《战略管理--艺术和实务》浙江大学MBA经典讲义.ppt

,战略管理 艺术与实务,the art & practice of strategic management,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第2页,引言 mba到底是什么？,工商管理硕士（master of business administration） 怎样管理（ management ）？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第3页,引言 什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第4页,引言 管理研究意义与战略管理？,管理就是管得有“理”？ 核心：让人愉快高效地做正确的事。 依据：个人、组织、社会存在意义。 战略管理涉及组织生存之“道”？ 方向正确+运作高效+心情舒畅。 伦理准则+事实规律+主观感受。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第5页,引言 问题导向型sm整体构架,第1篇 战略管理总论：核心、基准、原理 第2篇 战略决策前提：使命、环境、实力 第3篇 战略三维构架：优势、发展、互动 第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第6页,第1章 战略理论核心 1.1 战略基本问题：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”）,为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？,企业的业务是什么？ （当前状况）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第7页,1.1 战略基本问题 起点不同的两种循环,核心：能否良性循环？ 追求私利（个人或企业目标）不择手段？收入增加可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 为顾客与社会提供最好的产品或服务手段合法？收入增加自然（？）满足个人及企业赢利目标。,竭力追求企业 最大私利： 自我目标,尽力提供社会 最好服务： 顾客目标,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第8页,1.1 战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第9页,1.2 战略理论本质 三假设：知己知彼明方向（目标）,环境：认清现状、符合实际。 使命：达成共识、积极投入。 实力：动态发展、灵活适应。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第10页,1.3 战略实践误区 缺特色：战术与战略混淆,关注如何做甚于关注做什么。 仅关注学可能导致创新不足。 各企业业务趋同，恶性竞争。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第11页,1.3 战略实践误区 当前企业经营十陷阱,品牌塑造炒作化 入世恐惧扩大化 市场建设表面化 电子商务技术化 企业影响个人化 管理学习教条化 新老交替封建化 产权界定绝对化 民营企业政府化 内部管理形式化,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第12页,1.4 战略根本出路 三出路：特色、取舍、组合,特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第13页,第1章 小结（1） 三问题、三假设、三出路战略管理构架,质疑 学会提问三问题 （是什么？应该是什么？为什么？）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第14页,第1章 小结（2） 企业战略“疑、思、解”循环,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第15页,第2章 战略思考基准 2.1 战略分析基点：四个隐含假设,长期稳健经营：眼前与未来 人类潜能开发：做人与做事 和合发展观念：竞争与合作 多个角度思考：视角与见解 （从人入手，战略与人生，解决能动可为问题）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第16页,2.2 战略伦理准则 伦理两难困境与现实准则,道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理 两难困境：“脏手”问题、可逆测试 个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段 组织：环境营造需以制度来保障道德行为，而不仅仅依赖于人们的觉悟。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第17页,2.3 战略自我超越 自我超越16字,改变假设：变通 观察倾听：接受 感悟运用：力行 交流提高：互动,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第18页,2.4 战略管理任务 战略管理过程：三阶段,企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌,战略形成,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第19页,2.4 战略管理任务 确定拟做什么（1）,分析：现状 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 筛选：现有 拓展：潜在,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第20页,2.4 战略管理任务 确定拟做什么（2）,什么是可、该、能、想、敢做？ 什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？ 什么属别无选择？什么可相机抉择？ 如何改变与拓展可选范围？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第21页,第3章 战略定位原理 3.1 外部机遇理论,机会类型：政府、投机、管理、金融，赚不同钱要求不同的能力。 机会变化：政策、关系、技术、管理，发财越来越靠内部实力。 机会把握：面对动态变化的机会，必须要有很强的环境应变能力。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第22页,3.1 外部机遇理论 行业结构分析：人怕入错行？,找到好行业一定能赢利？ 不好行业中经营必困难？ 有夕阳行业无夕阳企业？ 有夕阳管理无夕阳产业？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第23页,稳定低收益 e.g.地摊等,3.1 外部机遇理论 能否找到长期高收益行业？,行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系,风险低收益 e.g.返点经销商等,稳定高收益 e.g.某些出租车等,风险高收益 e.g.彩电、空调等,高收益持续性：获利能力资本化会导致收益平均化,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第24页,3.2 内部条件理论 是金总闪光？,核心能力 组织内部围绕战略形成的一系列互补技能和知识的组合；它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：总裁预见及洞察力、一线执行能力。 建设措施 能够统领企业权力结构。 由总裁或主要领导负责抉择。 在一定时间内只能选择1-2个能力加以培植。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第25页,3.2 内部条件理论 战略资源与能力,资源与能力概念 资源：外显、静态、有形客观使役对象。 能力：潜在、动态、无形主观能动条件。 资源与能力关系 能力必须依附于资源，拥有资源就发展。 能力不需要资源支撑，留住人才就发展。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第26页,3.2 内部条件理论 信息丰富？重负？知识丰富？,世界更易沟通：传播知识？还是“混乱”？ 复制而非原创：“信息”增多？“知识”变少？ 信息处理能力：熟识字典？还是语言运用？ 网络时代瓶颈：人的消受能力有无显著提升？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第27页,3.3 内外匹配理论 机会与能力结合：权变定位,只有与机会匹配的能力才构成优势。 对无能者来说，机会就是一种威胁。 态度选择：等待、寻找、创造机会？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第28页,3.4 互动整合理论 主客观沟通（能动进化）,指导思想：让人更合作，还是更分裂？ 运行原理：主客观、内外部相互影响、互为因果，自我实现或否定。 管理措施：消除理智上所知障与情感上烦恼障，实现内外有形物质资源、无形信息理念整合沟通、认知互动。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第29页,3.4 互动整合理论 内外战略优势来源,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第30页,3.4 互动整合理论 组织内外战略互动,战略投资,战略设计,企业战略构想,资源分配,成败界定,产业范畴响应,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第31页,第3章 战略定位原理 小结：要点提示,外部环境影响：产品-市场 内部条件决定：资源-能力 内外环境匹配：机会-实力 主客能动演化：内-外互动,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第32页,第2篇 战略决策前提,第4章 明确使命目标 立身之本 顾客理念 使命构想 目标表述 第5章 了解外部环境 战略要素 发展态势 市场力量 顾客分类 第6章 认清自身实力 服务流程 组织结构 特异资源 内外综合,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第33页,第4章 明确使命目标 4.1 企业立身之本,顾客、股东、员工、社会“四满意”。 “四满意”各主体间关系协调？ “四满意”之间良性互动？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第34页,4.2 常见顾客理念 顾客到底是什么？,顾客是上帝、永远正确、完全满意 顾客是傻瓜、刁民、奴隶 帮顾客解难 单向假设，忽视互动，知易行难,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第35页,4.2 常见顾客理念 顾客理念核心是什么？,平等、双向 操作误区：单向“由己推人” 建议： “人所欲，己所为” + “己所欲，施于人” “根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（ted levitt） 只有回头客才是真顾客； 只有能向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第36页,4.3 使命构想措辞 作用与要求,作用 阐明意义 明确方向 协同歧见 要求 体现企业特色 反映企业家个性 不能仅靠外部策划 体现企业深层价值 从直觉上升为理性思考,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第37页,4.3 使命构想措辞 要素与表述,参考要素 最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工,表述操作 愿景展望而不是途径说明 窄到能说明特别兴趣领域 提高一档抽象水平且可行 宽窄示例 铁路-运输 保险-金融服务 电视机-通讯 打字机-办公设备,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第38页,4.4 目标表述要求 目标表述smart,s 明确specific、可拓展stretching m 可衡量measurable a能达到attainable、可接受accepted r 有关联relevant、能记录recorded t 可追踪traceable、有时限time-bound 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第39页,4.4 目标表述要求 目标表述问题示例,实现利润最大化 成为行业中最盈利企业 增加销售收入与销售量 2003年增加15%的广告费支出 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第40页,4.4 目标表述要求 不符合smart是否也行？,宗教的终极目标是否符合smart？ 传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？ 意义认同，达成共识，操作可行，即使违背smart原则是否也无所谓？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第41页,4.4 目标表述要求 战略与财务目标辨识,战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。 本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第42页,使命目标表述 小结,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 体现企业特色，反映企业家个性， 结合环境、实力，提升企业存在意义， 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第43页,第5章 了解外部环境 5.1 外部战略要素,环境：短期不可控影响因素 外部环境分析：递进四层次 社会宏观大势研判 行业中观前景考察 微观经营环境分析 企业市场需求透视 外部战略要素：机会与威胁,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第44页,5.2 行业发展态势 基本分析方法,行业竞争力量：五种竞争力量模型。 行业活动成本：价值创造活动成本。 行业利润结构：产业链盈利性分布。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第45页,5.2 行业发展态势 五种竞争力量模型,同行企业间的竞争,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第46页,各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct),5.2 行业发展态势 活动（作业）成本分析,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第47页,5.2 行业发展态势 产业链利润结构分析,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第48页,5.3 六种市场力量 顾客导向市场互动关系分析图,中间买方企业买主及买主的买主,本企业,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第49页,5.3 六种市场力量 企业及厂商之间互动关系,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第50页,5.4 顾客行为分类 四类基本顾客,企业品牌顾客 竞争品牌顾客 随机流动顾客 潜在市场顾客 哪些顾客对企业当前及未来的盈利与人气最具影响？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第51页,最终买方 终端顾客 企业 生存之本,5.4 顾客行为分类 提升顾客回头率与引荐率对策,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第52页,大众沟通 整合沟通,5.4 顾客行为分类 整合沟通分析,建好顾客资料库，采用顾客行为信息作市场细分。 加强物流配送、双向交流、接触体验、整合沟通。,需求同质，产品标准化,以产品为焦点，寻找顾客，内涵“顾客请注意”,以顾客为焦点，发现需求，内涵“请注意顾客”,需求异质，产品个性化,增大信息量，取代顾客原有印象,信息一致性，长效积累效应,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第53页,汽车零部件厂家生产所需资源供应商,5.4 顾客行为分类 a企业顾客配送服务体系,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第54页,5.4 顾客行为分类 顾客配送服务对策,课内讨论： 生产厂家低成本不一定会有最终市场低价？ 渠道：抓住能影响终端顾客的渠道终端。 配送：精简不创造顾客价值的中间环节。 重点：通过渠道终端逐步培育忠诚顾客。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第55页,第6章 认清自身实力 6.1 顾客服务流程,概念：创造顾客价值活动全过程。 分类：顾客服务与生产任务流程。 支撑：立体多节点网架服务结构。 分析：突破经营现状，体验顾客解题过程。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第56页,6.2 组织软硬结构 案例剖析与关注重点,问题举例 急诊重症住院难？学校进修手续繁？大小公司对电路加密要求不同反应？ 软硬匹配 有形机构、物流，无形权力、信息。 三流协调 指令传递、信息流转、投入产出流。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第57页,6.2 组织软硬结构 组织结构随企业成长演变,简单组织,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第58页,6.2 组织软硬结构 建立战略所需组织,宗旨：简洁、高效、愉快，满足实现战略使命与目标的要求。 步骤： 确定战略实施关键活动及相互关系； 将活动组合成单元并对各单元授权； 界定各单元相互之间信息流转关系。 权变：随公司增长、环境变化、管理能力、流行模式等而变。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第59页,6.3 特异资源能力 流程、结构、能力三者关系,流程：做什么活动任务 结构：如何做支持框架 资源能力：谁来做生命活力 为顾客提供有形及无形两方面的完整价值。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第60页,6.3 特异资源能力 内涵与表现、有形与无形,内涵特点：不可流动、不可模仿、潜移默化、顾客价值。 外在表现：找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力。 相互关系：能力主导资源，例如：硬件优秀的差劲宾馆。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第61页,6.3 特异资源能力 如何争取顾客？,找准顾客：各类顾客分析。 接近顾客：3m公司粘贴簿。 服务顾客：现实与潜在需求。 满足顾客：顾客价值提升。 留住顾客：回头与引荐率。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第62页,6.4 内外要素综合 市场、管理、资源整合,市场：顾客、配送、服务。 管理：流程、政策、制度、文化。 资源：技术、业务、竞合。 方法：顾客服务或生产任务流程的 “需求链”与“供应链”两种管理思路。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第63页,第3篇 战略三维构架,第7章 持续竞争优势 优势来源 构建方法 持续准则 创新发展 第8章 业务演化发展 展开途径 纵向整合 多元经营 组合重构 第9章 市场竞合互动 竞合进化 合作对策 博弈理论 动态定位,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第64页,第7章 持续竞争优势 7.1 竞争优势来源,企业所创造的产品或服务的 总价值vo顾客价值v1企业价值v2,竞争优势是指企业所处的这样一种状态： 以自身实力为基础，能够提供比竞争对手更具顾客价值的产品或服务（包括以挤垮对手为目标、有资源存量支撑的短期亏损降价）。 持续竞争优势：有企业价值的竞争优势。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第65页,7.2 竞争优势构建 如何制定竞争战略？,自我超越：“不可胜在己,可胜在人” “胜人者有力，自胜者强” 三种一般战略：低成本、差异化、专门化 六种特色战略：价格、形象、设计、质量、配套、模仿 弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第66页,7.2 竞争优势构建 顾客价值构成分析,10 主 观 评 分 值,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第67页,7.2 竞争优势构建 如何建立动态竞争优势？,关注现有顾客需求变化 把握潜在顾客需求动向 抓住今天即抓住了未来,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第68页,7.3 竞争优势持续 怎样判定竞争优势的持续性？,学不了：稀缺专用 学不全：积累整合 不愿学：低调处世 不怕学：占先优势 不敢学：不战屈人 难替代：超前突破,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第69页,7.3 竞争优势持续 持续竞争优势分析检核表,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第70页,7.3 竞争优势持续 创造性经济中持续竞争优势,创造性经济不同于工业经济：最重要的资产是思想创见。此时，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。 股东对于资产的拥有与控制：当资产是有形的东西时，股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时，股东没有真正的所有权可言。 公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境：为员工提供更多的个人及家庭服务，创造更为灵活宽松的工作氛围。 彼得科伊，创造性经济，美国商业周刊8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第71页,7.3 竞争优势持续 创造性经济中持续竞争优势（续）,创造性经济中人才流动将更为频繁：硅谷是一种样板，熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办公桌般容易，同时也起到了传播思想与密切交往的作用。 在工业经济时代，公司的战略地位有天然局限性，如能将多少企业、顾客或供应商吸引到它的势力范围内是有限度的。 在创造性经济中，持续竞争优势的依托逐步从有形商人、商品、商场向无形的信息、机制、网络转移，基于信息资产的影响力几乎是无限的。 彼得科伊，创造性经济，美国商业周刊8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第72页,7.3 竞争优势持续 课内分析思考题,试分析你所在单位的竞争优势，指出其中哪些是可持续的，哪些是不可持续的，并在此基础上提出如何建立持续竞争优势的建议。 对于目前不可持续的竞争优势，如何将其转变成可持续的？其主要障碍何在？由谁对该障碍负责？如何消除？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第73页,7.4 竞争优势创新 改变假设、超越自我,真正能持续的竞争优势是没有竞争的优势。 对成功者，创新有时需先学会放弃与忘却。 变不愿、不敢、不能为愿、敢、能、可为。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第74页,7.4 竞争优势创新 顾客为本、突破定势,看人家所看不到 听人家所听不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 学人家所学不到 做人家所做不到 成人家所不能成,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第75页,7.4 竞争优势创新 系统创新的七扇窗户,“每一扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。” 德鲁克认为创新就是改变资源的产出，改善资源对于消费的价值与满足。七扇窗户描述了7项创新来源意外的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变化、人口变迁、观念变化、新知识。 德鲁克创业与创业精神（张志雄：“系统创新的七扇窗户”，南方周末，2000年6月9日第27版。）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第76页,第8章 业务演化发展 8.1 业务展开途径,点、多点或单线、多线甚至网状,横向整合,整合,相关多元,无关多元,集约,进入：购并、自创、结盟,退出：出售、转让、关闭,调整：整顿、紧缩、重构,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第77页,8.2 纵向整合拓展 纵向整合需考虑哪些因素？,后向整合 摩托销售向摩托生产发展 洗衣机厂生产控制电路板 前向整合 扬声器部件生产商向扬声器发展 传呼机生产公司向传呼业务发展 服装面料生产商向服装生产发展,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第78页,8.2 纵向整合拓展 纵向整合或解构战略考虑,纵向市场结构 买卖交易频率 同行竞争力量 产业发展状况 管理操作可能,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第79页,8.3 横向多元经营 专精与多元关系本质？,能否识别出优质业务？ 经营多少种业务为宜？ 是否具备资源与能力？ 经营实践：“单一经营 多元 专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第80页,不宜多元化,不宜多元化,优先考虑多元化,需权衡多元化利弊,竞争地位 强 弱,高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率,8.3 横向多元经营 环境、实力假设与时机选择,竞争地位与业务发展考虑,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第81页,8.3 横向多元经营 多元经营战略问题,进得去 在当前市场有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？ 站得稳 进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？ 有发展 新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第82页,8.4 业务组合重构 bcg组合（增长率/份额）矩阵基本框架,关键：各类业务的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第83页,8.4 业务组合重构 适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第84页,8.4 业务组合重构 战略目标与取舍？,市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高效。 实力增强：优势强化。 其他目标：多种动因。 企业发展与战略演化：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 六个取舍抉择：时机、环节、顾客、次序、协同、方式,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第85页,第9章 市场竞合互动,互动分类：上下游、同行六种力量，个人、群体、组织、社会。 市场不同于战场，有多赢可能，对手灭了会再生。 许多情况下，心态会影响互动行为，从而影响互动结果。,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第86页,9.1 竞合进化原理 竞争与合作定位,竞争、合作是工具，关键在运用 传统观点：不仅追求自己的胜利，而且还要让别人失败躺下。 现代认识：为照亮自己前进的路，无须吹灭别人手中的蜡烛。 创造性地寻求互惠共存发展之道 商场只有永远的利益而没有永远的朋友，注意引导到能使各方获益的最美好境地。 商场争财不争气，争气会妨碍多赢合作，谨防陷入招致各方受损、万劫不复处境。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第87页,9.1 竞合进化原理 课内模拟练习,对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的、三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。 对策说明： 1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。 2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。 3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第88页,9.1 竞合进化原理 模拟对策启示,背叛 vs. 合作 完成对局所需时间 对局双方得分之和 何时更易出现背叛 商誉影响是否连续 背叛是否总能受益,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第89页,9.1 竞合进化原理 问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别,可合作 vs. 不可合作 对策者互相平等，有自由决策权利； 事先不能确知对方将如何选择策略； 无法消灭对方、中途退出或放弃对局； 各方不能改变对方的收益值。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第90页,9.1 竞合进化原理 竞合关系本质,合作基础：关系持续、未来影响重要。 最优对策实例：“先合作，然后一报还一报”。 促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第91页,9.1 竞合进化原理 促进合作：个体及各方行为,对个体对策而言 不要妒忌对方的成功 不要首先背叛 对合作和背叛作出回报 不要耍小聪明 对重复对策双方而言 增大未来的影响 改变收益值 教育人们要互相关心 教育人们要回报 改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗 核心保障 保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第92页,9.1 竞合进化原理 天时、地利、人和：成功三要素剖析,理性：“人和”最具可控性，并可借此达成对更大“天时、地利”的整合。 现实：为什么“人和”局面难形成？ 个人素质：缺乏与人分享及自我欣赏美好事物的精神与能力。 社会群体：人类创造了美好事物，但未能改造自身，学会和谐相处。 希望：社会科学跟上自然科技发展。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第93页,9.2 现实合作对策 军事谋略与商场运作,中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。 这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。 从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。 武俊平，徐英中国老板批判内蒙古人民出版社？年。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第94页,9.2 现实合作对策 善待对手与伙伴,从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。 从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。 处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第95页,9.2 现实合作对策 战略联盟：互补依赖，战略协同,可能性：资源互补，风险共担，市场同创。 必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。 充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第96页,9.2 现实合作对策 长短期战略考虑,购并、合资、合作双方的战略协同性：战略明确清晰，相互具有一致性，是战略结盟成功的重要保障。 重视结盟过程的整合工作，以此来加强公司核心能力、改善效率、提高效益，增强市场竞争力。 指定专人专职负责战略结盟事宜，加强各方沟通，争取获得政府有关部门的支持。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第97页,9.2 现实合作对策 共谋成功条件探讨,共谋协议：形成容易、实施困难 参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。 例：北方箸业协会、全国23家易拉罐厂。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第98页,9.2 现实合作对策 社会生物学的启示,联盟的组织、破坏、重建都很容易，而非一成不变没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。 欺骗和虚伪既不是有德之士要把它压到最低限度的绝对邪恶，也不是有待进一步社会进化删除掉的残留动物特征。它们正是人类处理复杂的社会生活日常事物的谋略。 e.o.威尔逊（edward wilson）：社会生物学：新的综合，李昆峰编译。转引自“新语丝电子文库（）”。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第99页,9.3 博弈理论启示 竞合互动剖析,对策涉及五个因素“parts”，其中任一因素改变都可能导致互动结果改变。 局中人（player） 增值（added values） 规则（rules） 战术（tactics） 范围（scope - space & time）,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第100页,9.3 博弈理论启示 竞合互动出路,在处理市场竞合互动中，企业最易犯的错误是，有什么对策就开展什么对策，面对企业遇到的所有挑战，都不加思索地盲目应战。 改变对策的关键是要从“parts”分析入手，发现能够促进所有玩家多赢的途径，并采取措施引导人们朝此方向发展。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第101页,9.4 动态价值定位 内涵与重点,“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。” 时变过程如何创造顾客价值并实现企业价值？ 敏感性与灵活性：“人所欲”与“己所欲”匹配； 动态价值管理：引导市场良性互动发展； 多点竞争：多区域、多品牌、多产品认知互动。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第102页,9.4 动态价值定位 顾客价值图分析,顾客价值何在？顾客价值=认知利益/认知价格，其大小直接反映了各企业竞争力的相对强弱。 任何偏离等价值线的行动，都有可能打破行业中企业间竞争均衡格局。 动态价值管理：考虑战略行动对行业均衡走向的影响，以防引起全行业亏损。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第103页,9.4 动态价值定位 多点竞合对策,牵制对手：在按区域划分的市场上，如水泥产品，面临外来竞争，固守当地市场，只会丧失份额，而若主动出击，在对方门前设点，则可争回部分市场。 以小搏大：小公司在局部市场降价与大公司争顾客，使得大公司不敢贸然应战，因为大公司的价格策略涉及多种产品。 威慑作用：浙江某企业与江苏一企业共同瓜分某产品南北市场，为防止江苏企业南下，在南京设点销售，投放量不多，但故意不计运费，价格定得很低，造成江苏企业错觉，不敢南下竞争。 行业同盟：相互交流技术，划分市场，共同防止新进入者，以免造成行业情况恶化。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第104页,第4篇 战略配套管理,第10章 战略决策管理 决策准则 决策环节 决策要因 决策陷阱 第11章 战略变革管理 变革透视 资源配置 领导作用 制度文化 第12章 战略激励管理 激励标准 考评重心 报酬制度 激励体系,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第105页,第10章 战略决策管理 10.1 战略决策准则,基点：目前地位、具备资源与条件、想朝什么目标前进？ 要求：原则性（使命与目标）、灵活性（环境与实力变化）。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第106页,10.1 战略决策准则 三层次考虑,基本行为：三合、三公 核心价值：企业文化理念 具体操作：环境适应、实力可行、使命认同,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第107页,10.1 战略决策准则 具体操作：战略实施,弄清三假设、回答三问题、给出三出路 特色：动态核心能力 取舍：业务综合优势 组合：多赢良性互动 内功：变革制度文化,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第108页,10.2 战略决策环节 基本工作程序,战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设； 战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知； 仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案； 经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第109页,10.2 战略决策环节 （1）弄清问题性质,问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差，大到足以引起注意的程度。 它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。 关注重点：所作的问题描述中，哪是主观臆想？哪是客观陈述？哪些因素可控？哪些因素不可控？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第110页,10.2 战略决策环节 （2）确定问题边界,确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，以作为搜集资料及选择方案的依据。 许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第111页,10.2 战略决策环节 （3）制定解决方案,战略决策要求也应该倾听不同的声音，对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。 折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第112页,10.2 战略决策环节 （4）采取解题行动,明确谁应了解此决策：通过内部有效沟通，使有关人员对业务现状与发展目标有清楚认识。 弄清影响战略目标实现的障碍：属于组织管理方面？还是属于心理认知方面？ 找出这些障碍的责任人：只有明确谁对这些障碍负责，才可采取措施，真正清除这些障碍。 确定需要及可采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第113页,10.2 战略决策环节 （5）动态反馈调整,决策由人作出，而人受所掌握信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。 在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。 以上情况表明，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第114页,10.3 战略决策要因 理性与非理性,理性分析： 两利相衡取其重，两害相衡取其轻。 非理性分析：各种难以量化的主客观因素影响。 决策者风险态度 源自外部环境压力 企业文化价值观 决策者个人需要与欲望 组织内外部政治关系 决策者个人认知水平,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第115页,10.4 战略决策陷阱 （1）只说不干,知道许多如何做的知识，因惰性而没行动。 三种不良倾向：使人茫然不知所措。 太多权威只谈问题复杂性。 专找方案不足、总觉得不够好。 太多的权威意见各异、互不妥协。 解决方法：回到战略三假设，弄清各人到底在说什么，战略三出路应该在哪里。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第116页,10.4 战略决策陷阱 （2）心态消极,忽视能动：以积极的心态看待变化，少一点抱怨，多一点行动，会自我实现效果。 情绪传染：领导者在困难与挑战面前，散布“不行了”或“不可能成功”之类负面观点。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第117页,10.4 战略决策陷阱 （3）缺乏支持,将企业整体看作是一架机械大钟，如果缺乏支持整合，则就像是散落一地或相互独立的钟表零件，即使逐个推动也很难实现钟表的整体功能。 企业的支持体系，如：权力、信息、物流、激励等结构，必须能像给钟表上发条一样，不断地给全体员工充电、加能，使员工精神饱满地投入战略行动之中。 从战略实施的角度看，战略决策者必须清楚地认识到，员工没有战略激情与行动，首先要从企业的战略支持体系方面去找原因。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第118页,第11章 战略变革管理 11.1 战略变革透视,如何看待变革（态度）？ 讨论题：在非洲丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？ “变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。 战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第119页,11.1 战略变革透视 战略变革十悖论,出错谁负责？ 制度作何用？ 瓶颈能消除？ 竞合有定数？ 责权须对应？ 授权难见效？ 育人靠培训？ 预算不该超？ 许诺可作奖？ 为人多准则？,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第120页,11.2 战略资源配置 动态核心能力？,人才的灵活适应能力：是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。 变革时代资源配置重点：形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第121页,11.2 战略资源配置 人才潜能与人际互动,用人所长、容人所短：以平凡员工创造非凡业绩。 提升企业存在意义：工作既为赚钱也构成人生。 内部互动、内外互动：在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第122页,11.2 战略资源配置 人格意识分析,理想人格：三层次六阶段 物质人：利益认同惩罚与服从、自发利已。 社会人：角色认同“好孩子”或“好公民”、遵纪守法。 精神人：理念认同社会契约、道德原则。 现实人格：多面、权变、互动。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第123页,11.2 战略资源配置 人才管理重心,用人观念：形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的机制与环境。防止“引进前称人才，引进后当奴才”。 积极乐观：设计与保持令人愉快的工作环境，将“谋生”（被迫工作）变成“乐生”（热爱工作）。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第124页,11.3 战略领导作用 领导要诀30字,对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请 （无语）微笑,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第125页,11.3 战略领导作用 领导慎行30字,刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是 扼杀创新：绝不可能 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 自我中心：我 （无语）黑脸！红脸！白脸！,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第126页,11.3 战略领导作用 理想领导标准,南方周末“理想老板”：对人性与趋势敏感，并懂得用人（若要再加一个条件，那就是身体好） 。 战略领导：构想战略愿景与目标；提出战略措施；给员工希望与信心，激发其投入战略行动的热情；领着员工为实现战略而行动。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第127页,11.4 战略制度文化 分粥制度启示,1. 指定一人负责。 2. 大家轮流主持。 3. 选举一人主持。 4. 选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。 5. 每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。 6. 大家参与分，抓阄决定谁得哪份。 人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。 改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。 制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。 好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。,七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第128页,11.4 战略制度文化 制度文化建设指导原则,制度建设关键：弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则平等、公正、最少受惠者立场，“以人为本、以法为准、以德为先”。 “用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。 制度文化设计目标：为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的潜能、为顾客创造价值、并提升企业存在及员工生命意义。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第129页,11.4 战略制度文化 如何建设企业文化？,看起来很美，说起来很甜，做起来很难？ 批判过程：心理逆反，破而不坏。 替代过程：潜移默化，不立不破。 融合过程：消化吸收，吐故纳新。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第130页,11.4 战略制度文化 如何看待企业文化？,科学管理：行为格式化？ 行为科学：心理格式化？ 企业文化：灵魂格式化？ 让人失去自我而变成社会组织的奴隶？ 先进文化：稳定、包容、不拒变化，既不是窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，也不是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。,浙江大学mba,战略管理艺术与实务,第131页,11.4 战略制度文化 东方管理文化特色？,以人为本，以法为准，以德为先。 内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、 齐家、治国、平天下。 儒（孔子）：修己安人、以民为本。 道（老子）：道法自然、无为而治。 佛（释迦）：与人为善、因果报