小型IT企业人力资源管理问题研究—人力资源论.doc

HUNAN UNIVERSITY毕 业 论 文论文题目：小型IT企业人力资源管理问题研究学生姓名：徐 彪学生学号：910514201298专业班级：人力资源管理指导老师：2015年9月15日小型IT企业人力资源管理问题研究湖 南 大 学毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在老师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。学生签名：日期：2015年 月 日毕业论文版权使用授权书本毕业论文作者完全了解学校有关保留、使用论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本论文。本论文属于1、保密 ，在 年解密后适用本授权书。2、不保密。（请在以上相应方框内打“”）学 生签名：日期：2015年 月 日指导教师签名：日期：2015年 月 日I摘 要 自20世纪90年代以来，随着信息产业的快速发展，我国各类小型IT企业如雨后出笋般大批量涌现，创造了大量的就业机会。尤其在渡过2000年网络泡沫破灭后，从2004年开始各个小型IT企业日趋形成规模，市场竞争也更加激烈。然而，大多小型IT企业的人力资源管理模式还非常陈旧、不够科学，甚至停留在行政管理、人事管理的层面，已经很难适应企业的发展需要。 本论文结合我国小型IT企业的特点，以及在小型IT企业实际工作多年的体会，对小型IT企业的人力资源管理普遍存在的问题，如：缺乏人力资源管理规划、权责混乱、人员高流失率、绩效考核不规范、非正式组织负面影响等进行研究，并对小型IT企业人力资源管理操作过程中的这些实际问题提出建设性的应对方法，以期促进小型IT企业良性发展。关键词：小型IT企业;人力资源;管理II小型IT企业人力资源管理问题研究Abstract Since the 1990 s, with the rapid development of information industry, all kinds of small IT companies in China is like a mass springing up like bamboo shoots after, created a large number of employment opportunities. Especially in weather after the dotcom bubble burst in 2000, starting in 2004 various small IT companies increasingly formed the scale, market competition is more intense. However, mostly small IT enterprise human resources management pattern is very old, not enough science, even stay in the level of administrative management, personnel management, has been difficult to adapt to the development of enterprise needs. This paper combined with the characteristics of small IT companies in China, as well as the practical work experience for many years, in a small IT companies to small IT enterprise human resource management of common problems, such as: the lack of human resource management planning, confusion of responsibilities, high staff turnover, performance appraisal is not standard, informal organization negative effects, such as study, and small IT enterprise human resources management operation in the process of the practical problems put forward a constructive method to cope with the situation, in order to promote healthy development of small IT companies. Key words: small IT companies; human resources; management III目 录毕业论文原创性声明I摘 要IIAbstractIII一、绪论1二、我国小型IT企业人力资源管理现状2（一）小型IT企业现状2（二）小型IT企业的人力资源管理重要性2（三）小型IT企业的人力资源管理现状3（四）小型IT企业常见人力资源管理问题31.人员三高（追求高、流失率高、流失成本高）42.成效三低（规范化低、执行率低、认同感低）43.人力资源管理缺乏规划，延续性差54.梯队建设不合理，内耗较大65.权责混乱，“一人包揽天下”66.缺乏培训、激励规范，员工归属感差77.绩效考核主观随意性大，缺乏客观规范78.非正式组织影响过大，且缺乏正确引导8三、小型IT企业人力资源管理常见问题的应对建议9（一）加强人力资源管理意识，建立正确人才观9（二）建立公司长远规划，定制员工职业规划11（三）科学规划，建设梯队结构体系12（四）岗位职责明晰化，减少权责混乱、互相推诿14（五）组合激励，降低人员流失率14（六）明晰绩效考核制度，减少主观随意性15（七）畅通上下沟通渠道，降低非正式组织负面影响16（八）建立长效招聘策略，提高资源储备16IV结 语17参考文献19致 谢20V一、绪论 IT行业不同于传统制造、服务行业，有着自身独有的特点；其工作人员学历高、整体素质较高，核心技术人员在企业中的附加值高,人员流失成本也高；尤其是小型IT企业，目前还大多处在“一个项目全年收入”的阶段，生命力相当脆弱；小型IT企业中人员流失或异动，常常会直接影响到公司的发展和生存，所以小型IT企业的人力资源管理有着特殊的重要性。 随着高科技的发展和社会的进步，现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。 人力资源的管理是当代企业发展的灵魂。我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业尤其是从事高科技工作的IT企业,如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。在IT企业中核心技术人才流动是知识经济和经济全球化的大势所趋，我国已经成为世界贸易组织中的成员，在人才的保护和争夺中要遵守国际规则，要以企业为基础，建立一套人才流失的反应机制和对人才的有效管理机制，吸引、培养和留住人才。远离低效率、高成本、高风险的管理模式，既保持巩固合作的企业文化，又有创新和业绩的突破，保证企业的持续增长和较高的经济增加值。在人员流动日益频繁的今天，高新企业如何减少本企业核心技术人才的流失，防范和控制人才流失风险，成为我国企业管理者们所要关注的一大课题。但由于我国的小型IT企业自身的长远发展规划不足，对科学的人力资源管理认识不足等诸多原因，导致内部管理不够规范；大量存在人员岗位设置不够科学、权责混乱、绩效与激励随意性大、非正式组织负面影响过大且得不到正确引导等问题。为此，本论文就以上提出的常见问题进行了研究，并针对性的提出一些应对措施，以期在一定程度上促进我国小型IT企业良性发展。2、 我国小型IT企业人力资源管理现状（一）小型IT企业现状从上个世纪90年代开始，随着信息产业的快速发展，我国各类小型IT企业如雨后出笋般大批量涌现。该阶段的微型IT创业团队，大多起源于一个想法、一个项目，或者公司创建者的一个社会资源关系，而组建的3、5个人的团队。在小型IT企业形成的初期，一般都具有很强的自主创业欲望和驱动力，但其产业分散度较高、整体效益低偏低。另外大量的跨国IT企业也不断的涌入中国，他们带来了大型IT项目、高端IT产品的开发能力，这些会给中国IT工程师积累经验和借鉴，对中国小型IT企业的创新是有帮助的，当然对小IT企业生存的冲击也是巨大的。 随着发展团队不断壮大，在渡过2000年网络泡沫破灭后，从2004年开始各个小型IT企业日趋形成规模，基本上以20至100人的团队规模，年利润1000万以内的营业规模为主。该阶段的小型IT企业，一般还未形成号召力品牌，企业文化刚刚形成，业务范畴还比较凌乱，常常疲于企业生存；迫于市场竞争越来越激烈，经营者们逐渐开始具备一定的科学人力资源管理的意识，开始注重作为高科技企业核心竞争力的“人”的管理。（二）小型IT企业的人力资源管理重要性作为知识密集型的IT企业，尤其是小型的IT企业，人力资源可以说是企业最宝贵的资源。中国人民大学商学院副院长毛基业教授在2007中国软件自主创新报告中指出：“IT企业没有别的资源，就是人力成本。”中国本土IT企业普遍规模不大，在很大程度上就是由于很难留住人才。人才流失限制了企业的规模，而规模偏小又限制着企业进一步发展。这在某种程度上已经成为一种连锁反应，使得大多数小IT企业在可持续发展方面的能力非常有限。 现实中小型IT企业生命力非常脆弱，常常一个项目就是该公司的全年收入来源。然而在小型IT企业，由于资金能力的种种原因，工作人员大多是“一个萝卜一个坑”，甚至“一个萝卜多个坑”身兼数职；任何一个项目参与者流失，尤其是项目核心人员的异动或流失，就可能影响到该小型IT企业的生存。因此小型IT企业的科学人力资源管理，具有非常重要、特殊的意义。（三）小型IT企业的人力资源管理现状对于国内大多数小IT企业而言，由于成立时间太短、投资方较多、业务不够连续、家族式的管理等原因使得这些中小IT企业的管理水平处在一个较低的层次。基本处在人力资源管理中存在的人力资源规划落后、人员配置和管理混乱、岗位与职责定义不清晰、沟通和协调不畅考核机制不健全的阶段。 通过本人多年来在小型IT企业的真实经历，结合所见、所闻，就目前情况看小型IT企业的人力资源管理现状，的确不甚乐观。大多小型IT企业还停留在传统的行政管理、人事管理的层面，最多的工作内容就是招聘和办离职手续。内部没有科学明晰的人力资源管理制度，权责混乱、“空口激励”、缺乏绩效考核的情况比比皆是；甚至一些经营者，根本没有建立科学的人才观，为了管理方便而不惜将公司退回家族化管理模式，任人唯亲；造成内部员工认同感低、人员流失率居高不下等后果，难以形成良性发展。 该阶段的小型IT企业，急需根据自身特点和项目情况合理的进行人力资源管理，保证项目在开发过程中的可靠性、连续性和一致性，既符合软件工程的思想，又能达到客户基于过程控制的质量要求，实现低成本和高灵活性的软件产品与服务。（四）小型IT企业常见人力资源管理问题1.人员三高（追求高、流失率高、流失成本高）据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6，其中，IT企业中技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8。作为知识密集型的小型IT企业的工作人员，尤其是技术人员绝大部分都具备较高的学历和自身素质，相应的自我追求也较高，很少有甘于现状的情况；公司所需要的，也是有着不断创新欲望和创新能力的员工。 拿软件开发人员来说，员工专心研究该领域的技术，两到三年就可以成长为该领域的专业人才，而小型IT企业由于业务范畴和市场竞争激烈等问题，其能提供的薪资状况难以满足员工预期需求。 人力资源咨询公司“怡安翰威特”公布了2012年中国高科技行业的薪酬涨幅情况，并发布2013年高科技行业薪酬增长趋势预测。经过对在中国开展业务的700余家企业的调查，该机构认为，2013年高科技行业薪酬涨幅平均预期为8.8%，与2012年实际发生的薪酬涨幅9%基本持平。这对小型IT企业来说，往往难以承受，导致员工流失率居高不下。小型IT企业内的工作人员往往身兼数职，招聘相当水平的人员又比较困难，造成非常高的人员流失成本。也正因此造成各IT企业只招“成手”，产生单纯的“以钱买人”的现象。 2.成效三低（规范化低、执行率低、认同感低）小型IT企业在形成和壮大过程中，不断积累了业务关系、技术能力，但也会延续和沉淀一批老员工，原来的主观自觉性管理、不规范的行为和约定俗成规则也将一定的延续下来。但是，随着人员队伍的发展，原来的约定俗成规则也往往难以完全适应，必须要由较为主观的管理方式向规范性、科学的人力资源管理模式转变。 在转变的过程中，由于可能涉及到每个人的切身利益，因此最大的障碍往往来自于这些创立者的固有观念和意识。在大多的小型IT企业中，尽管意识到需要、并尝试着新建立的较为科学的人力资源管理制度，但往往由于不完全具备快速建立科学人才观能力，所制定的人力资源管理制度较多掺入个人利益平衡和主观感情色彩，不够规范和科学性。 在人力资源管理制度的执行过程中，尤其是绩效考核、激励制度也面临着推广难、选择性执行的问题，从而造成执行效率低下；甚至在一些比较差的小型IT企业中，经营者、创立团队往往不舍自己的小利益，而排斥对己不利的制度条款，慢慢滋生了内部不公平性。小型IT企业由于工作空间小、交流交叉较多，后续进入的员工慢慢的会对人力资源管理制度中的执行效率低下、选择性执行和不公性等心存芥蒂，认同感会越来越低，或创新欲望下降、或产生消极怠工，最后为追求更好的发展平台和薪资而跳槽走人，产生较高人员流失成本。 3.人力资源管理缺乏规划，延续性差大多数小型IT企业没有配备专职的人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源部门在某种意义上，成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业，往往随便安排一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前中国尚没有一批现代的“人力资源部”经理人才队伍。 再加上小型IT企业一般缺乏较明确的发展规划，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，用钱买人。而当项目完成后，又产生大量、高薪的闲置人才，这时经营者为了降低成本负担，又采取种种手段任意降低薪酬，甚至不顾法律法规逼迫员工辞职，给企业声誉造成巨大损失。并且，在此过程中往往还影响到其他员工的工作热情，进一步加深人员流动性，最终影响了正常的经营。 小型IT企业的人力资源管理缺乏规划性，还表现在缺乏岗位职责的明确界定和规划，从而导致招聘也没有规划可言，无法明确到底需要招聘什么样的人员；此外由于缺少人力资源规划，所以招聘也没有充分的准备和程序，招聘的程序也不严格不科学，导致招聘中容易出现失误；甚至有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。加上人员的引进与晋升制度的缺乏和规范，常只根据个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留；导致人力资源管理制度和人才计划难以形成延续性，如果没有较为完整的软件工程积累计划和制度，公司业务和技术能力也难以形成延续，导致恶性循环。 4.梯队建设不合理，内耗较大在小型IT企业中，还经常见到没有梯队建设的情况，每个人员都担负着多重角色，疲于应对经营者、老板吩咐的各种临时性杂乱事情，久而久之只有职位高低而无职务梯队，更无岗位职责的梯队体系。在这种没有岗位明晰和梯队建设的情况下，就会导致大家掌握的知识、技能和从事的业务都有较大的重复性；而当由于某一项目有新的技能和知识需求时，又一窝蜂的全公司去研究学习，造成巨大成本消耗。更严重的是，当公司内员工没有自己的职业规划和不同职业目标时，公司又没有给员工设计合理的梯队目标规划，则大家一窝蜂的去追求同一岗位、职务，将滋生严重的内耗，甚至形成互相猜忌、内斗，导致人员流失，造成巨大损失。 5.权责混乱，“一人包揽天下” 在小型IT企业中，还常常由于企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等事情出来了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象；一旦有所成果就都觉得是自己的功劳，而一旦项目失败或出差错，则大家都推卸责任；导致奖罚制度无法科学推行，多次的奖罚不清又会极大的挫伤员工的积极性，滋生怨言和怠工情绪，甚至导致大批量人员流失。 还有的企业老板常常不顾及公司的职责分工制度，一味的任用自己认为亲近的人员，即便该人的岗位职责不在于此，即便该人无法胜任岗位职责需要，也一味的任用；出现公司内“一人包揽天下”的状况，外行领导内行比比皆是，不仅严重挫伤众多员工积极性，还将造成巨大的内耗损失。 这样的情况若长久存在，则久而久之的形成所有事情全以老板喜好为导向，公司内员工都不再说真话只是一味敷衍老板，这对技术研究和项目运行是个灾难性隐患。 6.缺乏培训、激励规范，员工归属感差IT行业不同于其他传统行业，具有知识更新快、更新周期短的特性，需要从业人员要不断的学习，不断的接受专业技能的培训，以适应不断的业务需求和竞争需求。但是，由于小型IT企业的员工，往往身兼数职每个员工的事务性工作量都非常大，自身没有参加再培训的时间和精力，而小型IT企业又缺乏人力资源的战略规划，鲜有培训计划，常常用到时现抓，安排培训随意性较大，员工难以得到提升；更有甚者，老板总是按照自己的喜好、亲疏安排培训人员，而不顾及该人员参加培训是否科学、能否胜任，更导致所有技能培训全部集中在某一两个人身上，而当项目用到时，则该人又分身乏术起不到应该发挥的作用，造成较大的资源浪费。 与培训的随意性类似，小型IT企业的激励措施或行为也较大受到老板的心情或感觉影响。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，没有归属感，人员稳定性差。 7.绩效考核主观随意性大，缺乏客观规范企业的整体营运绩效固然与公司的战略规划和目标设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，只有通过对员工工作绩效优劣的评价，并保持对员工的有效反馈，企业才能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 但在现实中，我们常常看到这样的情况，绩效考核往往不了了之，随之而来的是员工的抱怨不堪，上级的埋怨不解。这种情况在小型IT企业中尤其明显，在赛迪顾问进行的关于IT企业人力资源部门的工作绩效考核员工满意度的调查中，员工普遍满意度比较低，大概有46%的员工是给的刚刚及格的分数。 对于小型IT企业而言，员工绩效考核的确是一个比较头痛的问题。考核的难点主要在于如何确定考核指标，一个岗位的核心考核指标如何确定是绩效考核顺利进行的一个关键点。简单地说，对于销售人员而言，开拓新的客户和让老客户持续有新的投入是其工作比较重要的两个方面，但这两个方面权重应该如何分配，就是一个比较困难的问题。 再加上小型IT企业由于员工的责权不明确，工作职责不清晰，企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标准，导致考核难以执行和落实。没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使考核成为形式，无法发挥作用。多数中小企业的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此引起员工的不满。 更有甚者，一些公司内的绩效考核动机就不端正，在考核实施前承诺绩效考核和激励奖金挂钩，但实际上只是为了赢得员工当时的积极性，或只为更好的监视员工的工作状况而已；等到项目结束或到承诺的激励节点时，则激励、奖励和年终奖等却不以绩效为依据，而是以老板的心情和远近亲疏为标准，导致怨声载道，甚至激励节点（年终奖）后大批量员工集体跳槽，造成巨大的人才断档和人员流失成本。 8.非正式组织影响过大，且缺乏正确引导“非正式组织”是和“正式组织”相对称的，最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。由于小型IT企业在创立初期，基本上不存在正式组织的概念，都是几个哥们儿或朋友创立发展而来，所以非正式组织一般在中小型IT企业的影响巨大。非正式组织对企业的影响主要表现在，非正式群体对员工凝聚力的影响和非正式群体对企业内部沟通的影响。 对企业而言，员工之间的凝聚力高常常被认为是好事，因为一个高凝聚力的团队往往能够带来高工作效率，这时高凝聚力就变成了积极的因素，产生较为丰厚的工作成果。但是，当员工与企业之间出现观念不一致，甚至利益冲突时，高凝聚力的群体就比低凝聚力的群体对企业产生的负面影响更大。 尤其在一些管理情况较差的企业，很多人员都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子里的人，天然性的带有该圈子的价值观和人情关系因素，当企业与该圈子利益不一致时，甚至将遭受到相当大的抗衡力量。由于小型IT企业的生命力比较脆弱，再加上管理体系不够完善，一旦遭受到非正式组织的抗衡，则会非常大的影响工作效率，甚至会阻碍或干扰企业目标的实现。 非正式组织的第二个消极影响是阻碍企业决策的贯彻。如果在小型IT企业中存在着千丝万缕的裙带关系，或群体利益网络形成了一个个独立于正式组织并与企业抗衡的力量，则常常能够阻碍到企业方针政策、决策的贯彻执行，尤其体现在既得利益集团对组织变革的反作用上。再有，非正式组织是传播流言蜚语温床，常常在非正式组织内利用人际间交往关系，扩散子虚乌有的小道消息，并扩大消极影响。甚至慢慢的形成相对立的多个小的利益团体，加深内部消耗，影响企业内部稳定。三、小型IT企业人力资源管理常见问题的应对建议（一）加强人力资源管理意识，建立正确人才观人是企业最重要的资源,在日益激烈的商业竞争中,拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才,是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。然而,人才资源始终是稀缺资源,随着社会的发展,人才的竞争也会越来越激烈。尤其在IT这个快速成长的行业中,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。 现实中许多的小型IT公司发展了几年，却连员工最基本的劳动合同都没有。十个IT公司有九个会说自己的企业以人为本，但实际上IT公司却往往是最不重视员工关系的，人机对话代替了其它的沟通。对于这种在IT公司颇为普遍的现象，许多企业是这样为自己找借口的：企业发展速度太快，还顾不上这些。这种现象的存在固然与IT公司的发展阶段有关，更重要的是与企业管理者的素质有关，企业管理者的人才观、人力资源管理观念才是根本原因。 只有建立一套正确的人才观，才能真正体现“以人为本”的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。 正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：“经济人”与“社会人”；“经济人”的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作，不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的，人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。 “经济人”的假设，必然导致“胡萝卡加大棒”的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式，即时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢“杀一儆百”；而按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式，即创造适宜的工作环境，满足职工的尊严需要和自我实现需要，让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作“经济人”，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成“经济人”，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个“大棒”常现的地方。 正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小型IT企业的注意了，决不应拿“合理的新陈代谢”作为掩耳盗铃的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。 科学的人才观念，还体现在建立本企业的特有企业文化上。不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜自己跟上了管理潮流而已。然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。 每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是“以人为本”。二十一世纪的管理是“以人为中心”的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小型IT企业往往更应该懂得“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。（二）建立公司长远规划，定制员工职业规划 由于小型IT企业自身经济实力薄弱和市场竞争激烈等诸多原因，大部分的小型IT企业都埋头发展业务或疲于生存，却从未静下心来想一想，“我们的使命是什么？我们的远景目标是什么？我们应该有着一个怎样切实可行的发展规划？”。大部分小型IT企业的老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的规划，公司员工又怎能齐心协力地朝着同一个目标奋斗？优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中？ 工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的长远规划目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小IT企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑，尤其是对于自我实现欲望较高的技术研发人群。 但，长远的规划不能仅仅是一个空乏的规划，更不能是一句简单的口号；而应该是几经斟酌的奋斗目标，是一套切实可行，大家要坚持不懈奋斗的行动指南。 在建立了公司的长远规划后，还应该相应配套人才规划，帮助员工根据自身特点和意愿建立职业规划，让大家清楚的看到自己通过努力将来有很好的职业上升通道，而不是仅仅为企业一时的单纯打工，提升员工的归属感。 更重要的是，通过让员工和企业共同成长将积淀出一批优秀、忠实的工作人员，这些人员无论从业务能力和企业利益维护方面，都是小型IT企业发展的基石和希望。（三）科学规划，建设梯队结构体系小IT企业盘子小，任何一件小事都可能引起企业的兴衰成败，尤其是“人”的因素；因此建立公司的长远规划，不仅仅是帮助员工实现职业规划的依据，还是企业科学规划人才梯队体系的基础。小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为不断加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小IT企业更应该重视“人”的工作。必要搭建一个战略性的弹性的人力资源梯队管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整和充实这个梯队体系。 梯队人员的考察，千万不能单纯的看重技能、人品、资历等单一因素，而是应该综合性的考察多种因素，以此安排在梯队结构中的不同层次。并且，梯队和薪酬应该有一定的区别，梯队中的人员应该除了单纯薪酬外还有其他如期权等激励，以此避免出现外部直接空降高薪人员进入梯队的高端层次，而引起人才震动和流失；即高技能、高薪，但不一定是梯队结构中的高层次，平衡“新人”、“老人”直接的利益关系。 尤其是小IT企业的人力资源管理，必须将“业务骨干向管理者梯队转化”作为关键任务；因为小企业的发展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者，成为梯队中重要角色。 以下我为公司研发部门制定的梯队体系（部分）：内部职称业务能力要求业绩成果梯队职务高工、DBA、系分、架构师可以独立对大型项目进行分析、设计及分块，领导大型项目组进行通畅的开发实施。3个以上本公司项目负责或项目中核心模块开发与设计、重要角色担任。 大项目经理研发部经理主管技术总工总监中工、设计师可以独立对中等项目进行分析、设计，领导中等项目组进行开发实施，具备对大型项目初步设计、架构与管理能力。2个以上本公司项目负责或项目中核心模块开发、设计、重要角色担任(其中至少1个为中型项目)。 中型项目经理研发部经理主管大型项目第二负责人以上只是体系结构的一部分；从上表中，我们可以让员工比较清楚的理解自己所处的梯队位置，以及差距与不足，并一定程度上预知自己努力后的上升通道。（四）岗位职责明晰化，减少权责混乱、互相推诿小IT企业往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去搞。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。 在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。因此，即使是小型IT企业，尽管人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。 还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。（五）组合激励，降低人员流失率人力资源咨询公司“怡安翰威特”在2012年对IT企业员工调查发现，在福利待遇方面，IT行业对员工最具有吸引力的可变福利政策分别是：超过70%的员工希望得到职业培训的福利；超过60%的员工希望在春节、端午节和中秋节得到购物卡；超过40%的员工希望得到旅游、父母医疗保险、子女医疗保险方面的福利；交通保险、大病保险、升级版的员工个人医疗保险等也受到员工青睐。对员工的激励不应该只停留在单纯的加薪上，在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。与大企业一样，小型IT企业可采取的激励措施也应包括培训激励、情感激励、荣誉激励、事业激励等多方式。培训激励：在IT行业，薪水是企业吸引人、留住人的重要因素，但它不是第一位而是第二位的，培训和个人职业发展机会在企业中才是员工最关心的。所以企业在制定每项政策时，都应充分考虑到这一点，而不是把员工当作机器来用。这项激励措施，对刚参加工作的员工具有绝对的吸引力。情感激励：一个好的领导，可以以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果小型IT企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使女性、异地工作的员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，更尽心尽力地为企业工作。荣誉激励：荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。该项激励措施，尤其对IT技术类员工更为有效。事业激励：小型IT企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能将企业的事业与员工所追求的事业合二为一，如期权、股权等方式；公司的事业就是自己的事业，则这种事业激励作用是巨大的。（六）明晰绩效考核制度，减少主观随意性首先，对于公司现有的人员要有比较明确、准确的岗位界定，这是制定绩效考核指标的基础。然后根据各个岗位的职责，以及当前项目、业务的具体情况，制定一定周期内的绩效考核制度；在小型IT企业中，早期的考核制度可以不用非常细化，但考核内容和考核指标必须明确。考核实施前，应向公司老板、经营者阐明考核的目的和指标，并征得其支持，形成统一的客观考核观念，避免在考核开始后过多的感情因素干涉，影响考核的客观性。在考核过程中，应打破新老员工区别思想，一切以对公司的贡献为衡量标准，打破大锅饭和模糊考核的作风，考核到人到事，准确的倚靠明确的证据对每个人进行清晰的定位和评价。考核完成后，应当一对一的对考核结果进行说明，让被考核人明确考核的结果，并及时反馈被考核人对考核中的疑问，避免造成被考核人产生负面想法，减少因绩效考核而造成新的矛盾。（七）畅通上下沟通渠道，降低非正式组织负面影响首先必须认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，不管你是否喜欢，也不论你多么想消除它。所以如何正确的做法是采取措施，尽量的引导非正式组织，尽量避免非正式组织对企业起到负面影响，以尽量使其对组织目标起积极作用，才是我们更应该进行考虑和深入研究的。一般来说，降低非正式组织负面影响有以下几种措施：畅通员工与管理层间的沟通渠道：矛盾的产生，大都是由于缺乏沟通引起的，有效的沟通，可消除隔阂，化解矛盾；所以畅通与员工间的沟通渠道，可以加强与非正式组织成员的沟通，最大程度上减少矛盾隔阂。但是应该注意的是，管理层与非正式组织人员的沟通，必须要端正态度，不能只是为了得到非正式组织间的信息，而应该立足于消除误会，解决矛盾。 重视与非正式组织中的话题领袖沟通：往往与非正式组织中的话题领袖、核心人物沟通，能够获得较多的信息，甚至通过正确的引导后，其还能利用自己的影响力让消极的非正式组织转变到积极的非正式组织上来，起到事半功倍的效果。适当的融入非正式组织，或培育积极的非正式组织，往往还能得到较高凝聚力的团队；但需要注意的是，任何时候非正式组织都不可以替代正式组织，而居于主导地位；在正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，要适当考虑非正式组织成员的利益。（八）建立长效招聘策略，提高资源储备无论怎样，人才流动总是要有的，尤其在小型IT企业经济基础比较薄弱或困难时期。因此，建立一个长效的招聘策略，提高人才资源的储备是非常必要的。常见的手段有：与当地高校建立联系，采取人才预挖掘的措施；广开网络招聘渠道，不仅限在传统的人才市场；做好内部员工的推荐奖励工作，鼓励人才推荐；对离职员工保持长期联系，建立应急互动关系等。高校学生，预期挖掘：对于比较初级的技术工作，该措施是比较推崇的。这种方式不仅高校乐意接受，学生乐意接受，而且作为小型IT企业也是节省成本的一种措施。通过少量的投资或提供实习平台的机会，就可以得到较好的人才选拔机会，对于比较优秀的人才甚至可以直接签订预期工作合同，为企业人才链的连续性提供较好的保障。广开网络渠道：通过调查发现，IT行业的招聘尤其是高端的IT技术人才招聘，在传统的人才市场进行往往得不到较好的效果，这是由于该行业人才特点决定的。可以通过平时多在招聘网站、同城门户网站等发布招聘信息，也可以通过专门的技术论坛、社交网络等建立长期的人才资源联系库，做到能够快速招聘补缺。内部员工推荐：该种措施对于成熟的技术人才得到和高端人才信息获取是比较可