111115 Me-pad商业模式构想(1).doc

Me-pad 商业模式构想浅析姜 德 国经由董事长所提之概念而引发对集团未来商业模式之思考，此一构想尚有诸多待完善之处，仅于此处与您进行探讨并呈请指正。一、作为产品还是商业模式近一段时间无论是针对或是的讨论更多的是将其作为一种产品，由技术研发部门来考虑，而未将其作为一种商业运作模式，在企划层面进行深入思考并由董事长进行指导。这种商业模式我们可借由的发展来加以佐证。公司始建于年，已有百年历史。年以前其是以科技、为核心的一家专业技术公司，公司旗下之、大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。年代以前可以说是世界上最大的电脑公司之一。年公司年亏损亿美元（随市场成熟度的推移，竞争对手越来越多，自身成本提升，性价比优势减少，自年代中后期开始逐步走向亏损），这促使公司的经营活动发生重大变化，其重点从硬件转向软件和服务。年通过收购专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强，并逐步将重心放在推动企业解决方案咨询、服务、软件及高价值芯片技术上。同时加大与其他公司的专利合作（截至年这年间其专利技术达,项）及专业人才培养。年营收为亿美金,全职雇员万人。就皇明而言，其现状与年代的很相似，其组织结构都是以产品为核心，即以产品来划分事业部，并各自依不同销售策略进行独立销售。为避免不必要的耗损，我们可以尽早开辟属于自己的蓝海，逐步转变现有商业运作模式。二、销售队伍组织划分调整由以自我为中心的产品销售型（各自为战型）组织向以客户需求为中心的团队型组织调整。例：以前某个产品线的业务员可能要跑医院、小区、工厂等等，面对五花八门的客户需求，这几乎要求业务员要面面俱到，成为“百事通、万事达”，这样的业务员不是没有，但绝对是凤毛麟角，且养成时间漫长、成本高昂。现在，将业务员按客户进行划分，即某个业务员专门跑医院、小区、工厂等等，切实了解客户的需求，并以此为切入点向客户提供整体节能解决方案，客户要一，我们提供五或十，成则是全线产品的销售，不成亦可销售客户主需求产品且同时让客户了解公司旗下其他产品，为以后的销售奠定基础。【调整前】【调整后】三、销售队伍培养培养相应行业、领域的专精业务员，同时业务员必须了解公司全线产品的基础知识、性能并专精某一线产品。如此才能在满足客户某一需求时，挖掘或引导出其潜在需求，进而把握商机、创造业绩。即业务人员要专精一个行业、了解一个领域；专精一个产品线、了解全线产品。以客户需求的满足及所付出的长、短期成本来思考解决方案。因此我们要对公司的产品及人员做知识管理，建立【知识库】l 产品：第一层：公司所有人员都应知道的基础知识与测验；第二层：业务人员作为专业人员与客户沟通时所必须掌握的专业知识、微排的专业知识与测验；第三层：公司正在研发及我们的核心技术、观念等。l 人员：业务人员要通过相应的考核及等级评定，初阶业务员进入市场寻找客户，中、高阶业务员作为客户解决方案设计者及中后期谈判者，他们共同组成一个项目小组。初阶业务员：必须掌握第一层和第二层的产品知识。l 所谓知识管理不仅包含皇明自身产品还必须囊括目标客户群的行业、领域知识。四、利润中心利益划分明确各利润中心间利润划分原则，即项目引进者与项目执行者之间的利润划分。五、以建筑设计院为核心成立专案小组按建筑特色来确定目标客户群及划分业务团队，例：机场有何种特色，其主需求产品为何？医院有何种特色，其主需求产品为何？等等构建样板示范项目，为业务员创造最好的销售空间。太阳谷是我们已有的核心技术、节能理念最完善的展示基地，同时业务员要在其所属的相应行业、领域内都构建我们的示范项目。并将其相应技术资料数据用以完善我们的信息库。基于上述设想，我们可以构建出一个【小前台、大后台】的运营模式，将某一项产品的销售提升为微排解决方案的提供，我们不必再为零零总总、杂七杂八的所谓竞争者牵扯精力，开创真正属于我们的蓝海，让成为微排解决方案的