高平银行天津分行项目管理大纲.docx

一、报价文件1二、项目管理方案22.1 项目概况与项目管理重点任务分析22.2 项目管理工作目标、职责范围和内容112.3 项目前期管理162.4 设计管理及协调342.5 技术管理392.6 招投标管理442.7 工程质量控制502.8 工程进度控制552.9 工程费用控制612.10 安全与文明施工控制742.11 合同与信息管理842.12 现场组织与协调992.13 项目竣工验收及工程保修期管理工作102一、报价文件天津邮政储蓄银行天津分行高平银行天津分行项目管理报价，我方按照国家项目管理取费标准的相关规定收取本项目管理费。二、项目管理方案2.1 项目概况与项目管理重点任务分析2.1.1 项目概况本项目概况简述如下：1、项目名称：高平银行天津分行项目2、项目建设地点：本项目东至解放北路，南至大连道，西至大沽北路，北至大同13号地铁。3、项目规模：总占地约8505.2平方米，总建筑面积约36308.9平方米。4、项目投资及筹资：项目总投资 8268.4791万元 ，由建设单位自筹。5、建设单位：天津邮政储蓄银行天津分行2.1.2 项目管理特点在本次投标之前，我司在熟悉本项目情况的基础上又作了细致的调研和分析研究，认为：本项目“大体量”、“高档次”的特点所造成项目建筑设计、施工和管理的高难度是不言而喻的，除必须采用当前先进的建筑技术、工艺、材料与设备外，还必须采用国际化的工程管理模式与方法，具有高水平的项目管理状态，才能使一流的专业顾问、建筑与设计院所、施工单位与供货商的共同参与并相互协调，最终以合理的短周期、较低的开发建设资金建成上述高档次、一流技术的大体量建筑。现对本项目的工程特点简要分述如下：1、先进、科学的特色管理本项目地处天津经济技术天津市的政治经济中心地带，特殊的地理位置使项目会得到更多的社会关注。因此，文明施工为整个项目管理工作的重中之重，是头等大事。根据天津市文明建设工地的要求，施工安全当排第一，在施工安全事故常发生的情况下，保障参与本项目建设的每个人员的生命安全，是对生命的尊重，因此，安全施工也是整个项目管理工作的重中之重。为确保这重中之重，不给社会及周边环境带来不良影响，有效、科学、有序的现场管理既能体现投资商的经营理念和企业形象，同时也优化了天津市的投资环境，树立了投资开发商的社会信誉。好的现场组织，将直接影响项目的各项目标。综上，项目管理公司需充分认识对现场的安全文明施工的重要性。我司根据上述项目的特点将对项目的文明施工给与足够重视。同时，为了协助建设单位彰显建设单位企业实力、树立企业形象，我司承诺有幸在本次招投标活动中中标，将对项目现场采取封闭式管理，内容将包括但不限于以下内容：管理硬件措施一览表序号管理硬件措施管理方1、出入口刷卡系统2、闭路电视监控系统3、围档广告宣传1）进出项目现场实施刷卡制度针对项目周边工程多，流动人员多的情况，我司将要求总包单位在项目入口处设立刷卡系统，制定完善的进出现场制度，并配备安保人员确保该制度顺利实施。2）设立围戒系统我司将要求总包单位在项目周边设立红外或闭路电视监控系统，确保项目不受外界不良影响。3）建立覆盖全项目现场的监控系统入场后，我司将要求总包单位聘请专业的安防智能化公司，根据确定的建设方案和施工方案建立覆盖全现场的监控系统，实现对项目建设的全过程监控。该监测系统的设立有助于整个项目管理的全过程：l 监督施工单位的施工过程，管理人员可全天候24小时监测并及时发现施工中不合理的操作，规范施工单位按工序操作，杜绝现场的偷工减料行为，确保工程质量；l 形象地记录现场的施工每一天的进度，为分析影响施工进度的原因提供有力依据；同时，对工程进度款的准确支付，现场签证的审核提供有力的支持。l 有助于随时监督施工单位的安全措施的执行情况，如发现不利情况，监控人员即可随时通知施工单位整改，最大限度的杜绝安全事故的发生；l 有助于监控现场文明施工措施的落实，保证工完场清，实现市级文明施工工地；l 有利于对施工总包等项目参与单位不规范的或违规行为取证，起到警示作用。l 我司在月/周报中，随附反映当期工程现场的典型监控光盘资料，使投资人动态、真实掌握现场的最新进展。该监控系统的建立对整个项目管理包括：质量、进度、安全文明施工、合同和信息管理、现场组织协调，起到全方位的有力支持作用，做到有据可查。4）项目围挡设立展示项目及投资人的宣传广告项目地处天津市重要街区，我司将利用这个优越的地理优势，充分利用项目周边的围挡设施，聘请专业的广告公司策划高水平的项目、投资人及管理公司的展示宣传广告，藉此达到宣传并提高项目及投资人的社会影响力的目的。2、设计管理方面第一，本项目设计管理方面的特点1）地基基础和地下结构的设计与施工本项目所处区域地下水埋深浅，广泛分布有软弱土层，为第一海相沉积地层，属于高含水量、高压缩性、低强度、低渗透性的软弱土层，埋深一般在几米至十几米左右。在荷载的作用下，地基承载力低、地基沉降变形大、容易产生较大的不均匀沉降，而且沉降稳定历时比较长，因此，如何因地制宜地解决地基承载力、软土地基处理、深基坑支护、地面沉降、基础形式选择和桩基础、上部结构基础地基协同工作等方面的设计和施工成为需要特别关注的难点，其主要特点有：桩基的桩型、桩长的选择确定和对比研究；软土地基基坑支护的设计和施工技术研究，包括支挡墙的型式选择、加固、降排水、基坑支撑的设计、开挖、基坑的变形和监测；承台底板大体积混凝土施工。一次连续整体浇筑施工组织和方案设计，控制混凝土温度裂缝产生和质量控制的技术措施，养护，大体积混凝土结构内部温度变化和温差变化的计算机监控；塔楼基础底板和地下结构的关系，共同作用和相互协调，施工顺序对各建筑物的沉降影响；裙房和高层建筑结构基础不分缝的差异沉降计算和控制；2）高层建筑的结构设计高层建筑的高度要求与结构型式、结构材料的选用有紧密的关联，根据我司以往项目经验，结构设计中的主要问题有：基础设计：桩筏联合基础是一种较好的选择。应注意桩型和桩长的确定、沉桩的速度，裙房和高层建筑结构基础不分缝的差异沉降计算和控制；结构体系确定：考虑建筑特点、功能、荷载性质、材料供应、制作安装等多种因素，择优选取利于抗震、抗风又经济合理的结构体系和平立面布置；风作用计算：风荷载值的确定（体型系数、风环境、风洞试验）；抗震验算：结构整体抗震性能分析，输入地震波选取，振动台模型试验结果对比研究；控制结构侧移：如控制结构在水平阵风作用下的振动加速度值，以保证建筑使用功能和安全。3）高层建筑的抗震设计问题根据地震安全性评价管理条例（国务院第232号令），对国家重大建设工程，受地震破坏后可能引发水灾、火灾、爆炸、剧毒或者强腐蚀性物质大量泄露或者其他严重次生灾害的建设工程，受地震破坏后可能引发放射性污染的核电站和核设施建设工程，省、自治区、直辖市认为对本行政区域有重大价值或者有重大影响的其他建设工程必须实施的地震安全性评价；4）高层建筑的安全防灾设计问题国内外一系列城市灾害表明，对房屋建筑而言，最严重的灾害是火灾、地震、飓风、台风以及战争等自然与人为的灾害。现代科技的发展对抵御飓风、台风、地震的能力日益增强，而在平时或非常时期，火灾仍是城市灾害中危害频度最大、死伤人员最多的灾害之一。在高层建筑的设计和建造中，应予以足够的重视。“智能化技术”提高高层建筑防灾抗灾能力一般来说，大体量的高层建筑均是现代化的“智能型建筑”，这种智能化技术涵盖了中央监控、通信、办公、设备、巡更、消防自动化等多个子系统，并通过最先进的计算机将各种子系统集成在一起，当发生火灾或其他灾害时，以消防监控中心为主的计算机系统就会发出最高级别的命令，相关的子系统会立即运作，以确保楼宇内人员的安全疏散和逃生。目前已相继出台了关于“智能建筑设计标准”、“建筑智能化系统管理规定”等法规，强化楼宇智能技术管理，对高层建筑进行消防分区隔离，高层建筑内设置“避难层”，建筑装修和室内装饰及家具采用非燃、难燃化材料等，以将一切隐患降至最低点；第二，我司拟采用的项目设计管理措施。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对工程建设进行规划的过程。项目设计阶段的工程造价控制是工程投资控制的龙头。“规划设计的浪费，是最大的浪费；规划设计的节约，是最大的节约”。在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计费虽然只占工程全部费用的大约1%，但它对工程价格的影响程度可达到75%以上。因此，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。在满足项目使用功能的前提下，合理的设计将使工程价格大幅降低。由于项目实施过程和技术上的复杂性，必须采用当今世界先进的技术、材料和设备，采用更高的项目管理目标水准和崭新的工程项目的管理模式，以有限的建设资金和时间，达到优质、适用的项目目标。根据建筑的功能布置和空间使用条件、结构的抗风和抗震性能、便于施工建造、提高建筑施工的工业化程度、减少环境污染和降低能耗以及可持续性发展、尽可能缩短建设周期等综合要求，设计阶段应充分考虑技术的先进性、功能的适配性和宜建造性等因素，相应地对设计管理工作也提出了更高的、更加个性化的要求，我司建议本项目的设计管理工作中采用以下措施：1) 充分尊重建设单位对项目的各种功能需要，采用功能调查问卷法、面谈法、专家会议法等形式，并与建设单位和设计单位及时、广泛地进行沟通，加强对设计工作的监督和审批工作，完善功能论证和功能设计工作；2) 设计工作的进度对于整个前期阶段的进度管理具有决定性影响，反过来各项政府手续办理的进度对设计工作进度也存在重要影响，必须解决好两者之间的矛盾，使两者之间相互促进而不是相互制约。我司将充分利用规划设计管理方面的人才优势，协助和督促设计单位，使设计深度能够满足要求；3) 制订设计进度控制计划，使之与整个项目前期工作的进度相适应，按计划安排设计出图任务，保证各项前期手续能够及时报审，既是对各项政府手续办理工作的促进，也是对资金按计划性进行管理的促进；4) 为设计单位提供自来水、雨污水、供电、燃气等各项必要的市政咨询方案，满足设计单位对于总体平面设计和竖向设计的数据资料要求；5) 分阶段及时有效地组织各专项技术方案与技术设计的论证工作，利用我司专家资源给予协助和支持，保证各项设计的技术先进性、功能适配性和宜建造性；6) 督促设计单位按计划完成初步设计和配合初步设计评审工作,以及施工图设计和施工图审查工作，督促设计单位及时配合提供各项专业审批用图纸，为办理项目建设工程规划许可证并组织施工总包和监理的招标工作、办理施工许可证，以及为项目建设阶段各项工作的开展创造条件，保证项目如期开工；7) 督促设计单位按时提供开槽图和地下结构施工图，为土方单位按计划开展施工创造条件；8) 加强各专业设计预控和审批，避免不必要的设计变更出现，为赢得项目工期和投资目标创造条件；督促设计单位加强现场服务意识，在整个建设实施阶段指定专人定期或按建设单位要求及时到施工现场提供各种技术支持服务。3、各项目管理管理目标的控制方面大型工程项目的管理需要成熟的管理体系。本项目8万m2的开发规模，将来项目参与方会很多。这些参与方在项目中处在不同角度，承担不同角色，有各自相互矛盾甚至相互冲突的利益追求，有各自封闭的项目管理，如何将他们的责任、权力、利益集成为一个整体，更好的实现各项项目管理目标的实现，是只能由项目投资人及其聘请的管理公司工作的核心，也是摆在项目管理公司面前的最重大的问题，是这其中最重要的项目管理。为保证项目建设目标的实现，我司拟采用的项目管理方法如下：31投资控制问题本项目的投资控制主要体现在如下两个方面：一是将项目最终投资额控制在概算目标之内，不超支；二是有计划地组织资金拨付及时到位并高效使用。因此，提高投资管理的预见性十分必要，相应地也对管理单位的项目投资管理经验提出了较高要求。我司将充分发挥自身在投资控制方面的资源优势，综合运用各种灵活有效的手段，主要应对措施如下：1) 加强项目资金管理力度，提前制定并审核投资计划，按项目进度向建设单位上报投资计划和项目进度用款报告，并按月报告工程进度和资金使用情况。2) 加强投资管理配合力度，遵照建设单位的资金管理要求，设专人协调建设单位按计划落实资金拨付；3) 建立健全项目投资控制体系，在项目设计、建造和决算各阶段实行全过程、目标控制的投资控制管理程序，务必把建设投资费用控制在目标范围之内；4) 要求设计单位推行标准设计、限额设计，将经济技术比较论证和优化设计做到实处。在设计各阶段均加强审批，使所有设计人员对设计过程中的经济目标均树立明确认识，为整个建设项目的投资控制奠定良好基础；5) 在施工总包、分包、材料设备供货商招标过程中，实行编制标底、设置拦标价、加强合同条款谈判等控制手法；组织工程量清单、暂估价的编制并进行审核；做好市场调研工作，准确把握建材和设备市场价格，避免不必要的资金浪费；择优确定专业分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价；6) 在合同管理中运用工作分解结构、合同网络图等手段，灵活采用固定总价合同、固定单价合同、可调价合同及成本加酬金等形式，进行有效控制；7) 在整个施工过程中，避免不必要的经济索赔，加强工程计量管理，严格审批结算额，控制工程款拨付周期；8) 将概预算编制与财务管理相结合，将造价分析、投资计划、资金筹措与拨付统筹考虑，加强系统化的集成管理，避免投资控制中由于专业分工不同而出现真空地带；32进度控制问题为尽快将本项目建成并投入使用，可以尽早发挥资金的作用，具有重要的经济和社会意义。主要应对措施如下：1) 抓紧前期各项工作的推进，包括：建设工程规划许可证、施工许可证办理、市政工程协调、施工图设计、分包和供货商采购招标、各项施工准备工作等；可能对本项目前期工作进度产生关键影响的工作是：初步设计、施工图设计及办理建设工程规划许可证，应给予充分重视，并采取有力措施使之加快；2) 及早与各市政主管部门进行沟通，按计划开展红线外大市政的咨询、综合设计、报装等工作，避免在交付阶段由于大市政工程不能正常开通而影响项目正常投入使用；3) 建立健全“三级计划”进度控制体系，由工期计划管理方面的专家编制符合本项目要求的切实可行的总控制进度计划，并将此计划在所有参建单位中层层分解、步步落实；4) 通过合同管理落实工期目标控制的奖惩制度，使所有参建单位都能够对进度工作的重要性引起足够重视，充分发挥积极性、能动性；加强责任心教育和培训工作，把进度目标和进度控制意识注入到所有管理人员和操作工人心中；5) 主要管理人员对总控制计划的执行情况实时进行跟踪，出现关键线路迟延14日以上的异常情况，即时预警并作出调整、纠正，避免出现进一步拖延；6) 若现场进度补救措施不得力，须采取有效措施及时挽救。如：通报参建单位母公司、撤换不得力管理人员或施工队伍、依合同条款扣除工程款等；7) 采用先进的进度计划管理手段，如：应用最先进的工程管理软件、灵活有效的统筹手法等。我司在计划管理中灵活应用microsoft project、P3等软件编制甘特图计划，并通过进度控制线等方法对软件的应用进行了独有的大幅改进，同时使之与投资管理相集成，以加强计划管理的系统性。3.3招投标及合同管理问题 合同管理是根本性的管理，在管理实施过程中，建设单位、管理单位、监理单位、设计单位、施工总承包单位、机电总（分）包以及若干的劳务分包和材料设备供货商等等众多的参建单位，将构成复杂的合同网络关系。很显然，如何处理好众多单位的招投标和合同问题，对于圆满完成项目各项控制目标具有重要影响。1) 执行国家、建设部和省市各级主管部门关于招投标管理的各项法律、法规和管理办法，根据各级主管部门对于本项目各分部工程的招标要求，以公开、邀请或竞争性报价方式，组织各项分包和供货商采购招标；2) 加强招投标过程的程序化管理，规范招标管理各项具体工作，积极配合政府建设行政主管部门和卫生行业主管部门的各项监督审查，避免出现审计不合格或投诉情况；3) 根据总控制进度计划的要求，编制招标工作计划，以保证各专业施工进度不受招标进程的影响；从工作配合的角度考虑，在编制招标工作计划之前，应要求施工总承包单位先行编制主要材料设备到场计划；4) 根据项目管理需要，适当地采用双方合同和三方合同形式，从根本上杜绝由于合同关系不清从而造成的合同纠纷。我司通过多年项目管理实践，借鉴FIDIC、建设部等合同体制，形成了具有特色的、实用价值很高的合同体系，有能力为本项目建立可正常实施的合同管理制度；5) 采用WBS工作结构分解、合同网络图等手法，对合同范围管理进行精确划分，避免由于合同界面不清从而导致项目管理整体混乱；6) 将目标管理与风险管理紧密结合，明确各项合同责任和奖惩措施，将合同风险进行有效的分解与转移，从根本上保证业主方的各项权益得到保护。3.4前期手续办理及协调政府主管部门1) 我公司配备有办理前期、市政手续的专业部门和人才，并将在项目部设置主管人员；2) 本项目前期的重点工作有：建设工程规划许可证、施工图设计及审查、消防设计专项审查、建设工程施工许可证、落实市政方案等。为了保证本项目按计划如期展开施工，并最终保证项目按时交付使用，上述前期工作已是迫在眉睫，我司将在中标后立即安排得力人员与建设单位配合，高效率地完成相应工作；3) 依据总控制进度计划要求，项目部市政主管将制订前期、市政和各项验收工作计划，提前采取沟通措施，保证现场建设工作能够在不受制约的前提下顺利推进；4) 作为管理单位，项目部将组织和督促设计单位在协调政府主管部门及施工图审查等环节发挥自身作用，高效率地推进相应工作；5) 项目部将组织和督促总包单位及时安排工程阶段验收和竣工验收。阶段验收工作如落实得当，可以为后续工程的提前插入创造条件，促进工程进度目标的及早实现；6) 项目部将选择得力的市政承包单位，组织并督促其落实责任范围内的设计、施工、报批和验收等工作。3.5施工阶段工程质量控制重点1) 结合ISO-9000族质量标准和全面质量管理体系的科学方法，建立健全项目质量控制体系,贯彻“百年大计,质量第一”的原则,落实质量管理责任制,确保项目质量控制目标的圆满实现；2) 确定项目质量控制的关键和重点环节，加强管理和重点监控。本项目土建工程施工阶段重点控制内容包括：软土地基处理、深基坑支护、砂土液化处理、地下室抗浮措施及防水工程、混凝土工程质量、钢结构加工安装质量等方面的问题，具体内容如下：a. 软土地基条件下的基坑支护设计和施工技术，包括支挡墙的型式选择、加固、降排水、基坑支撑的设计、开挖、基坑的变形和监测。b. 底板和地下室外防水的材料选择和施工质量把关。c. 地下室施工期间的地下水位监测及降排水措施。d. 混凝土材料、模板的选择与控制，钢材型号的选用、接头连接方式、钢筋定位措施、混凝土浇灌振捣工艺及养护措施、拆模工艺选择控制。e. 钢构件原材料及成品进场验收、钢结构焊接工程、紧固件连接、钢结构零部件加工、钢构件预拼装工程、钢结构安装工程及钢结构涂装工程的质量控制。3) 机电安装工程的重点控制内容包括：通风空调系统、消防系统、电梯系统、变配电和动力照明系统、给排水和中水系统、建筑智能化系统等。注意事项：应按照使用负荷设计配备相应的空调通风设备及机组，并采用先进的自动控制技术；本项目系统用电量较大 ，应选用节电高效的设备并实现智能、自动控制，节约电能是节能的主要措施之一；给排水系统应采用节电高效产品和节水卫生洁具，并设计中水处理设备，作到循环利用，节约用水；4) 市政工程的质量控制重点内容：燃气管线、电力管线、雨污水管线和道路工程。作为管理单位应在签定委托合同后立即组织专业人员开展市政资料搜集、市政方案咨询、市政综合设计和报装等工作；重视设计图纸质量对工程整体质量的影响作用，将施工图设计、各专业工程的二次设计、节能与环保材料选用等均作为项目质量控制的重点环节。定期或根据需要进行投资偏差分析，如果出现超支情况或隐患，及时采取补救或预防措施；进行投资偏差分析的基础标准是前述投资计划，并灵活运用表格法、曲线赢值法等各种统筹方法进行比较。2.2 项目管理工作目标、职责范围和内容2.2.1 项目管理工作目标与服务承诺1、质量管理目标：通过项目管理，该工程应达到国家建筑工程施工质量验收合格标准，工程总体质量获得海河杯金奖。我司郑重承诺：除业主方原因或不可抗力外，我司承诺确保实现上述项目管理质量目标。如因我司责任造成项目不能达到质量目标，我司愿承担全部的项目管理责任和相应经济赔偿。2、项目工期目标：MSD配套公寓项目在2013年5月30日之前具备竣工验收条件，2013年8月30日之前完成竣工备案手续。B11地块计划工期为2011年8月10日至2014年8月10日。我司郑重承诺：除业主方原因或不可抗力外，我司承诺确保实现项目管理进度目标，如因我司责任造成项目建设进度的延误并致使项目进度目标不能实现，我司愿承担全部的项目管理责任和相应经济赔偿。3、项目投资目标：项目投资总额严格控制在招标人批准的初步设计概算（及其调整）范围之内。我司郑重承诺：除业主方原因或不可抗力外，我司承诺确保实现上述项目管理投资控制目标，如因我司责任造成项目投资控制目标不能实现，我司愿意承担全部项目管理责任和相应经济赔偿。4、项目安全文明管理目标：项目安全文明管理目标为工程无重大安全事故，获得“市级文明工地”称号。我司郑重承诺：除业主方原因或不可抗力外，我司承诺确保实现上述项目管理安全文明管理目标。如因我司责任造成项目管理安全控制目标不能实现，我司愿承担全部的项目管理责任和相应经济赔偿。2.2.2项目管理服务范围及内容1、一般要求在签订委托管理合同后15个日历日内，编制和提交本项目的项目管理实施大纲；在签订委托管理合同后30个日历日内，提交详细的项目管理方案；经甲方审定后作为项目管理单位实施项目管理工作依据。项目管理方案主要内容包括拟达到的项目管理目标、项目管理组织机构及人员配备、项目实施总进度及节点实施计划、项目管理的主要内容和方法、拟采取的相应措施、主要工作的管理流程（图、表）等。任何对项目管理方案的修改须经双方协商后形成书面修改通报，并由甲方最终审定。2、全面项目管理编制本项目的项目管理实施大纲及详细的项目管理方案，经甲方审定后作为项目管理单位实施项目管理工作依据。项目管理方案主要内容包括拟达到的管理目标、项目管理组织机构及人员配备、项目实施总进度及节点实施计划、项目管理的主要内容和方法、拟采取的相应措施、主要工作的管理流程等。制定项目总体执行计划，建立并执行项目文件管理系统，建立总体安全质量计划，每周组织项目协调会并发放会议纪要，按照进度向甲方单位提交项目周报和项目月报，项目结束后向甲方提交项目总结报告。3、项目前期管理完成项目各种报建手续及组织工程场地准备工作，包括但不限于以下工作：1) 办理与本项目相关的政府许可手续。2) 对施工场地进行规划和管理，按“三通一平”的要求组织整理施工场地，申办临水、临电、电话、网络等满足现场办公、施工所需各种设施。3) 申办临时用地规划许可证。4) 联系规划部门做好基地红线测放及有关建筑或构筑物的基础红线验收。5) 负责办理能源供应相关的申请及审批手续。4、设计管理及协调负责项目设计协调及管理。与市场咨询顾问、设计单位及设计咨询顾问进行沟通协调；监控设计进度；审查设计成果；控制设计变更。5、技术管理负责项目总体技术管理并审核设计单位、设计咨询顾问和承包商提供的相关技术文件。解决项目全过程中出现的技术问题。6、招投标管理1) 编制招标计划。2) 负责招标全过程工作，办理从招标公告开始直至签订合同的所有相关手续，并承担招标过程中评委费、餐费。3) 负责编制资格预审方案，对参加投标单位进行资格预审并进行必要的实地考察，提交资格预审报告。4) 负责编制除合同文件、工程量清单（由造价咨询公司编制）外的招标文件的所有内容。其中机电安装工程及设备招标的技术要求文件由机电咨询顾问完成。5) 审核造价咨询公司所提供的所有商务文件。 6) 审核设计咨询顾问所提供的技术要求。7、合同采购管理1) 负责组织合同谈判及合同条款的起草或审核工作。2) 负责协调合同履约过程中设计单位、监理单位、施工单位设备材料供应单位及其他相关部门的关系，在公开、公正、公平的基础上维护各方的合法权益。3) 负责组织设计会审、设计文件的报批及设计交底，对重大设计变更和工程变更实施监控，复核已完工程的计量结果，确认合同价款的支付条件，对各种违约行为进行查处。4) 负责解释合同条款，处理合同纠纷，解决合同争议，判定合同的生效、终止和失效条件，对合同的执行实施全过程管理。8、工程质量管理1) 建立健全项目质量管理体系及措施。2) 实施全面的质量管理和监控（包括对施工、材料和设备等可能影响工程质量的各类因素实施有效的管理和监控），确保项目工程质量达到预定目标。9、工程进度管理1) 根据建设工程总工期的要求，合理考虑各单项工程、单位工程和分部、分项工程的施工顺序及衔接关系。2) 编制整个工程的项目里程碑计划、项目主控制计划、详细专业工程计划以及设计进度计划等。报发包方审核、确认后，负责按既定的目标实施进度控制，并每月向发包方提供单位工程计划完成情况报表、工程计划报表和形象进度报表及建设动态。10、工程造价管理1) 控制项目总造价，实现项目造价控制目标2) 组织管理造价咨询公司开展工作，审核造价咨询公司提交的所有工作成果文件。3) 组织变更签证的技术、经济审核并向业主提交评估报告4) 组织完成项目结算工作 11、施工安全管理制订本项目的安全施工要求，并监督贯彻执行，确保项目安全管理目标的实现。12.文明施工管理制订本项目的文明施工要求，并督促各有关单位认真贯彻、执行。确保项目文明施工管理目标的实现。13.资料管理工程资料管理应包括但不限于以下内容：1) 接受设计单位、施工单位、供货单位和监理单位提交的各种报表和文件。2) 接受甲方及上级有关部门就工程建设下发的各种文件，并按文件的属性及时下发有关单位。3) 及时备份、建档和妥善保管与工程建设有关的所有报告、图纸、文件，以备甲方及有关上级部门随时查阅和调用。4) 建立工程统计台帐、变更台帐和结算台帐，如实反映整个建设工程的进展情况。 5) 每月向甲方提交资料目录及统计台帐、变更台帐。6) 项目结束后，向甲方移交全部与本项目过程中产生的工程资料。7) 收集整理本项目主要系统、设备的操作手册、使用说明书，项目结束后向甲方提交。14.工程信息化管理运用专用计算机软件，对整个项目实施计算机辅助管理。15.竣工验收1) 负责组织工程竣工验收工作2) 按建设工程竣工档案编制验收及报送规定和甲方要求，负责组织工程竣工资料的编制、移交、报送并进行正确性审核及签字确认。3) 负责组织竣工图编制并进行最终审核并签字确认。4) 负责办理向甲方的工程整体的移交工作。5) 负责组织对物业单位人员进行系统使用和设备使用培训。2.3 项目前期管理2.3.1 项目前期管理工作重点项目管理是一个系统的过程。项目前期工作的重点如下：首先，在项目管理前期结合项目的具体情况建立相应的管理体系，包括项目综合管理计划体系、项目管理决策流程、项目管理基本制度、各项控制目标的集成管理。其次，在掌握项目进展情况的前提下，完善项目开工前前期手续办理、报批报建、市政咨询、工程设计等等工作的具体实施方案，并做好相关管理工作。2.3.2 项目综合管理计划体系1、工程项目综合管理的目的工程项目是在多个阶段、由多个群体参与、开展多项工作，需要多种资源、实现多种具体目标的集合体，它有一个整体的要求和目标。对工程项目进行综合管理的目的是为了保证项目的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目全过程中各阶段的各种矛盾冲突，并通过实施对工程项目的质量、进度、费用、安全等目标进行综合管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。实现工程项目总体目标是实施工程项目综合管理工作的准绳。2、工程项目综合管理计划体系2.1工程项目综合管理的框架工程项目综合管理是把工程项目各阶段工作的具体目标和任务同管理目标结合在一起进行的综合管理。下图说明了工程项目综合管理的框架。图中横轴表示工程项目建设周期的各阶段工作任务，纵轴表示各种项目管理目标，工程项目综合管理用图中箭头表示，箭头随着工程建设过程周期演化而更加集中。工程项目综合管理将所有这些要素结合在一起，直到成功地完成工程项目。2.2本项目综合管理计划体系工程项目综合管理的过程是一种有计划有秩序的动态管理过程，包括项目计划的制定、项目计划的实施与控制、项目计划的变更控制。工程项目计划是由工程项目组织根据所确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排。工程项目的各项管理计划共同构成了本项目的综合管理计划体系。本项目综合管理计划体系主要包含如下几种类型的工程项目计划：2.2.1工程项目进度计划工程项目进度计划是制定其他各项管理计划的基础，也是工程项目综合管理计划体系的核心。从专业角度可将工程项目进度计划细分为工程项目前期手续办理计划、设计出图计划、施工进度计划、竣工验收计划、项目移交计划、保修计划等；从时间周期角度可细分为工程项目总控制进度计划、月计划、周计划等。2.2.2工程项目费用计划2.2.3工程项目人力资源计划2.2.4工程项目材料、设备资源计划2.2.5工程项目采购与招标计划2.2.6工程项目工作结构分解2.2.7工程项目合同网络架构2.2.8工程项目集成计划2.3.3 项目管理决策流程1、建立项目明晰的决策机制与流程项目的决策管理是否顺畅对项目管理的实施效果具有重大的影响，我司根据其他项目的成功的经验，建议本项目设立类似的决策体系与流程：该项目管理机构组成及主要职责建议如下：1）泰达发展公司董事会为本项目的最高决策机构，凡属本项目工程建设的重大事项将提交董事会集体讨论决定（对重大事项的定义及内容的建议详见“项目管理决策工作流程”相应内容）。2）业主项目经理部是项目工程的中间决策及决策执行机构。其主要职责包括：全面负责项目日常的管理工作；负责泰达发展与各职能部门与“中建咨”项目管理部的工作协调；就项目管理中的重大事项提出审核意见并向董事会呈报；负责项目管理重要事项的审批决定（重要事项的定义及内容详见“项目管理决策工作流程”相应内容）；负责就项目管理动态向公司董事会汇报、请示；负责对“中建咨”项目管理部的考核、评价。3）“中建咨”项目管理部是承担项目建安和市政工程管理任务的现场常驻工作机构，项目管理部根据项目工程的基本任务及总体管理目标，在业主项目经理部的指导下全面负责项目基本管理任务的落实。项目管理部由管理部经理、合约经理、施工经理、设计经理、招标专员、控制经理及其他专职人员组成，实行管理部经理负责制，并负责作出工程建设除属重大与重要事项之外的其他一般事项的决定。项目管理部的主要职责包括：协助业主开展建设项目的前期工作，包括建设报批手续；负责建安和市政工程的设计管理工作；负责建安和市政工程的招投标及合同管理工作；负责建安和市政工程的质量、进度、投资控制工作；负责建安和市政工程的安全文明施工管理工作；负责建安和市政工程竣工验收及工程项目保修工作；负责各参与单位现场行为的监督、协调；项目委托管理合同中约定的其它管理工作。2、建设过程中的组织与协调（决策流程）工程项目在确定管理组织架构后，还必须解决决策程序（包括决策层级与管理幅度）和授权监管问题，以保证决策的科学效率与受控。1）决策层级扁平化管理重大决策：决策量较少，但涉及项目重大原则重要决策：决策量有增加，但决策事项重要性有所下降一般决策：大量日常性专业性的工作决策，对项目整体而言重要性很低工作界面（此处设置监管）根据国际项目管理界倡导的“扁平化管理”的原则，和本项目管理周期的紧迫，应减少不必要的管理层级，减少管理工作界面以提高管理决策的效率，所以我们建议将本项目业主管理决策分为三个层级。如下图所示：2）决策幅度在确定决策层级时，需同时确定每一个决策层级相应机构的授权决策范围，即决策幅度。按扁平化管理的要求，越是上一级管理，其宏观的统领能力就越强，而专业能力则可能会有所下降或是精力不足，其负责的越要限于宏观的、总体的、体制上的决策事项。应授权较下级的专业部门处理专业性决策事项，这些事项日常大量发生，均层层上报决定既不可行，也不可能。3）重大事项决策（建议）首先，重大事项的定义对项目的使用功能、建设标准、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响的事项定义为重大事项，重大事项包括：l 项目功能设置的确定；l 项目管理组织计划合同网络图的审定；l 成本总控制计划及年度资金使用计划的审定；l 进度总控制计划的审定；l 土地合同、管理合同、设计承包合同、施工总承包合同、设备采购合同和标的数额较大的其它合同（建议合同额为超过50万元人民币）的批准；l 已批准重大事项的调整；l 董事会认为需批准的其它事项。其次、重大项目审批流程图项目管理部就重大事项进行研究、论证，编写书面请示修改意见业主项目经理部进行分析、论证，作出审核意见不批准同意报业公司董事会审批批准业主项目经理部“中建咨”项目管理部落实4）重要事项的决策首先，重要事项的定义 符合公司董事会已批准重大事项的原则和要求，对项目的使用功能、建设标准、建设成本、建设进度、工程质量等产生明显影响的事项定义为重要事项，重要事项包括：l 列入董事会批准的成本总控制计划并符合合同网络图要求，标的不超过50万元人民币的业主指定分包合同及其它合同签署；l 符合经董事会批准的成本总控制计划，不超过该项成本控制额度的已签署合同进度款的支付；l 对使用功能有影响或增加建设成本550万元的设计变更；l 承包商提出的单项550万元以上及超过10天工期的索赔；l 重要的工程技术实施方案；l 业主项目经理部认为需要由其批准的其它事项。修改意见项目管理部就重要事项向业主项目经理部发出请示业主项目经理部协调各职能部门进行审核、审批向董事会报备项目管理部组织实施批复意见必要时批准其次，重要事项审批流程图5）一般事项工作一般事项：除重大事项、重要事项以外，有关本项目建设管理工作的日常工作事项。对于项目管理日常工作一般事项，在符合已批准的重大事项、重要事项原则基础上，由项目管理部自行处理。2.3.4 项目管理基本制度1、例会制度1.1项目管理部例会：项目管理部根据管理工作需要召开工作例会，由项目经理主持，项目部全体人员参加。项目管理部例会侧重于讨论与项目管理工作相关的主要问题，并对下阶段工作进行安排。1.2公司例会：公司每周在固定时间召开例会，由工程主管领导主持，项目经理全部参加。各项目管理部汇报各项目的工作进展，并着重讨论各项目在公司管理层面需要解决的问题1.3专题会：根据项目质量、技术、进度、资金和安全等方面管理工作的实际需要，由主责单位负责人召集相关单位共同协商解决各种类型的专项问题。2、月报制度项目管理月报：项目管理部每月按固定时间编制并向业主方提交项目管理月报，月报应包括但不限于以下内容：(1) 项目基本情况(2) 项目组织管理架构(3) 项目开发建设手续情况表(4) 项目开发建设合同情况表(5) 项目综述1) 工程形象进度示意图2) 工程进度分析3) 项目管理工作综述 前期政府手续办理情况 市政报批手续办理情况 工程招标组织工作情况 建安工程施工状况 市政工程施工状况 质量、安全管理状况 项目投资管理状况 其他管理工作情况(6) 上月工程款支付汇总表(7) 本月资金使用计划(8) 本月工作总评及存在问题(9) 下月工作展望3、收发文管理制度3.1项目各相关单位均要指定专职部门和人员负责来往文件的收发，并保证信息沟通渠道的畅通，能够及时反映和反馈责任范围内需要解决的各种问题，并及时采取应对措施。3.2对超出解决时间的收文，如果不予回复则视同默认。3.3对重要的技术、质量、进度、安全、资金文件按要求实行会签制。3.4各单位对自身范围内的来往收发文归档备案，在竣工移交时作为竣工资料的重要组成部分编目、整理并移交给建设单位。4、质量管理制度4.1质量管理目标责任制：为本项目树立明确的质量控制目标，各单位各自承担相应的目标责任，并最终确保项目整体质量目标的圆满实现，将本项目建设成为“精品工程”。4.2监理制：按政府规定，项目的质量管理按照“政府监督、社会监理”的原则落实执行。监理单位对项目的质量管理工作承担监督和管理的责任。如建设项目出现质量事故，按合同和法律规定追究监理单位和监理负责人员的责任，并进行惩处。4.3总包负责制：总包单位是工程实施的组织者，对项目质量管理工作承担直接责任。各施工单位对责任范围内的工程质量终身负责。4.4贯彻ISO9000质量标准：要求项目的设计、监理、施工、供货等各单位有效贯彻ISO9000质量标准，建立并完善项目质量管理体系，提高项目质量管理水平。4.5质量检查制度：4.5.1三检制：作好隐检、预检和交接检。4.5.2挂牌制：对原材料、半成品、成品以及计量工作的质量管理直接落实到责任人。4.5.3巡检、抽检：业主方代表、项目管理单位要对项目质量管理工作进行巡检和不定期抽查，作到心中有数。4.6质量问题与事故处理制度：建立完善的突发事件处理架构，并制定明确的处理流程。5、进度管理制度5.1进度管理目标责任制：为本项目制定合理的进度控制目标，并对各参建单位提出明确的进度要求作为其责任范围内的进度目标，层层分解，共同落实。5.2三级计划进度管理体系：建立并完善本项目的“三级计划进度管理体系”，使各单位都参与到项目计划的制定与实施当中，对项目进度工作实施有序的管理。6、成本管理制度6.1成本管理目标责任制：确定项目资金来源和投资控制额度，以此作为项目成本管理的控制目标。将投资控制目标进行分解，合理划分相关人员的成本管理责任。6.2投资计划：制定项目投资控制计划，并随时监控其落实情况，严格杜绝超支情况的出现。6.3限额设计管理：规划设计的浪费是最大的浪费，作好限额设计意义重大，确保初设概算控制在投资估算范围内，施工图预算控制在初设概算范围之内。6.4工程计量管理：在审核施工单位预算和拨付款申请时，严格作好计量管理工作，为招标人的工程款拨付把好关。6.5索赔管理：制定明确的索赔受理程序，杜绝不必要的索赔出现。6.6结算管理：作好结算管理，尤其是竣工决算管理，保证各分包单位的结算额都在控制目标范围内，并最终确保项目整体的竣工决算额不超出投资控制目标。7、安全文明施工管理制度7.1安全消防管理目标责任制：树立项目安全消防管理目标，确保本项目不出现重大安全消防事故。各级单位层层签定安全消防管理目标责任状，责任到人，严抓管理。7.2安全消防管理体系：各单位明确安全消防管理责任人，并配备专职安全员，组成安全消防管理体系，合理划分安全消防管理的岗位职责。7.3巡检制度：由总包和监理牵头，定期组织项目安全消防巡检，及时发现和处理安全消防隐患。对不服从安全消防管理规定的责任人，进行严厉处罚。7.4安全事故处理办法：制定项目安全消防紧急预案，如出现安全消防突发事件严格执行处理流程。8、法规执行管理制度：8.1在项目管理实施过程中，严格执行国家、市（省）政府的各种法律、法规、章程、条例和管理办法，在项目管理的采购、合同管理、取费等重点环节加强程序化管理。在各级政府出台新的法律、法规时，公司工程管理部和咨询部首先掌握信息，并负责在相关领域的传达工作。8.2严格按照图纸、规范要求组织建设施工。8.3建立并完善项目廉政管理制度，杜绝项目管理过程中的各种不正当行径。8.4积极配合主管部门的审计和稽查。9、资料管理制度：9.1在建设项目实施过程中，作好项目各种信息档案的分类、编目、存档工作。9.2在项目竣工阶段，组织作好过程中资料的汇总和整理工作，形成竣工资料报档案馆备案，并向招标人移交全套完整资料。10、培训制度：10.1鼓励项目管理单位人员参加各种形式的再教育和培训取证活动，以提高项目管理单位员的专业素质。10.2公司每年组织全体员工参加法规和企业文化教育。11、考勤制度：建立和完善考勤制度，避免项目管理单位员工出现玩忽职守和懈怠情况。12、财务管理制度：项目管理部执行公司关于财务管理的各项制度。13、绩效考核制度：13.1公司组织工程管理部的专职人员定期对项目管理情况进行检查和考核，并听取业主方对项目管理部的评价意见。13.2项目管理部经理负责组织对项目管理部成员的季度和年度考核。13.3根据考核结果，对项目部和成员进行奖惩。2.3.5 各项控制目标的集成管理“项目管理目标（全要素）集成管理”是一种全新的工程项目管理理念。现代管理学将工程项目的管理目标划分为：投资、质量、进度、安全与消防、环保与文明施工，以及完善的功能策划等六个方面，其中最主要的是投资、质量、进度这三大控制目标。各项管理目标之间相互制约、冲突，但又统一构成了工程项目管理的目标系统。因此，各项目管理目标之间需要作为一个系统统筹考虑，运用科学的方法进行协调与平衡，这就是“项目管理目标集成管理”。众多专家正在致力于“项目管理目标集成管理”的操作方法的研究，但总体而言仍然不够完善。我司在多年来的项目管理实践中，也一直在努力研究“项目目标集成管理”的各种理论和方法，并在实际运用中取得了一些效果良