业绩考核与EVA.ppt

1,业绩考核与eva,国务院国资委研究中心企业部 * 二o一o年七月 杭州,。,2,2003年3月24日国务院国资委挂牌；同年5月27日中华人民共和国国务院令第378号企业国有资产监督管理暂行条例颁布。 国资委成立以来，在业绩考核方面做了很多有益的探索，取得了显著的成绩，如何培育一个基于创造的业绩考核传导机制是国有资产管理体制改革的重要内容。,3,4,中央企业要有利润概念，同时要有净资产回报率指标，花钱首先得想赚钱，不讲成本的企业往往不是企业，资本占有也要算成本。,考核工作是艺术和力量相结合的工作 指标要切合企业实际。经过努力，跳一跳，能够做到，才能调动积极性。如果跳一跳都够不到，这个指标就会挫伤积极性 力量体现在哪里？就是约束，干的少应该少拿，干不好的该扣就扣，该罚就罚,5,李荣融有关中央企业业绩考核工作的讲话（续）： 第一任期，我们主要是建框架、定制度、上轨道；第二任期，重点要上水平、更规范、更精准；第三任期开始用eva考核，就是要有资本占用成本。 中央企业必须与国际接轨，都要有标杆，兵对兵将对将找差距，要拿国际企业的标准来执行。,6,经营之神美国通用电气（ge）杰克韦尔奇： （我）十分推崇差别化管理，即“20%70%10%”法则，即提升公司里20%表现最为优秀的员工；培养70%的中间员工；辞退剩下10%的垫底的员工 差别化管理的核心和前提是绩效评估 在组织中存在三个极其重要的组织要素： 能够激励士气的使命 鲜明的价值观 严格的绩效评估体系,7,一、业绩考核思想的发展和演变 二、业绩考核常用方法介绍 三、国外在业绩考核方面的实践 四、国资委在业绩考核方面的探索,8,随着企业经营管理理论的不断发展，企业业绩考核的理论也在不断完善，其核心内容是构架一种基于市场的企业价值最大化的利益传导机制，营造一种人才脱颖而出的环境。,一、业绩考核思想的发展和演变,9,第一阶段：成本业绩考核时期 19世纪初到20世纪初 第二阶段：财务业绩考核时期 20世纪初至20世纪90年代 第三阶段：战略业绩考核时期 20世纪90年代以后,一、业绩考核思想的发展和演变（续）,。,10,目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值,二、业绩考核常用方法介绍,。,11,。,12,13,14,15,16,德鲁克的目标管理 企业的目的和任务必须转化成为目标 企业必须通过目标来管理。企业设定目标时，必须以对企业而言最正确而期望的方向为依据。 企业必须在市场上的地位、革新、生产率、物资及财产、盈利性、经营人员的能力及其培训、工人的能力及态度、对社会的责任这八个重要领域制定努力目标。,。,17,德鲁克的目标管理 目标必须在企业中展开 明确了企业本身目标之后，为了把事业推向前进，必须将目标展开。每项业务的目标都必须同整个事业的目标相一致，尤其是经营人员的业务更必须以整个事业的成功为中心来考虑。 目标展开范围是上至经理下至车间主任与事务主任，并且还必须对他们各自的目标作出明确的规定。,18,德鲁克的目标管理 目标的实施要以自我控制为主 有了目标才能确定每个人的工作，而不是因为有了工作，才有目标。 德鲁克认为，只有以自我控制的经营方式为前提，才能做到尽量由基层作出决定（分权），同时能按成绩付给工资。他指出，这种“目标与自我控制”的经营管理体制才是真正的目标管理。,19,德鲁克的目标管理 管理者的职责在于重视贡献 重视贡献，将使管理者的工作内容和方式不致局限于自己的专业、技能和部门，而是注意整体工作、注意外界、注意与整个组织及其目标的关系。 德鲁克认为，每个组织都需要做三个主要方面的工作：它需要直接成果；价值的创造和确立；对未来人才的培养和开发。缺少其中任何一个方面，组织就会衰亡。德鲁克指出，重视贡献的管理者，会提高所有与他共事人的水平，扩大他们的眼界。,。,20,德鲁克的目标管理 建立组织的三项原则 经营组织必须有助于企业目标的实现 组织要尽量减少中间层次，必须缩短“命令途径” 组织必须是能培育未来的企业经理并能测验他们能力的结构,。,21,美国著名管理学大师哈罗德孔茨（harold koontz）对德鲁克的目标管理理论进行了进一步全面系统的阐述： 目标应具备可考核性 目标具有多样性 确定目标的过程是一个从上到下，再从下到上的循环往复过程,22,目标管理过程示意图,追求卓越目标,。,23,目标确定的依据,确定目标,3.企业自身的发展战略 和上一年的发展状况,1.政治和社会环境的因 素、科学技术的进步、 自然因素的影响等,2.根据市场上竞争对手 的状况、发展的安排和 投入状况,提出本年度的发展总体 要求和总体的目标,24,目标的分解,25,目标的实施,目标 控制上限 中心线 控制下限 时间,26,成果评价,自我评价 民主讨论 协商指导 成果评定,27,目标管理的优势 能导致管理水平极大提高 迫使人们去把组织的作用和结构搞清楚，可以把主要项目所要取得的成果落实到对实现目标负有职责的岗位上 它促使人们去承担完成任务的责任 有助于开展有效的控制活动。,。,28,目标管理的局限性 对一些支持性的部门无法进行考核 整个目标分解与业务的发展和战略，缺乏逻辑关系 对一些综合性的指标分解比较困难 目标管理的目标确定大多数都是以短期的目标作为目标，特别是无法对诸如员工的学习和成长等指标进行考核,。,29,目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值,二、业绩考核常用方法介绍,30,360度反馈评价，也被称为全方位反馈评价、多渠道反馈评价或多源反馈评价，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。 360度反馈评价是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈过程的一种评价方法。,360度反馈评价,。,31,二十世纪八十年代以来，360度反馈评价在欧美组织，包括企业和政府组织中得到广泛的应用。调查显示，在财富1000强企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，如ge、宝洁、惠普、3m、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、ibm和福特等等。,32,360度反馈评价从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价。评价信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的 自下而上的反馈；来自平级 同事的反馈；来自本人的反 馈；来自企业外部客户和供 应商的反馈。,33,360度反馈评价过程模型,34,360度反馈评价的优势 全方位、多角度、误差小，更为客观 针对性强，易得到受评者的认可 匿名考核，客观可靠 促进沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织变革与发展 有利于员工提高服务意识，在质量、可信度、及时性和完整性方面进行调整和努力改进,35,360度反馈评价的局限性 评价考核信息处理工作量大，绩效评价的内容和形式较为复杂。 考核成本增加，考核时间较长，考核培训工作难度大。必须对所有员工进行评价制度和方法的大量培训。,36,目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值,二、业绩考核常用方法介绍,37,平衡记分卡是以衡量为基础的战略管理系统，它提供了一种把业务活动同战略结合起来的方法,并随时监控战略目标的实施情况；它促使企业明确远景目标和战略，并把它们转化成具体的行动；它围绕着内部流程和外部成果进行反馈评估，持续提高战略绩效。,38,平衡计分卡的产生 平衡计分卡是从企业的远景和战略目标演化而来的。20世纪90年代初，是由哈佛大学教授罗伯特卡普兰博士和复兴方案公司总裁戴维诺顿博士开发的。 企业不但要考核财务指标，还要通过对客户、供应商、员工、技术和创新的投资来创造价值。,39,平衡计分卡的内涵,平衡计分卡既包括历史业绩的财务指标，也包括驱动未来业绩的驱动因素，它帮助企业完成关键的管理流程： 澄清及转化企业远景及策略 强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起 加强目标管理，将个人目标与公司目标结合起来，使行动一致化 促进策略信息反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果,40,平衡计分卡的内涵,平衡计分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有计分卡，它将各个层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态结合，使之与整个组织的策略目标保持一致。,41,平衡计分卡总体框架,。,42,平衡计分卡的四个层面 财务面 主要考量企业的财务业绩表现，考核的主要内容包括：收入的增长、利润率和股东的收益；属于后向指标，即结果性指标。,43,平衡计分卡的四个层面（续1） 客户面 主要考核企业在客户眼里的表现，考核内容着重于客户所关心的问题，例如，时间、质量和服务等对客户最有价值的指标；属于后向指标，即结果性指标。 这方面的不良表现将导致未来的公司业绩下滑，即使现在的财务看起来还不错。在制定满意度的标准时，应该从客户的类型以及我们提供给那些客户的产品或者服务的流程种类进行分析。,44,平衡计分卡的四个层面（续2） 内部运营面 主要考核企业内部业务流程的运行水平，考核内容着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于先行指标，即过程性指标。 这些指标必须由那些最了解这些流程的人精心设计。,45,平衡计分卡的四个层面（续3） 学习与成长面 主要考核保持创新、变化和不断提高的能力，考核内容着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率等，还包括员工培训和组织文化，可帮助员工个人和组织的自我提升能力，属于先行指标，即过程性指标。 在知识、技术迅速发展的时代，企业最大的财富是拥有知识型员工。学习与成长不仅仅是培训，还要有员工易于交流和易于寻求帮助的环境。,46,平衡计分卡四个层面的内在联系,。,47,这个组织应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里？ 我们需要在哪些方面做得更好？ 我们用什么样的指标来评价？,48,平衡记分卡的优点 平衡计分卡揭示了驱动战略的目标 有利于克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行为一致，服务于战略目标 有效地将组织的战略转化为组织各层面的绩效指标和行动,。,49,平衡记分卡的局限性 指标建立很难，需采集多方数据 过程复杂，缺少集中，执行难，需要5-6个月时间 变化调整耗时较大 无法有效体现“股东价值最大化”的企业目标,。,50,目标管理 360度反馈评价 平衡计分卡 经济增加值（eva）,二、业绩考核常用方法介绍,51,经济增加值（eva）,经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在,52,。,53,企业建立绩效考核体系的目的之一是准确地评价公司、部门和员工的价值创造，进行有效的激励，从而促使企业财富创造最大化。因而企业在选择绩效考核指标时，需要考虑指标对公司价值评估的准确性、客观性、全面性和实施的难易程度。 传统的绩效考核指标多为会计指标，如净利润和投资回报等，在准确性和客观性方面有所欠缺，主要原因是没有考虑股东资本成本，从而严重影响了公司价值的评估以及资源配置和决策的准确性。,54,55,56,57,经济增加值这一方法解决了上述问题，它较真实地反映了企业的价值创造，并能够协调股东和管理人的利益，使之趋于一致。,。,58,eva的渊源,59,eva的渊源,60,经济增加值理论的渊源是诺贝尔经济学奖获得者莫顿米勒和弗兰克莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型。他们提供了一个理论框架，把经济增加值作为一个度量业绩的指标和建立激励制度的基础，使得管理人员的行为和股东的需要一致。正因如此，经济增加值成为一个最受推崇的绩效指标，也成为企业决策的核心工具，可以指导企业目标设定、战略评价、财务计划及核算、资源配置、薪酬设计、兼并收购等，被财富杂志称为“当今最为炙手可热的财务理念”。,61,20世纪80年代初美国斯腾思特公司推出eva体系。理论界和工商界给予了很高的评价，在社会上也引起了很大的反响。美国管理之父彼得德鲁克在哈佛商业评论上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，eva反映了管理价值的所有方面eva是创造财富的真正关键所在”。,。,62,奥克兰大学教授robert kleiman 1998年的研究： 采用eva体系的公司是否比未采用的比照组公司产生更高的股东回报？,研究结果： 采用eva体系第1年，业绩优于参照组2.87% 采用eva体系第2年，业绩优于参照组12% 采用eva体系第3年，业绩优于参照组12.2%,63,淡马锡控股认为，以eva为基础的薪酬结构的优势至少有四个方面： 使雇员的利益与出资者的利益一致，雇员收入直接与股东盈利挂钩，形成雇主雇员同一阵线； 既没有上限，也没有底线，有利于鼓励全体雇员尤其是高层管理人员为提高个人财富而努力提升公司盈利； 薪酬具有合理的稳定性及保障性，只要达到盈利目标，即可享有丰厚酬劳； 由于eva奖励是扣除股东成本后计算的，因此股东认为是应当承担的合理成本。,64,经济增加值（eva）,经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在,65,经济增加值价值管理体系主要包括四个方面：即考核体系（measure）、管理体系（management system）、激励体系（motivation）和理念体系（mindset），斯腾思特公司称之为“4m体系”。,66,eva价值管理包括了损益表管理和资产负债表管理两方面，因此，eva同时揭示了企业经营效率和资本使用效率。,67,从eva角度看：更大不一定更好,68,销售增加、毛利不变，但eva下跌，要改变常规思维哦！,69,外包可能会减少利润并增加单位支出，但却能增加eva,70,利润降低和资产周转加快的权衡,单位支出增加 营业利润下降 毛利率下降 但是资产周转加快并且最终导致eva改善,71,市场价值构成,市场价值,市场增加值 （mva）,资本帐面值,72,73,只有当eva为正时，公司才创造市场增加值,74,安然的失败只专注于净利润和每股收益,75,best buy公司成功的例子,best buy公司采用stern stewart公司的经济增值（eva）框架 明尼阿波利丝，1998年11月18日为了确保股东的长期回报，best buy公司（股票代码：bby）今天宣布采用经济增值（eva）管理和激励系统。best buy公司将与eva的开发者，纽约的管理咨询公司stern stewart合作。 “eva框架的实施对我们成为世界级的机构，对确保股东、客户和员工稳定的回报起着关键作用。”best buy公司创始人、主席兼首席执行官理查德舒尔泽说道，“eva有助于培养我们的企业文化并使管理层以股东的思维进行思考。” eva是分析公司价值的尖端衡量工具。它的实施将改进决策、责任感并提高机构效率。best buy公司预期于下一财政年度的下半段开始计算eva。 stern stewart公司以纽约和伦敦为基地，由超过150名专家组成。该公司花费超过20年的时间开发了eva框架，并成为行业主导。,76,eva,eva计算中的两个关键问题 1.eva计算中的会计调整问题 2.加权平均资本成本率（wacc）的计算问题,77,。,78,eva计算中的两个关键问题 1.eva计算中的会计调整问题 2.加权平均资本成本率（wacc）的计算问题,。,79,经济增加值（eva）,经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在,80,81,激励制度设计中的铁三角定律,权衡,82,最精明的激励方案是在最终价值创造上给予很高的权重,83,传统的奖金激励体系通常以企业规模、会计利润或每股收益为业绩考核指标，这一方面激励效果有限；另一方面容易导致公司管理人员做出损害企业价值的决策，因为只要投入大量资金，就可以操纵会计利润或销售额。此外，传统的激励体系通常设置上下限，在业绩好时奖励有限，业绩差时惩罚不足。,84,。,85,eva奖金激励机制是将管理层和员工的激励方案与eva挂钩，引导管理层和员工能够像股东那样思考和做事，在为股东创造价值的同时增加自己的回报。 以eva为基础的奖金方案的一个特点是没有上下限设置，管理层为股东创造的价值越多，对其奖励越多，从而调动了管理层创造更多价值的积极性，保障了经营者和股东利益的一致。,86,87,88,89,eva,使经理们站在股东角度：长期和短期激励统一于一个激励计划,奖金,超额eva奖金库,负eva奖金库,当期实际支付奖金,。,90,个人业绩指标可以通过多种途径与eva奖励计划整合：,1、个人业绩指标作为单独计划： 减少合力并弱化eva的作用 2、个人业绩指标融入eva奖励： 专注eva，更强的合力，但更不稳定 3、个人业绩指标部分融入eva： 专注eva，合力，团体与个人相平衡 4、只用eva： 使用价值增加，个人业绩指标用于升迁，eva用于奖励；简单、专注、团队性，但是不稳定，需要训练,91,经济增加值（eva）,经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在,92,使用eva来寻找最有价值的决策和计划,93,eva要真正发挥作用，必须完全融入企业的战略管理体系，或者说企业的管理必须以价值提升为核心： （1）基于价值的战略规划 通常公司的战略规划往往与业务计划脱节、经营计划又往往与公司的预算脱节。而实施eva价值管理的公司，为使股东价值最大化，战略规划过程本身必须以价值为导向，企业的战略规划、经营计划和预算也必须紧密衔接。,94,（2）以价值为基础配置资源，制定企业价值提升策略 将资源配置在那些能创造价值的业务单元，并根据企业的战略规划和eva创造能力，设计不同的价值提升策略。 a、对现有资产进行全面管理，处置不创造价值的资产。 b、调整现有资源配置，改善现有资产的价值创造能力。 c、对投资回报率高于资本成本率的项目，加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力。,95,（3）抓住“短板”，是寻找提升eva的关键价值驱动杠杆 企业在设计价值提升策略后，需要找到提升eva的关键驱动杠杆（关键驱动要素），尤其要找到企业最敏感的关键价值驱动杠杆。企业的关键价值驱动杠杆在企业不同的下属公司是不完全一样的，需要根据不同下属公司所处的行业以及其业务和资本规模等，找到与之相应的最敏感的关键价值驱动杠杆来提升eva，最终达到企业战略规划的要求。,96,97,eva价值驱动杠杆示例,eva,收益驱动杠杆,营运费用驱动杠杆,资本成本驱动杠杆,煤炭石油天然气价格 产品组合 产量 含硫量 热值 技术创新 准时交付 合同期限 资源储备,生产率 采购成本 人均费用及其它投入 水、电、气管理 教育培训费用 安全及员工满意度 专利、许可证费用 运输费用,存货管理 应收账款管理 设备设计能力 设备闲置程度 生产周期 资本的风险管理 固定资产维护成本 折旧率,98,99,应 付 账 款 管 理 模 块,100,101,102,经济增加值（eva）,经济增加值的起源与背景 经济增加值的理念与体系 经济增加值与激励 经济增加值的应用 经济增加值无处不在,103,104,eva整合并简化财务管理并与价值创造相衔接,105,西门子的董事会主席karl博士：“经济增加值使由存在几种不同的业绩衡量标准引起的混乱消失了，取而代之的是创造了一个每个人从最一般的雇员到最高的管理者都适用的共同语言。”,106,经济增加值给企业带来的管理行为的变化： 1.使管理者与股东利益一致，担负起所有者的责任 2.使管理者在投资时审慎决策，让资本得到更有效利用 3.有助于不同部门都从企业整体利益考虑，增加部门之间工作的协同性 4.帮助管理者决策时更好地权衡利弊，将资产负债表与收益表结合起来 5.结束了多目标引起的混乱，为部门间提供了交流的共同语言,。,107,eva是一套有效的公司治理制度。从制度经济学的观点看，在现代公司制的委托代理关系中，由于委托人与代理人的目标函数不一致，使得代理人可能基于委托人的信任，利用自己在代理事务上的信息优势等，从事自利的行为。解决这个问题的最好办法是通过一定手段，实现代理人与委托人目标函数的一致，使代理人在努力实现自己利益的同时，也能实现委托人的利益。eva就是实现这一目的的有效手段。,108,eva与平衡记分卡的联系与区别： 平衡计分卡揭示了驱动战略的目标，经济增加值提供了组织交流的通用语言。 平衡记分卡和经济增加值是联系密切的两个考核工具，平衡记分卡能够向员工传递公司的远景目标，而经济增加值能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。平衡记分卡拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面；经济增加值却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系，使经理人着重于价值创造。,109,平衡记分卡的发明人：让eva放在你的平衡记分卡的顶端,“我们对eva这样的新型考核工具感到非常的满意”,罗伯特卡普兰 教授 哈佛商学院 平衡记分卡公司创始人兼主席,戴维诺顿 平衡记分卡公司创始人兼总裁,110,111,经济增加值,112,新加坡科技有限公司 韩国sk集团,三、国外在业绩考核方面的实践,113,新加坡科技有限公司,新加坡科技有限公司成立于1967年，初期是以国防工业为主的国有企业。经过多年不断的创新求变与提升，目前已成为新加坡规模最大的跨国企业集团，集团业务遍布多个国家，其旗下众多企业已在国际上具有竞争优势。集团主要业务范围涉及宇航、造船、精密工程、电子、半导体晶片、能源与公用事业、电信服务、工程与建筑、房地产、金融等。,114,新加坡科技集团企业负责人考核与薪酬结构,115,新加坡科技集团的eva在各利益相关者之间的分配比例,116,在eva奖励总金额的确定上，新加坡科技集团通常考虑三个因素：一是股东愿意与公司高管及全体雇员分享多少利润；二是公司业绩能取得多快增长；三是eva的当期值及未来预期值的增长态势。,eva奖励额的决定,117,在具体操作中，新加坡科技集团一般采用所谓的“xy公式”，即： 公司eva奖励总金额eva的xeva的y 其中：eva是指本年eva比上一年eva的增加值。 x(1+)/1+(1+) yx 其中：是全体雇员可分享的eva的比重；是eva的预期增长速度；是yx的比率，这个比率主要因企业所处的行业、增长的潜力等因素不同而不同，通常大于2。 根据xy公式和每个高管人员的业绩，可以得出其可分享的eva奖励额。,118,每个人都建有一个eva奖励库。新加坡科技集团通常情况下只发放当期eva奖金的13，其余23在每个人的户头结存，并根据其以后的eva增长情况及个人工作表现来延期支付有关奖励。如果个人退休或死亡，则全额支付奖金库的奖金；如果在集团内进行工作调整，则户头随转；如果个人辞职，则根据其服务的年限进行相应的支付；如果被公司辞退，则不予支付。,eva奖励的发放,119,新加坡科技集团认为，以eva为基础的薪酬结构的优势有： 1.使雇员的利益与出资人的利益一致，雇员收入直接与股东盈利挂钩，形成雇主、雇员同一阵线； 2.既没有上限，也没有底线，有利于鼓励全体雇员尤其是高层管理人员为提高个人财富而努力提升公司盈利； 3.薪酬具有合理的稳定性及保障性，只要达到盈利目标，即可享有丰厚酬劳； 4.由于eva奖励是扣除股东成本后计算的，因此股东认为是应当承担的合理成本。,120,中长期业绩考核及激励,新加坡科技集团给予企业高管一定的中长期激励，中长期激励的主要方式是股票激励。股票激励的设计都与公司和个人的中长期业绩相关，其中衡量公司和个人业绩的一个重要指标就是eva的改善情况,121,新加坡科技集团业绩股票方案示例,122,完成三项考核指标（总的股东回报（tsr）、eva增长率、生产效率），得基本分（100），奖励既定数量的业绩股票（由企业采取传统的方式从二级市场回购），达不到或超过基本分的，根据得分情况减少或增加业绩股票奖励的数量。,123,124,sk集团创建于1953年，主要业务包括能源/化学、信息通信、物流/服务三大板块，是韩国第三大集团。截止2006年末，该集团总资产4983亿元人民币，销售额5820亿元人民币，员工总数约3万名。,韩国sk集团简介,125,sk的系列公司的考核是基于有分有合”的观点进行的，各系列公司通过自律/负责的经营，不仅要提高自己公司的价值，还要持续地创造集团高度的共同价值.,从“分”的观点考核,从“合”的观点的考核,控股公司作为系列公司的大股东，重视提高各自公司的业绩和创造价值,控股公司作为代表集团的企业，重视创造集团高度的共同价值,韩国sk集团考核的基本方针,126,sk集团由韩国国内60多个、国外130多个，共190多个企业组成，控股公司以13个主要系列公司为对象进行业绩考核。,sk(株),sk 能源,sk 电讯,sk networks,sk c&c,sk 证券,对13个系列公司为对象进行考核,sk 化学,sk 建设,skc,sk e&s,sk 海运,sk 燃气,k-power,华克山庄酒店,韩国sk集团考核的对象,127,系列公司考核有几个特点，对目标的事前合议、为了完成目标给予支持、各公司采取customizing的考核标准、与报偿相结合。,对于目标的 事前合议,对完成目标 给予支持,各公司制订各自的考核标准,与报偿相结合,韩国sk集团考核的特点,128,由各系列公司制订各自的to-be model，对短期经营计划进行合议，检查半年的业绩。,6月,12月,3月,9月,目标合议,检查,12月,to-be model 合议,短期经营计划合议,年度业绩检查,半年业绩的检查,为了完成目标的支援活动,支援,韩国sk集团考核程序,129,supex，“super excellent水平”的简称，指以人的能力所能达到的最高水平。,韩国sk集团追求supex目标,现有水平,目标水平,supex,supex company,常规的经营,世界一流企业,sk,130,业绩考核指标是各公司经营业绩占70-80%，创造集团高度的共同价值部分占20-30%，每个系列公司的比重不完全相同。,创造集团共同价值,各公司业绩,韩国sk集团业绩考核,131,系列公司经营业绩是按主要指标给予不同的权重进行考核，并且加减辅助指标的分数计算总分数。,韩国sk集团各公司的经营业绩,kpi,分数,目标,业绩,自我考核,控股公司考核,主要 指标 （100）,eva growth globality,50 40 10,40 29 7,39 28 7,辅助 指标 （ +）,成长基础 组织力量 追求supex的环境 财务,100,77,74, +,+2,1,75,79,total,系列公司经营业绩考核表：00 company,132,创造集团高度的共同价值大致分为skms实践和“合”的实践，对各个具体项目进行详细考核。,韩国sk集团创造集团高度的共同价值,133,最终考核结果反映到系列公司的ceo和主要干部的个人考核和报偿，以及各公司的员工业绩奖金的标准.,各公司的经营业绩 创造集团高度的共同价值,系列公司考核结果,反映到ceo/主要干部的个人考核和报偿,影响各公司业绩奖金标准,韩国sk集团,134,四、国资委在业绩考核方面的探索,（一）我国业绩考核的发展历程和思考 （二）为什么要推行eva考核 （三）如何具体计算eva （四）未来工作重点,135,（一）我国业绩考核的发展历程和思考,计划经济时期（无激励） 国有企业考核方法以实物量考核为核心，考核重点是产品产量、质量以及节约降耗、安全生产情况 改革开发初期（鞭打快牛） 放权让利改革，1982年，原国家经贸委、原国家计委等六部委制定了主要包括总产值和增长率、上缴利润和增长率、销售收入利润率和增长率等在内的经济效益指标 80年代后期（无约束） 承包制，企业按照一定的利润基础承包，超额分成，工资总额、福利同经济效益挂钩 90年代初期（不完整，行政色彩浓厚） 以投资报酬率为核心，淡化产值指标，强化效益指标。1995年财政部制定了包括销售利润率、总资产报酬、资本收益率、社会贡献率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价体系。 90年代末（繁杂，缺少目标值，未同奖惩挂钩） 财政部五部委建立的绩效评价体系吸收反映企业资产营运能力、偿债能力、发展能力的定量指标 新世纪（出资人考核） 以资本保值增值为目标，以目标管理为手段，将企业经济业绩同经营者考核相结合，激励和约束机制相统一,。,136,国资委对经济增加值(简称eva)理念的引入高度重视。2004年考核局就组团到新加坡对淡马锡及其旗下企业应用eva考核的情况进行了考察学习。 2004年，我们和毕博管理咨询公司对中央企业如何引入eva考核理念进行了深入研究和测算，并出版了企业价值创造：经济增加值业绩考核操作实务一书。2006年9月我们和部分中央企业又专门组团对美国企业应用eva考核的实践进行了培训考察，并与eva的创始公司思腾思特公司进行了深入交流。,137,业绩考核体系“三步走”方案,138,新修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（国资委令第22号）第八条第一款明确规定：“基本指标包括利润总额和经济增加值指标 。” “经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额 。”,139,（二）为什么要推行eva考核？ 1.作为出资人，应当引导中央企业更加关注价值创造，实现股东价值最大化，引入eva考核有助于实现这个目的。 2. 从目前的现实情况看：中央企业与国际同行业先进企业相比，一方面整体价值创造能力不强，另一方面部分中央企业还存在较强的规模扩张、单纯做大的冲动。,。,140,在中央企业全面推行eva考核，就是要利用业绩考核的导向作用，在中央企业经营发展过程中，强化价值创造，引导中央企业提高价值创造能力，提升发展质量，实现可持续发展，使中央企业立足当前，谋划长远，围绕打造新的竞争优势，继续在“抓改革、调结构、提质量、控风险、增实力”上狠下功夫，实现价值创造的新飞跃。,141,在中央企业全面推行eva考核，主要是发挥四个方面的引导作用： 一是引导中央企业更加注重资本使用效率, 不断提高发展质量。 二是引导中央企业更加注重做强主业，调整优化结构。 三是引导中央企业更加注重风险防控，实现平稳较快发展。 四是引导中央企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。,。,142,经过近几年的改革发展和加强管理，中央企业整体价值创造能力有了较大幅度的提升。按照资本成本率5.5%的初步测算，目前中央企业eva为正的企业超过一半。当然与国际同行业先进水平相比，还存在不小的差距。 对中央企业而言，引入eva考核，有助于中央企业更好地贯彻 “科学发展观”和“又好又快”发展的要求，转变增长方式，促使企业不盲目追求规模扩张，注重追求价值增长；形成资本纪律，有效利用资本；避免盲目投资，着力做强主业，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。,。,143,国务院国资委黄淑和副主任在2010年1月举办的中央企业负责人经营业绩考核工作会议上的讲话指出，做好经济增加值考核工作时，提到关键是要做到：准确把握“三个导向”，突出抓好“四项重点”，用好用足“四条政策”。 “三个导向”是：第一，突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平。第二，突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构。第三，突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。,144,“四项重点”是：第一，提升现有资本使用效率，优化管理流程，改善产品结构，减少存货和应收账款。第二，抓紧处置不良资产，不属于企业核心主业、长期回报过低的业务，坚决压缩，及时退出。第三，提高投资质量，把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目投资回报高于资本成本，投资收益大于投资风险。第四，优化资本结构，有效使用财务杠杆，降低资本成本。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。 “四条政策”是：第一，鼓励加大研发投入，对研究开发费用视同利润来计算考核得分。第二，鼓励为获取战略资源进行的风险投入，对企业投入较大的勘探费用，按一定比例视同研究开发费用。第三，鼓励可持续发展投入，对符合主业的在建工程，从资本成本中予以扣除。第四，限制非主业投资，对非经常性收益按减半计算。,145,在具体实施上，黄淑和副主任强调，新的考核办法坚持了目标管理、考核指标“少而精”、“分类考核”、“短板考核”、“对标考核”等原则和要求，并重点从四个方面进行了完善：一是将经济增加值纳入考核体系，引导企业不断提升价值创造能力，提高发展质量，实现可持续发展。二是将全员业绩考核纳入考核办法，引导企业更加重视国有资产保值增值责任的层层落实。三是将考核结果与年度和任期激励、企业负责人调整挂钩，进一步完善激励约束机制。四是完善与法人治理结构相适应的考核评价机制，实现董事会企业与非董事会企业业绩考核的有效衔接和合理平衡。,146,（三）如何具体计算eva 经济增加值 = 税后净营业利润 - 资本成本 = 税后净营业利润 - 调整后资本平均资本成本率 税后净营业利润：净利润+（利息支出 + 研究开发费用调整项 非经常性收益调整项50）（1-25） 调整后资本： 平均所有者权益 + 平均负债合计 平均无息流动负债-平均在建工程,。,147,eva = 税后净营业利润 - 资本成本 净利润+(利息支出+研究开发费用调