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管理学基础教案管理学教案第一章 管理与管理学教学重点:管理的性质、管理的职能及研究对象教学要求:1.知道管理的产生过程、管理学研究方法 2.了解管理与外部环境的关系,管理学的研究对象及管理的作用3. 理解管理的性质和管理的职能第一节管理的概念和性质由两个以上的人组成组织的要件通过管理来实现目标有一定的活动目标 一.管理及其起源(一)管理的概念管理的广泛性、复杂性、研究的侧重点、时代性等导致管理学家有不同的定义。本书观点：有意识、有组织的群体活动 管理效率不同 动态的协调活动 人与人之间、贯穿整个管理过程 有一个共同目标 追求有效地达到目标 对象是组织资源和组织活动(二)管理的起源二.管理的性质1.管理的二重性自然属性：管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。社会属性：管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。2.管理的科学性：管理活动有规律可循。3.管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。三.管理与外部环境的关系(一)外部环境的特征复杂性、交叉性、变动性(二)组织外部环境的构成(三)组织与外部环境的关系第二节管理的职能及作用一、管理的职能 管理的职责和权限 一般职能 合理组织生产力(取决于自然属性)管理职能 调节生产关系(取决于社会属性) 具体职能(观点不一)(一)计划 管理的首要职能 管理过程计划 目标(二)决策：贯穿管理全过程，西蒙说：“管理就是决策”。(三)组织：任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范(四)人事：选拔、培训、开发等，因为人是最有活力最能动的要素。(五)领导： (六)激励： 激励 领导各种特性的人组织在一起 目标 (七)控制：(八)协调：正确处理组织内外关系,追求整体利益，实现组织目标。二、管理的作用第三节管理学的研究对象和方法一、管理学的研究对象二、管理学的研究方法第二章管理理论的形成和发展教学重点：行为科学理论和现代管理理论的主要内容。教学要求：1、知道古典管理理论及中国古代管理思想的主要内容。2、了解现代管理理论的主要论点，了解企业战略、企业文化、企业形象、知识管理、学习性组织的主要内涵，了解中国现代的管理思想。3、理解行为科学理论的主要内容本章线索(19世纪末以前) (19世纪末至20世纪初) (20世纪20至60年代)早期管理思想 古典管理理论 行为科学理论 泰罗：科学管理 人际关系学说 法约尔：一般管理 行为科学 韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在) (20世纪70年代以后)现代管理理论 管理理论创新 管理过程学派 企业战略 经验学派 企业文化 系统管理学派 学习型组织 决策理论学派 企业再造 管理科学学派权变理论学派 第一节管理理论的萌芽一、中国早期的管理思想二、西方早期的管理思想1、关于管理的职能：关于管理人员的职能 人事管理(罗伯特欧文) 关于组织职能2、关于管理人员所具备的素质3、关于动作和工时研究：亚当斯密关于“制针厂”的例子4、关于专业化和劳动分工：亚当斯密和查尔斯巴贝奇第二节古典管理理论管理复杂化产业革命 规模大的厂出现 要求新的管理理论 (大机器体系、人员多、素质不同)经验管理 科学管理一、泰罗的科学管理理论(一)科学管理之父泰罗(二)科学管理理论的指导思想(三)科学管理论的主要内容“搬运铁块试验”、“铲掘试验”、“金属切削试验”二、法约尔的一般管理理论(一)经营管理之父法约尔(二)法约尔管理理论的内容1、关于经营与管理的关系经营包括：技术、商业、财务、会计、安全、管理六项活动，其中管理处于核心地位。2、关于管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制2、关于管理的14条原则三、韦伯的行政组织理论(一)组织理论之父马克斯韦伯(二)内容：1、权力的三种形态：理性-合法、传统、超凡 2、关于理想的行政组织体系四、古典管理理论的系统化第三节行为科学理论古典管理理论 科学管理：摩登时代(经济人假设) 一般管理 理想行政组织体系：理性经济人工人对抗雇主经济的发展 行为科学理论经济危机 (社会人假设)科学技术发展 工作动机、情绪、行为与工作的关系一、梅奥及霍桑实验(一)梅奥人际关系学说创始人(二)霍桑实验：工厂照明 继电器装配试验 谈话研究 观察试验二、人际关系学说三、行为科学理论行为科学 广义：研究自然和社会环境中人的行为，如心理学、社会学等。 狭义：研究工作环境中个人和群体的行为，现称组织行为学。目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围分为三个层次：(一)个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题(二)团体行为理论：研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等(三)组织行为理论：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论第四节、现代管理理论哈罗德孔茨 1961.12管理理论的丛林、6个学派 1980 再论管理理论的丛林、10个学派一、管理过程学派(一)代表人物：创始人是享利法约尔前期代表人物有厄威克、古利克后期代表人物有孔茨、奥唐奈(二)主要观点无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。二、经验学派(一)代表人物：德鲁克管理的实践、戴尔伟大的组织者(二)主要观点：通过分析经验(即指案例)来研究管理学问题三、系统管理学派综合各学派的理论(一)代表人物：最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著组织与管理：系统与权变的方法。(二)主要思想：1、组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。2、以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。管理过程学派 结构系统管理系统行为科学 社会心理系统 以往是分系统研究管理科学学派 技术系统四、决策理论学派(一)代表人物：赫伯特西蒙、代表作管理决策新科学(二)主要思想：管理就是决策五、管理科学学派二战中调动军队、设备和发 战后用于 企业管理 展潜艇方面的技术 决策问题主张：运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。六、权变理论学派试图综合各管理学派主要观点：1、组织管理没有绝对正确的方法2、采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定3、每个学派的理论和方法都是可取的 管理过程学派 行为科学学派 权变关系中 管理科学学派 的管理变量 系统管理学派第五节管理理论新发展一、企业战略(一)发展过程 出现 盛行时期 战略管理时期(20世纪60年代) (20世纪70年代) (20世纪80年代)(二)战略管理的定义和内容经营条件 一种或几种有 经营宗旨外部环境 效的战略 和经营目标内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制(三)企业战略的分类二、企业文化美国：理论发源地 艰苦奋斗的精神力量 日本自然条日本：实践成功地 价值观：忠孝、智慧 件的劣势企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化 企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。组的组成 制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。 物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。企业文化的功能 导向作用(思想和行为) 凝聚作用(员工) 约束和辐射作用(员工行为)三、学习型组织 1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼世界变 要建立学 得圣吉第五项修炼学习型组织的化太快 习型组织 艺术和实务学习型组织的五项修炼：1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体2、超越自我：从整合全局的整体利益出发3、改变心智模式： 分析问题 利用已有的心智模式完善自己的 反思自己的心智模式 不客观心智模式 探询他人的心智模式 改变心智模式 4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。四、企业再造(业务流程重组BRP) 1993年迈克尔海默和杰姆斯钱皮合著企业再造工程，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法企业流程再造。 目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。 方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。第三章 决策与计划(首要职能)第一节 决策教学内容第一节、决策的基本理论第二节、决策方法第三节、案例分析、思考与作业题教学目的：1、掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。教学重点：决策理论方法及应用。计划与目标管理的应用分析。教学难点：决策方法的掌握。决策理论的应用。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。第一节、决策基本理论一、决策理论的演进1. 典决策理论（规范决策理论）20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？2. 行为决策理论：（20世纪50年代以后）西蒙为代表人物管理决策新科学主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集拟定方案选择方案（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3. 当代决策理论：主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。问题讨论：决策过程中如何克服理性限制？二、决策在管理中的地位和作用1. 决策的含义观点分析：“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者 （2）决策的本质是过程（包含7个步骤） （3）决策的目的：解决问题，利用机会。2决策的地位和作用（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。古典管理理论忽视人的“社会属性”，人际关系理论对“经济人”过分否定，有片面性。（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变，公司和企业对决策理论的需求更加迫切。（3）现代决策理论的应用越来越重要。随着计算机的迅速发展，出现决策支持系统（DSS）、群体决策支持系统（GDSS）等技术工具，这类领域的研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。三、决策的类型和特点1. 决策的类型（1）决策影响的时间：例： （长期决策）例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。（2）决策的重要性（3）决策主体：（4）决策起点：初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。 （5）程序化决策和非程序化决策程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。2. 决策的特点目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策的原则和程序1.决策的原则（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则（4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。2. 决策的程序第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。第二步，明确目标。目标的概念、内容 目标的时间要求注意的问题 明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。修改补充组织任务分析环境组织目标改进设想初步方案可行方案第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意：第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。第六步，选择实施战略第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。第二节、决策方法一、决策的科学化：1、决策思想科学化 2、决策程序科学化 3、决策方法科学化二、决策方法概述：1、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。（1）、德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：选择好专家决定适当的专家组（1050人）拟定好意见征询表（2）、兴脑风暴法：（畅谈会法）将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见（3）各义小组法（简单作叙述）2、计量决策方法（1）、确定型决策方法：线性规划方法：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。任务一定的条件下，力求资源节省。注意：通过例题分析学习线性规划方法，结合教材P71例题理解掌握。 盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点表示方法：以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，以销售收入S0表示： S0=PQ0=F/（1-VP）以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)100%Q*表示设计生产能力以达到设计生产能力时的单价P0表示： P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*）注意： 结合教材P72例4-2学习掌握 2、风险型决策方法期望值发法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。解：计算方案点的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元E2=0.740+0.33010-140=230万元E4E5E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。3、不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。损 益 表（万元）状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好409030销路一般204020销 路 差-10-50-4解：乐观准则：（大中取大）悲观准则： （小中取大） 计算后悔值状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好50060销路一般20020销 路 差6460第三节、案例分析与作业思考题一、案例分析失败的营销决策A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。一、 病急乱投医遍地设点1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。二、 彻底失去控制 经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。三、 难咽的苦果由于A 厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。四、亡羊补牢说教训A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。其次，对销售中间环节的控制不力。既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。再次，法律意识淡薄。A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。问题讨论：1、详细分析A厂营销管理失败的原因。2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？案例说明：1、本案例适用于管理学课程中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论的学习。2、本案例作为决策案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。3、本案例讨论时间为2课时。二、作业思考题：1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？2、计划与决策的关系。3、决策过程包括哪几个阶段的工作。4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？5、决策者的理性限制表现在哪些方面？6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？7、计划编制包括哪几个阶段的工作？8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？9、如何应用德菲尔法做决策。10、某轻工机械三拟订一个有关企业经营发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企电经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：状态概率损益值（万元）方案 销路好销路一般销路差销路极差0.50.30.10.1扩 建5025-25-45新 建7030-40-80合同转包3015-5-10试做决策。11、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为5000台时，每年可获利多少？为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变量用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？第二节 计划教学重点：计划工作的程序及编制计划的方法。教学要求：1、知道计划的目的及其种类。2、了解计划工作的程序。3、理解并掌握编制计划的方法。 什么样的组织结构？ (组织) 帮助我们知道 计划目标和 解决 需要什么样的职工？ (人事) 如何实现目标 关系到要有何种指导 指导和领导职工？ (领导) 确保计划成功 提供控制标准 (控制) 图：计划是首要职能第一节计划工作的概念及基本特征一、计划工作的概念(一)计划工作的概念(二)计划工作的内容：“5W+H”二、计划工作的基本特征1、目的性2、主导性3、普遍性4、效率性第二节计划的种类一、按计划内容的表现形式分类(一)宗旨：组织是干什么的和应该干什么(二)目标：它是组织在一定时期要达到的具体成果(三)策略：是指确立组织的基本长期目标，合理分配必 需的资源以实现组织目标。(四)政策：是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。(五)程序：它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。(六)规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 程序 规则 政策时间顺序 指导行动，但不说明时间 指导决策，给管理人员 顺序，没有自行处理权利 留有酌情处理余地(七)规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需要预算的支持。(八)预算：它被称“为数字化”的规划。 二、按企业管理职能划分三、按计划的内容划分四、按计划涉及的时间划分 第三节计划工作的程序一、机会分析是对将来可能出现的机会的估计并全面了解这些机会。二、确定目标：是指组织在一定时期内所要达到的效果。三、制定计划的基础：环境四、制定可供选择的方案五、评价各种方案：根据组织的目标来选择最适方案。六、选择方案(决策)七、制定派生计划八、用预算形式使计划数字化第四节编制计划的方法传统计划方法：综合平络衡法现代计划方法：线性规划、非线性规划、概率论 和数理统计、网络计划法等。一、滚动计划法二、网络计划技术三、线性规划法第三节 目标管理教学重点：目标管理的实施过程。教学要求：1、知道目标管理的产生和发展。2、了解目标的含义及性质，目标管理的含义及特点。3、理解并掌握目标管理的实施过程。企业目标 企业开展经营活动的出发点由各层次目标组成的体系第一节目标的确立一、目标的含义1、传统企业目标：利润最大化2、现代企业目标“满意的利润” 追求利润最大化 各种内外因素的限制 职工、经营者、投资者(主体多元化) 顾客.供应者.政府.竞争者(开放系统)社会环境信息政治经济等综合目标 企业价值最大化二、目标的特征(一)目标是组织经营思想的集中体现(二)目标具有多重性1、多重性表现在：资产所有者目标、服务消费者目标、对社会的目标等。 主要目标：贡献给顾客的目标2、目标类型 并行目标：为企业关系人服务的目标 次要目标：贡献给企业的目标3、目标内容 绩效和成果对企业生存和兴盛有直接利害关系的领域 需要订目标市场地位、创新、生产率、物质和财务资源、可盈利性、 管理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心(三)目标具有层次性(四)具有变动性：随环境、经营思想、自身优势的变化而变化。泰罗时代：单纯利润目称 人际关系目标二战以后：顾客至上当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力三、确定目标的原则1、现实性原则2、关键性原则3、定量化原则4、协调性原则5、权变原则第二节目标管理的产生和发展一、目标管理的含义目标管理：它是一种通过科学地制订目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。它是一个全面的管理系统。目标管理的特点：1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。2、目标管理是一种民主的强调职工自我管理的管理制度。3、目标管理强调成果，实行“能力至上”。二、目标管理的产生(美国)彼得德鲁克、管理实践 (20世纪50年代) 科学管理：重效率,以工作为中心目标管理思想即影响企业健康发展的 行为科学：重思想,以人为中心所有方面都要建立目标三、目标管理的发展管理 评价 激励 计划和控 全面的管哲学 工具 手段 制手段 理系统第三节目标管理的应用一、目标管理的实施过程(一)目标的建立：企业目标的制定过程传统：最高管理者制定 分解为各级分目标 个人目标现代：参与制目标制定法 自上而下目标确定法 自下而上目标确定法(二)目标分解：企业总目标 各部门分目标、个人目标(三)目标控制：管理者的控制 发现问题，解决问题。 环境变化，修正目标。 自我控制(四)目标评定：肯定成绩，发现问题，奖优罚劣。二、目标管理理论的应用及作用(一)应用特点1、应用范围广泛2、在大企业以系统管理形式加以应用，小企业一般应用于生产作业。3、在财务领域的应用最为广泛(二)作用：优点(三)局限性第四章 组 织教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革基教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新教学重、难点：组织设计与变革第一节 组织结构的基本类型一、组织的涵义与组织职能的内容1组织的涵义组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，它具有如下属性：每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属过程组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程2组织的基本要素1）组织有一个共同的目标或宗旨2）组织中的人有各自的职责3）组织中有一种协调关系4）人、财、物的配置是组织活动的一项5）组织中有一种信息交流3组织职能的内容组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容二、组织机构的基本类型1业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构2职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构3行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构三、组织结构的基本类型组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：（一）基本类型1直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2职能制职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无3直线职能制（U型组织结构）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统优点：综合了直线制和职能制的优点缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象；中型企业4事业部制（M型组织结构） 斯隆模型事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业5矩阵制（目标规划结构）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织（二）创新结构H型控股公司（母子公司、母分公司）1多维立体结构由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨