管理咨询项目建议.ppt

1,2,本项目建议书的前言,本项目建议书是在北京管理咨询公司（以下简称“我们”）与上海智本正业投资管理有限公司（以下简称“客户方”）主要领导初步访谈的基础上，为双方进一步明确合作关系而撰写。 鉴于我们与客户方的前期接触了解仅限于访谈、网络公开信息搜索等基本途径，没有对客户方进行资料收集和实地调研；因此，本项目建议书中所展示的判断性内容难免存在偏颇之处，敬请客户谅解。 本项目建议书仅限于双方洽谈合作事宜之用。 客户方应对本项目建议书严格保密，严禁在未经我们书面授权的前提下，私自向除我们与客户方之外的第三方展示；同时我们郑重承诺：我们对由于项目需要所了解的客户企业各项经营管理机密同样严格保密，绝不以任何方式向外泄露。,3,本项目建议书的内容导读,本项目建议书旨在阐明以下三个问题：,我们对客户需求的基本判断,1,根据访谈和资料收集成果，结合我们以往同类项目、客户的管理咨询经验，判断客户方当前面临的困惑和寄望于通过咨询服务解决的问题。,我们对项目运作方式的基本设想,2, 我们即将帮助客户实现的目标； 为了实现上述目标，我们运作本项目的总体思路和阶段安排； 各个阶段具体开展管理咨询服务的方法、步骤、成果； 本项目的初步报价和付款方式；,本公司的基本情况介绍,3,通过对本公司进行简单介绍，便于客户了解我们的咨询能力、过往业绩、相关经验等，作为成功实现项目目标的基础和保障。,4,我们对客户需求的基本判断,5, 总体而言，客户需求源自于以下六个方面的矛盾, 创立本意 vs 实际发展, 实业投资 vs 实业经营, 实业管理 vs 经验积累, 战略需要 vs 管理能力, 战略退出 vs 时间机遇, 战略管理 vs 配套机制,“六种矛盾”,我们认为： 当前的智本正业公司经营模式是由于初创期缺乏明确的战略设想，因而缺乏统一的行动安排，凭借把握机遇等能力，自由发展的结果。 当前再次面临战略选择，必须审时度势、系统考虑、妥善安排，以免重蹈覆辙。 战略分析、战略选择、战略管理实施三个层面的问题必须得到同样重视；否则，目标不能落地、体系不能运转。,6, 当前，客户亟需通过审慎论证，固化未来的战略发展模式,创立本意 vs 实际发展,实业投资 vs 实业经营,实业管理 vs 经验积累,挖潜客户的核心价值观 明确公司层面和核心领导团队的核心价值观念，奠定公司战略“主基调”。 梳理公司发展历程并诊断问题，清晰偏离预设发展轨迹的问题和其它动因。,挖潜客户的核心资源 通过外部调研，明确客户企业积累的资源、“可持续”利用价值及蕴含的增长空间，为重塑战略发展模式奠定基础并提供依据。,挖潜客户的核心能力 通过内部调研，了解客户企业、核心管理团队和关键员工的专业方向和能力倾向。 选择并制定一种最有利于能力最大化的企业发 展模式，以实现人力 资源的合理、充分 运用。,客户需要的战略发展模式是：符合核心价值观念 + 合理利用企业资源 + 有效调动各种能力,新模式,7, 客户需要通过战略环境的系统分析，形成科学的战略选择、清晰的战略目标、完善有效的战略实现路径,战略需要 vs 管理能力,战略退出 vs 时间机遇,保留的产业 通过战略环境分析，确定客户现有实业中需要保留的产业。 针对确定保留的产业，制定长期和短期相结合、定性和定量相结合的战略目标。 根据目标、结合客户现有的和未来必须弥补的资源和能力，设计实现路径。,退出的产业 通过战略环境分析，确定客户现有实业中需要退出的产业。 针对确定退出的产业，具体分析当前形势和未来走势，选择退出时机。 制定退出机制和办法，保障退出过程的安全和结果的收益。,我们认为：客户需要的战略及战略管理包括两个方面，一是对现有产业战略布局（保留亦或是退出）；二是分别针对新布局制定发展或退出的目标实现路径。,8, 客户需要对实现战略的配套管理体系进行完善，以提升企业综合管理能力和管理绩效，进而保障战略系统正常运转和战略目标的实现,战略 实现,战略管控模式保障,组织运行模式保障,战略管控模式是指客户企业为了实现战略，必须建立的整体管控方式。 旨在明确以下几个问题： 采用何种总体管控思想？ 管理系统内设立多少个管理层级？ 各层级的管理定位？（管什么） 各层级的管理边界？（管到哪） 相互之间的管理关系？（怎么管）,我们认为：保障战略实现需要配套的管理体系正常运营和生效，客户需要的配套战略管理体系包括战略管控模式和组织运行模式两部分。,组织运行模式是指客户企业为保障战略实施顺利，所需建立的组织结构。 旨在明确以下几个问题： 总体组织结构模型？ 各级组织中的部门构成及职能？ 部门内部的岗位构成及职能？ 针对开展业务的业务流程建设？ 针对实施管理的管理流程建设？,战略 管理 vs 配套 机制,9,我们对项目运作方式的基本设想,10, 我们即将帮助客户实现的目标,需要化解的矛盾,创立本意与实际发展 实业投资与实业经营 实业管理与经验积累,战略退出与时间机遇 战略需要与管理能力,战略管理与配套机制,即将实现的目标,完成战略基础重塑工作，确定总体战略模式。 调整、匹配企业及核心团队成员所具备的资源和能力，使其相应符合新战略模式的要求。,根据企业总体战略模式，针对各项业务分别制定业务战略。 对于存续的业务，制定发展目标和实现路径；对于退出的业务，明确退出的时间并形成相应的机制。,根据具体、细分的业务战略，区别制定战略管控模式。 根据战略目标和战略管控模式的要求，设计并建立能够对战略实现起到保障作用的运营组织结构，细化内部构成和流程。,11, 我们运作本项目的总体思路和阶段安排,运作本项目的总体思路：“公司确定模式”+“业务设计战略”+“管理形成保障”。 我们计划用二十个工作周、四个阶段完成本项目的全部内容，如下所示：,在上述工作完成后的三个月内，我们额外、免费赠送辅导实施，帮助客户更好的理解和解决本项目的全部设计和执行过程中可能出现的问题。,12, 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果 第一阶段：尽职调查,13,第1步：高层、中层领导干部深入访谈和基层员工抽样访谈,高层领导： 智本正业投资管理公司的股东。 智本正业投资管理公司的董事会成员。 公司下属各实业公司的高层领导班子成员。,中层领导： 投资公司三大职能部门的主管领导。 公司下属各实业公司的部门主管领导。,基层员工： 投资公司部门内部的一般员工抽样访谈。 投资公司下属的实业公司管理系统员工抽样 访谈；业务系统员工抽样访谈。,了解法人意志,了解现实状况,了解员工期望,14,第2步：现场调研和问卷调查,管理现场调研： 对投资公司的职能管理部门进行调研。 对投资公司下属实业公司的职能部门进行调研。 对投资公司下属实业公司的业务部门进行调研。,发现管理问题,问卷调查：,范围：主要针对未曾接受访谈的员工，但是可能包括已经接受访谈的部分领导，目的在于印证和补充了解。 设计：我们会充分考虑普通职工、尤其是实业公司基层员工的教育程度等相关问题，力求实现问卷价值。 样本量：为了保障问卷调查结果对战略分析和未来设计的支持作用，以及作废答卷的客观存在等因素，结合统计学原理合理选择样本数量。 内容：如左图所示。 使用：问卷结果仅作为项目组内部统计之用，形成统计结果之后，我们将即时销毁。,15,第3步：资料收集和研读,资料收集和研读是快速接近并掌握客户基本情况的重要手段；我们需要收集和研读的资料分为“一手”和“二手”两类。,第一手资料： 互联网等公开搜索途径 国家统计机构 行业协会和主管部门网站 行业期刊、杂志、媒体报道 地方政府 客户网站和同类企业网站 竞争对手调研 标杆企业调研 其它,第二手资料： 客户年初计划、年终总结 客户企业宣传资料 外界评论文章和相关报道 最新战略规划和目标类资料 现行组织运行情况类资料 现行制度和流程类资料 公司财务管理类资料 其它,资料 来源,16,本阶段成果文件,在第一阶段：尽职调查阶段提交给客户的成果文件包括以下内容： 上海智本正业投资管理公司访谈人员名单 上海智本正业投资管理公司访谈问题清单 上海智本正业投资管理公司调查问卷 上海智本正业投资管理公司资料需求清单,17, 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果 第二阶段：战略问题专项分析,18,第4步：实施诊断并就战略问题展开专项分析,分析七个问题,以投资银行业和现有投资公司下属实业领域的分析为基础,问题：做投行还是做实业、亦或是既做投行又有选择的做部分实业？,问题：为什么做投行或者为什么做实业？,问题：如何做投行或者做哪些实业、不做哪些实业？,问题：要做的实业如何做？,问题：不做的实业如何退出？,问题：如何管控好投行和保留的实业？,问题：如何支撑投行和实业的目标实现？,按照上述逻辑顺序，以缜密的分析为基础，结合尽职调查的阶段成果，对上海智本正业投资管理公司内部、外部环境，上下各级、管理各个领域进行诊断，并对上述七个问题给出初步建设性意见。,19,本阶段成果文件,在第二阶段：战略问题专项分析阶段提交给客户的成果文件包括以下内容： 上海智本正业投资管理公司战略问题专项分析报告 本报告旨在实现以下三项功能：发现问题、解释问题、改进问题。,发现问题,战略模式问题：当前战略模式与企业核心价值观、核心资源、核心 能力的矛盾； 战略系统问题：企业总体战略目标和具体业务的发展目标问题； 实现目标的路径设计问题； 战略管控问题：符合战略系统要求的战略管控方式效果问题； 战略保障问题：支撑战略实现的运营组织结构建立和效果问题；,分析问题,从管理的角度，解释呈现出上述问题的本质原因；,改进问题,针对上述问题，分别提出初步整改方向，与客户沟通并达成一致；,20, 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果 第三阶段：战略设计,21,第5步：通过“相关利益者”分析，结合企业核心价值观提炼，明确未来战略总体发展模式,客户企业外部相关利益者,客户企业内部相关利益者,政党、国家及地方政府 银行和其它债权人 媒体和公众利益群体 实业公司产品购买者和供应商 既有竞争对手和潜在竞争对手 ,投资公司股东 投资公司和实业公司的董事会成员 工会（如有） 投资公司和实业公司的内部雇员 投资公司和实业公司各级管理人员 ,通过分别对客户企业的外部、内部相关利益者进行分析： 绘制相关利益者关系图，明确相关利益者的核心价值观念对于战略可能产生的影响角度。 分别绘制“权力-动态矩阵”和“权力-利益矩阵”，明确相关利益者的影响力度。,22,第6步：综合考虑相关利益者的价值观、期望和要求，通过“pestn”分析客户企业当前地位和未来的定位,现在在哪里 ？,未来到哪里 ？,诊断得出,分析得出,近期目标 远期目标 职能目标 ,推导,23,第7步：结合战略问题专项分析的结果，通过“价值链系统”分析，明确客户企业、尤其是下属各个实业公司所具有的核心资源及核心能力,示 意 图,我们区别于其它咨询公司的是采用价值链系统分析，而非常规的内部单一价值链分析；旨在从更加系统的角度明确客户所处生态系统要求其具有的资源和能力。,24,第8步：通过“雷达图”分析客户企业的财务能力，以发掘财务实力和管理能力对未来战略的支持作用,收益性,成长性,安全性,流动性,生产性,行业标杆,行业平均,行业最低,实际财务能力是战略目标能否实现的重要依据，在默认客户企业未来提供给我们的账面数据真实的前提下，我们将把财务分析的结果作为战略设计的重要参考。,25,第9步：通过“五种力量模型”进一步明确客户企业在投资、实业领域分别所处的竞争环境和竞争水平，作为制定业务战略的重要依据,潜在的新进入者 现有同行,数据分析,情报分析,战略分析,职能分析,业务分析,技术创新,组织生产,资源能力,财务情况,我们进行五力分析： 旨在明确客户企业的竞争环境和主要竞争压力来源。 鉴于客户企业本次管理咨询是以战略为主，因此我们进行竞争对手分析时也会相应聚焦于竞争对手的战略分析，为客户企业的业务战略制定提供参考。,26,第10步：结合上述全部、各方面的分析结果，通过“swot”分析客户企业具有的正面、负面条件和可能面临的机会、威胁，制定战略实现路径,通过swot分析： 设计多条以客户企业当前现状为出发点，实现战略的具体路径。 综合考虑实际情况，我们通过分析提出建议，并帮助客户企业确定唯一选择。 根据最终确定的路径，我们提出各种资源和能力的匹配办法；如：在此种战略的要求下，存续哪些业务？退出哪些业务？存续的业务如何管理？,27,第11步：通过“ge矩阵”分析，帮助客户企业在战略实现路径的引领下确定种子-成长-盈利业务的梯次设置和盈利组合,高 中 低 市场吸引力,强 中 弱 竞争地位,种子业务,成长业务,盈利业务,是什么？ 如何管？,是什么？ 如何管？,是什么？ 如何管？,业务,业务,业务,业务,业务,28,本阶段成果文件,在第三阶段：战略设计阶段提交给客户的成果文件包括以下内容： 上海智本正业投资管理公司战略设计报告 本报告旨在说明以下问题：,战略模式,客户企业未来成为什么样的公司；,战略目标,投资业务如何发展； 实业如何发展：保留哪些业务及发展目标；退出哪些业务及原因；,战略路径,采取何种手段和方法，保障投资战略目标的实现； 保留的实业如何发展； 退出的实业如何变现；,战略保障,需要建立何种战略管控方式和运营组织模式保障战略实现；,29, 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果 第四阶段：搭建战略管理平台,30,第12步：提出备选的管控模式，根据集分权平衡的原则选择一种,投资公司的定位选择,职能管理中心,运营中心,战略管理中心,财务控股,业务高度相关 有协同效应,业务多元化 且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）,西门子 宝洁 辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦 花旗 阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气 英国石油 abb,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城 联合技术,集权,分权,31,第13步：明确投资公司对下属实业公司的集分权平衡点,32,第14步：确定投资公司的管理定位,33,第15步：在投资公司管理定位清晰的前提下，建立对下属实业公司的管控模型,大,小,功能管理 模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股授权,核心资源集中控制,参股维权,时间,客户规模,客 户 发 展 阶 段,目标导向,战略导向,财务导向,操作导向,动态组织,34,第16步：在管控模型建立的基础上，针对各项存续的实业所需管理程度确定具体的管控模式,客户下属各项业务板块差距较大，不宜统一管控模式； 郑重建议区别对待。,35,第17步：不排除某项存续实业需要的管控方式是综合几种管控模型后加以创新,高,低,高,低,管理协同性,战略一致性,实业,实业,实业,实业,财务导向,目标导向,战略导向,操作导向,目标导向,实业,操作导向,目标导向,实业,实业,36,第18步：进而根据投资公司对下属实业公司的管控模型，明确各自的管理边界,投资公司,业务2,业务3,存续实业,业务1,业务2,业务3,存续实业,业务1,业务2,业务3,存续实业,业务1,操作管理型,战略管理中心 资本运作中心 决策协调中心,经营管理中心 利润收益中心,成本费用中心,利润收益中心,战略管理型,财务管理型,管理边界图,资源管理中心 投资管理中心 核心业务运营管理中心,37,第19步：对投资公司和下属实业公司各自生成管理关系,运营管理,战略 规划,战略 控制,资金投资,干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,c 效益监控,b 扶持,a 指标管理,d 风险监控,模式,管理的目标,管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,扶持,增加利润，提高资产短期价值创造能力,效益监控,复合型的管理关系,使下属企业具有持续的盈利能力，实现的财务目标,减少亏损，控制风险，提高资产价值,风险监控,设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,决定下属企业的战略和发展规划 决定下属企业的重大投资项目，并参与实施 协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，适当投入资源，保证投入的快速收回 避免对技能和资源的长时间占用,密切监控经营状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出 尽可能避免对技能和资源的消耗,38,第20步：客户企业组织结构调整所需的主要工作内容,规划三条线,职能定位,职能细分,基于价值链规划 业务线 管理线 运营监控线,部门单元使命 部门单元定位 关键职能接口 关键职能管控边界,明晰一二级职能 部门职能表达 职能分析和优化 岗位职责分解 岗位说明书,1,2,3,39,第21步：根据战略设计，考虑组织设计问题并明确相应的组织战略,我们认为组织的创立和设计最重要的目的是实现