩效指标）占60，定性考核占40非商品部考核：定量考核占40，定性考核占60考核内容一、关键绩效指标定量考核（员工绩效考核定量评分表见附表）根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准，故2002年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考核标准，非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。二、过程控制指标定性考核（员工绩效考核定性评分表见附表）部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识公共评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供五项指标各占五分之一的比重。考核结果以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门（10%）：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励良好部门（30%）合格部门（50%）基本合格部门（10%）：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定顺序。员工考核考核原则1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则，考核以上级考核为主，具体体现在上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成部分，占一定比重。2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作，完成本职位工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情况，作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。3、定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成，绩占较大比重。考核方法及分值安排主要使用三种方法：上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考核表中。为减少绩效考核的复杂性，2002年营业员、收银员暂不进行员工互评；一般管理人员不进行下级评分；全体成员暂不进行服务对象评分。普通员工考核：主管评分占60，管理人员占40一般管理人员考核：主管评分占60，同事占40主管考核：与部门绩效考核结果一致考核内容（员工绩效考核评分表见附表，管理人员的考核内容较普通员工多）德：即员工的思想政治、工作作风、道德品质的表现。分四类：思想政治：政治倾向与理想志向、价值观念与群众意识工作作风：工作态度与主人翁精神、忠于职守、培养人才、提合理化建议社会公德：遵守法律、维护公共利益、尊重他人与团结协作职业道德：廉洁自律、遵守纪律、服务态度、公平公正能：即员工从事工作的学识和才能。分三类：知识：文化水平、专业知识水平、工作经验、积极自学与参加培训技能：技术能力、口头书面表达能力、规划决策与组织协调能力、沟通与解决问题能力、创新能力、管理监督能力、人际关系体能：年龄及健康状况勤，即员工的积极性和努力水平。具体包括：工作积极性、工作努力程度、责任心、出勤率、工作干劲与主动性、爱岗敬业与忠于职守绩，即工作的实际效率和效果。具体包括：工作质量、工作数量、成本费用、创造效益、其他贡献、交办工作完成情况考核项目构成1、经理室成员：德能勤（60分，各20分）绩（40分）2、商业部员工：德能勤（60分，各20分）绩（40分）3、非商业部员工：德能勤（30分，各10分）绩（70分）人员考核等次（得分为参照，以定等比例为准，体现优胜劣汰原则）考核表现 得分 考核等次 任用情况 人数比例优秀 91100 优秀 奖励 1015良好 7690 合格 保留 7580一般 6075 基本合格 连续2次基本合格或累计3次不续签劳动合同 10（具体比例由总经理室研究确定）较差 60 不合格 不再续签下年度劳动合同 很差 40 定等原则以下情况不得评为优秀等次：迟到X次，违纪X次、犯过失一次。以下情况直接确定为基本合格等次：以下情况直接确定为不合格等次：违反廉政手册规定人员，当年只能被为基本合格或不合格等次。考核结果的使用与兑现1、经理室成员考核结果与年薪制度相对应2、根据部门绩效考核成绩，确定部门名次和考核等次。部门绩效考核结果与部门负责人考核结果相同。3、根据部门绩效，确定部门绩效奖金金额4、利用“调节系数”调节，将部门绩效与员工绩效紧密联系起来（1）公式：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分部门绩效“调节系数”（2）部门绩效“调节系数”的确定先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8,其他员工的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5,其他员工的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他员工的“调节系数”为0.8。5、物质奖励：按照调节后的数值，分配所有员工绩效奖金。分配方式为：合格部门负责人和员工绩效奖金金额为平均数，其他部门负责人和员工绩效资金金额为平均额“调节系数”。充分体现绩效与收入的充分挂钩。6、精神奖励：对先进部门进行奖励；对先进部门负责人给予奖励。如有晋升机会，优先考虑先进部门负责人；对有杰出贡献的员工给予奖励。受奖优秀员工原则上从先进部门、良好部门和合格部门中的优秀等次员工中产生，占比分别为50：35：15，基本合格或不合格等次的员工原则上不得评先授奖。兑现细则（与工资结构结合起来执行）1、优秀合格等次绩效工资上浮20员工连续3年优秀或5年合格，晋升一级职务工资考核晋升工资档次从考核年度的下一年1月份开始执行员工考核被确定为合格以上等次的，以本年度12月份基本工资额为标准，发给一个月的奖金员工考核连续2年优秀或连续3年合格，具有晋升职务的资格。对年度考核优秀的员工，公司按奖励规定予以奖励2、基本合格等次绩效工资下浮20基本合格人员下一年度降一级职务工资担任职务的人员降低一级职务连续2年基本合格人员，公司停止签订下一年度劳动合同。累计3年基本合格人员，公司停止签订下一年度劳动合同。3、不合格等次公司停止签订下一年度劳动合同。考核组织与责任分工一、考核组织成立由公司主要负责同志组成的考核委员会（非常设性机构），制定考核工作的方针、政策，并部署实施。成立由各部门负责同志组成的考核领导小组（非常设性机构），负责考核工作的有关工作。人力资源部具体负责考核方面的具体事务性工作，做好服务工作。办公室做好绩效考核资料的立卷归档工作。另有公司纪检监察委员会，监督公司的绩效考核工作。公司考核组织的工作原则：认真负责、办事公道、坚持原则、客观公正、接受监督。二、责任分工责任人：各级直线主管协调人：各级人力资源部门审批人：责任人的上级主管（主要是把关而不是替代）监督人：公司纪检监察委员会注意事项一、考核时间及考核结果应用年度绩效考核工作原则上在上年度财务结算完成后30日内完成。考核结果的应用，即关于绩效考核的物质奖励和精神奖励，原则上在下年度的农历年春节前兑现。二、完善绩效考核的配套系统绩效考核是提升企业绩效的一个方面，公司必须同时完善多项配套系统，比如人力资源规划体系、薪酬福利体系、培训开发体系、调配管理体系以及企业文化体系等，而职位分析体系更是绩效考核体系的一项基础性工作。整个人力资源工作是个系统工程，绩效考核体系是其中的一环，公司要以绩效考核为突破口，不断完善其他配套系统的建设，促进企业人力资源管理的规范化、系统化。三、绩效考核目标设置的重点和难点目标设置是指年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点与努力方向，目标具有针对性和可测量性）来源：（1）公司目标部门目标岗位目标，逐级分解形成员工工作目标，形成千斤重担人人挑，人人肩上有指标；（2）部门建设重点的工作要项；（3）员工职位说明书形成的常规性工作要项；（4）员工本人有待改善提高的提升性工作要项（含上年度考核的改正和提高内容）；（5）临时应急性工作要项。制定评价目标及标准的要求：（1）目标包括员工的德能勤绩等内容，内容具体明确，避免空泛；（2）目标具有可测量性，标准明确，应尽可能的量化，无法量化的应具有客观的定性描述；（3）具体限定工作目标的完成时间；（4）目标应该符合现实，是可实现、可达到的，既要先进，也要合理；（5）目标应经评价者与被评价者双方认可，双方应充分沟通，达到共识，协调一致。此外，很有必要进行期中绩效检查。四、克服五种效应，消除绩效考核误差晕轮效应：由被考核者在某一点上具有明显特征，使考核者看不清被考核者其他方面的特征，产生晕轮般的感觉，即“以点概面，以偏概全