企业领导学-【本科课程PPT】-第七章领导决策教案.doc

第六章 企业领导决策引例 用友总裁王文京用10年时间就筑起的用友财务软件王国，这是王文京当年始料未及的。无法想象今天的骄人战绩并不是因为他那时年轻，只有24岁，初出茅庐，重要的是中国信息化的快速发展让许多人都没有料到。1988年，当王文京与他的搭档苏启强借5万元起家时，他们已经意识到了财务软件在未来中国的乐观前景。他们也曾咬咬牙，大胆地为自己制定了10年的远大目标，他们计划10年后营业额达到2000万元。现在，也就是10年之后，王文京不仅在北京著名的科技开发区建造了自己的软件大厦，而且营业额比当年大胆设想的2000万元还要多出20倍。这样的奇迹，只会发生在中国的10年前，现在，没有人能够缔造这样的神话。机会总是稍纵即逝。机会对于每个人都是平等的，但机会只属于少数人，属于那些善于决策的人。特殊的用友职员1988年，王文京成立用友财务软件服务社，率先将财务软件推向商品化。在后来的几年中，由于人们看到这个行业中的丰厚回报，而纷纷成立财务软件公司，并因此推动了中国财务与企业管理的革命。最早从用友出去的业务骨干，也成立了财务软件公司，并一度与用友分庭抗礼，这好比是中国财务软件的一次核裂变。一位员工私下说，王文京是播下中国财务软件火种的人，现在火种已形成燎原之势。据统计，中国有大大小小的财务与企业管理软件公司不下300家。少年老成王文京性格沉稳，谈吐儒雅。这样的性格很难与叱咤风云的商界精英联系起来，倒更像一位大学教授。90年代初期，公司正在蒸蒸日上的时候，公司内部的几位业务骨干决定离开，大部分去了另一家财务软件公司。后来，其中一些人在 1995年王文京创建集团公司的时候又回流到他的麾下。1994年，他的搭档苏启强因为在发展上另有考虑，决定另起炉灶，血气方刚又不具备丰富人生经验的王文京，表现出了超出实际年龄的、惊人的理智与气度，因为相互间的理解，他们不但没有反目为仇，而是以“双赢”的方式愉快分手，至今彼此间一直保持了朋友间的友谊。他遵循着儒家“和为贵”的人生信条。王文京认为：“生意场上，不同时期会有不同的对手，但是因为对手的存在，才使自己变得不断强大。因此，对手是永远让你学习的朋友。”挑战未来王文京非常幸运。用友发展的10年，正赶上中国民营企业大发展的10年，中国经济市场化由沿海向内地不断渗透的10年，中国信息产业迅猛发展的10年，而他的公司地处中关村，正处于中国经济发生深层革命的风口浪尖。他在最好的时间，最好的地点，选择了准确的产业方向信息产业和所有制形式民营经济。今天，当中关村那些曾经与用友一起成长、起飞的著名企业由于产权困扰而纷纷进行改制时，用友却没有这些困扰。“我在1988年就大胆选择民营经济这种企业模式并非偶然，也不是一时心血来潮，而是基于三个理由：第一，从国际经验看，各国经济多以民营为主；第二，已经注意到当时一些挂靠国有或集体的企业存在的弊端；第三，中国已从法律与政策上允许创办民营企业。这是大势所趋。”王文京的远见在对企业形式的选择时就表现了出来。与世界上的国际同行相比，王文京清楚地知道自己的优势所在，那就是中国化。对中国国情的深刻体会和洞察是国外厂商永远不可比拟的，而管理软件作为应用软件有很大的区域特色。但精明的王文京不愿放弃与国际厂商的合作。目前用友与微软、IBM、ORACLE之间均保持着合作关系。“从技术水准看，你必须采取领先的技术，才可确保未来的竞争优势。”王文京密切关注着软件领域的技术变化。他每天打开自己的笔记本电脑。今天Internet技术已经让地球变的越来越小，美国硅谷上空散发出来的时代气息，随时可以在中关村警觉地嗅到。当电子商务浪潮在世界风起云涌时，用友在去年8月份，立即发布了“网络财务”战略。为网络化时代的到来，提前抢占了战略制高点。王文京对中国的经济前景持乐观态度。他说，中国经济刚刚启动，21世纪，一定是中国大发展的世纪，一定会有一大批国际水准的中国企业涌现出来。当今时代，企业领导的内外环境呈现纷繁复杂、动荡多变的特征。企业规模的不断扩大，企业经营业务的多元化，经营地域的跨国化，高新技术的运用加快，生产管理要求的复杂化，竞争的激烈程度的提高，对企业领导工作产生巨大影响和挑战。企业领导者是否具有出色的决策素质和决策能力，及时做出正确的决策，对于企业的成败与兴衰至关重要。 第一节 企业领导决策的内涵一、企业领导决策的概念及类型（一） 企业领导决策的定义是狭义的表述：企业领导决策是选择方案的活动；广义的表述：企业领导决策是为实现一定目标提出问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实施方案的全过程。在上述概念中，必须注意以下四个关键词：1、目标。决策前必须明确所要达到的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中，如果目标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理的决策了。2、两个以上备择方案。如果只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。3、分析判断。每个备译方案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备择方案中选择一个较为理想的合理方案。4、过程。不能把决策理解为决定采用哪个方案的一刹那的行动，而应理解为从诊断活动到设计活动到执行活动的整个过程，没有这个过程就很难有合理的决策。【案例147】 施温自行车公司伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的反应太慢，管理当局专著于消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品种有特莱克（Trek）、坎农戴尔（Cannondale）、巨人（Giant）和钻石（Diamond back）。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省生产的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上销售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的办法。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场商战取得了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌倒5%时，公司开始申请破产。 （二）企业领导决策的分类1、 按照决策问题的性质分为结构化决策和非结构化决策。结构化决策所涉及的决策问题的本质和结构十分明确，解决这些问题的步骤是已知的，而且是经常重复发生的那样一些决策问题。非结构化决策则是那些以前未曾出现过的问题，或者问题的本质和结构十分复杂而难以确切了解，无法用以往的一些方法和步骤处理该问题。2、按决策问题的性质和重要程度可分战略决策、战术决策和业务决策。战略决策。指对直接关系到企业生存和发展的大政方针的决策，具有全局性、长远性、决定性的特点。旨在提高企业的经营效能，力求企业的经营活动与企业的内部条件、外部环境经常保持动态协调。战术决策。是对战略决策实施的执行性决策，旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各个环节的高度协调和资源的合理利用。业务决策。就是对日常性工作的决策，带有很强的业务性。旨在提高日常工作效率，如工作任务的日常分派等。3、 按决策问题是否经常出现可分为例行决策和例外决策。例行决策，又叫常规决策或程序化决策。它是对企业经营管理中经常重复出现的例行问题所做出的决策。可依靠处理此类问题的经验或惯例来完成此类问题的决策。例外决策，又叫非常规决策或非程序化决策。它是对企业经营管理中偶然发生的、性质不明的例外问题所做出决策。这类决策往往缺乏信息资料，无经验可借鉴，无固定程序可遵循，具有更大的难度和风险。它要求决策者更严格地按照科学决策的原则和步骤，创造性地进行决策。4、 决策所处环境条件，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策。在影响决策的各种因素均为已知的情况下进行的，一个方案只有一种结果，不具有风险性。一般可以运用数学模型求得最优解。风险型决策。决策时影响决策的各种因素存在不稳定性，一个方案会出现几个不同结果，可以通过某些方法估算出其概率和期望值，然后，依此来进行决策。因此，存在着较大风险性。不确定型决策。决策时不可控制的因素很多且不稳定，一个方案所出现的结果是不确定的，无法计算出其概率，只能凭经验和判断来做出决策，这类决策风险最大。此外，按决策者的层次划分，可分为高层决策、中层决策和基层决策；按决策目标多少划分，可分为单目标决策和多目标决策；按决策问题是否用数量表示划分，可分为定性决策和定量决策；按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策等。二、企业领导决策的要素（一）决策主体决策主体，是决策行为的发出者。决策主体可以是领导者个体，也可以是整个领导群体。决策主体受社会、政治、文化、科技等因素的影响，具有特定的知识结构和心理结构，决策主体的知识、经验、判断力、个性、价值观、甚至个人情感等，都直接影响其决策的质量。【案例8】 决策临安造纸厂该不该破产 浙江省临安县及周围地区生产竹子，临安造纸厂根据原料来源充足这一特点，在80年代末期，准备上一项浙江省级技术改造项目竹浆工程。预计需要数千万元的投资。政府有关部门决定，一部分由政府有关部门拨款，大部分靠贷款解决。1988年，临安造纸厂通过浙江省造纸印刷工业集团公司担保，从杭州工商银行浙江省信托投资股份有限公司贷款200万元。厂方用这笔钱购买了一台碱回收喷射炉，两台低位落差式洗浆机。因为配套资金不到位，工程不能按时完工，没有形成应有的经济效益，致使造纸厂无力偿还贷款利息。1989年5月，借款双方经过协商将合同进行了修改，并约定用造纸厂的打浆车间、造纸车间、完成车间和锅炉房作为抵押。不久国家开始整顿经济秩序，收缩银根。根据这一精神，政府有关部门在对该厂扩大投产后的市场前景缺乏全盘考虑的情况下，决定中止对造纸厂承诺的贷款。因一时的银根紧缩而改变投资初衷，使造纸厂新设备所需的配套项目搁浅，即将形成的生产能力成为泡影。200万贷款期满时，造纸厂净负债约3000多万元。因还本付息包袱沉重而使企业陷入困境。信托公司向杭州市中级人民法院提出诉讼，造纸厂对法院判决迟迟不能兑现。1995年3月，信托投资公司再次向法院申请强制执行。由于资不抵债的企业破产后，国家将核减该企业欠银行的债务，地方可保护一部分固定资产，因此临安造纸厂向当地法院申请破产并被核准。杭州市人民法院只得依法裁定中止执行该案判决。临安造纸厂准备上马的竹浆工程从过哦内市场供需总平衡上看，有一定的发展前途，该厂有相当强的技术实力，而且原料来源充足，只要将设备配齐，就能形成在国内外市场的竞争能力，生产出高产优质的产品。该厂自1995年以来，还有一定的盈利，这说明该厂产品还有一定的市场。该厂破产后，虽说地方国有资产没有流失，但国家金融资金却因企业破产减免还贷而蒙受损失。 点评：决策者在工作中经常遇到的一个实际问题是，既要执行国家的方针政策，又要考虑本地区的具体情况。一般来说，执行国家的方针政策必须有很强的原则性。但具体情况也要具体分析，切忌“一刀切”。要在政策允许的范围内，灵活地处理问题。对于决策主体的认识，目前有两种不同的假设，即“理性人假设”和“管理人假设”。1、“理性人”假设：具有三个基本特征：知识是完备的；价值观或偏好是一致的；择优的，即面对一个决策问题，制定出无遗漏的方案集，并在所有方案中进行全面比较。西蒙（H.A.Simon）称这样的理性为“客观理性”。设V为目标，A为备选对象集，a为任一备选对象，u（a）为a的效用函数，C为所有的约束条件，s. t.表示满足约束条件C（可以理解为人类已知的所有知识或信息的总和），则“理性人”的决策特征可以表示为 2、“管理人”假设：是西蒙于1960年提出的。该理论对应于“有限理性”假设，认为现实的人不可能达到“客观理性”。因为现实人具有以下三个基本特征：，知识不完备；价值观或偏好的非一致性；满意选择。即面对一个决策问题，只能应用有限的知识进行非全面搜索，制定出可行的方案集，并在该方案集中进行选择比较。此时，式中的约束条件发生了变化，记为。 （二）决策目标决策目标是决策主体的期望，决策目标是决策判断和抉择的前提。它在多数情况下用方案的损益函数来表示，即 i1,2,n；j1，2，m 式中，；为方案i在j下的损益值。西蒙指出，经济组织是一个多功能的复杂系统，加之人的理性的有限性，大量决策实际上不存在“最优”目标，而只能以“合理”或“满意”为决策目标。（三）行动方案行动方案是达到目的的手段，是选择的对象。行动方案的制定，是整个决策中最为重要的一个阶段，特别是在人力、财力、物力花费巨大的决策项目中更为重要。决策中的行动方案，是一个由若干个可替代的可行方案的集合，称为方案集合。（四）决策环境决策环境是指各种方案可能面临的自然状态或背景，即不以人们意志为转移的客观条件，如，天气状况，市场需求，政策影响等。【案例9】 福特研制埃德塞尔汽车的为何失误在20世纪40年代和50年代初，福特汽车公司根据对美国中挡汽车消费情况的调查，发现中挡汽车的消费需求一直保持着稳步增长的趋势，在购买新车的人中，每年都有1/5的人是把原来的抵挡车换成中挡车。因此，他们预计，到50年代中期，中挡车所占市场比重将由1/5增加到1/3。而且，他们预计美国人用于汽车消费的收入，也将由1939年的3.5%增长到1950年的5.5% 6%。由此更可以断定，中挡汽车将是50年代中期汽车消费者的宠儿。基于以上分析和预测，福特汽车公司于1947年做出了改变自己只有一种中挡型汽车的不利局面，开发研制适合50年代中期消费者需要的新型中挡汽车，以次拓展中挡汽车市场的战略决策。福特汽车公司为了确定新的中挡汽车研制计划，对消费者的消费需求和偏好做了大量周密细致的调查研究工作。为此，他们还特意聘请哥伦比亚大学参与这项调查和研究。通过研究人员对4个大城市、1600名汽车消费者的调查，他们认为福特汽车公司的汽车个性应该是：活泼、时髦、适合年轻主管或专业人员家庭使用，能让消费者产生适合其身份的感觉。他们从收集的大约2000个不同车名之中，最后选定了埃德塞尔亨利 福特的名字。为了使这种汽车与众不同，有自己独特的风格，研究人员还把这种汽车设计成一种拥有345马力引擎的大型汽车。他们认为，大马力的汽车可以带来快速和便捷，符合年轻人的要求，一定能成为福特公司竞争50年代中期和60年代中挡汽车市场的法宝。1957年9月，长达10年之久的埃德塞尔汽车研制计划终于完成了，一种崭新的中挡汽车面市了。福特公司满怀希望地全力以赴地向中挡汽车市场发起了冲锋。他们除了让原有的4个经销部门一齐上阵外，还精选了1200名经销商，投入巨额资金成立了一个独立的经销部门。在整个广告和促销活动中，该公司花费了5000万美元，想以次引起消费者的兴趣，并产生一鸣惊人的效果。但是，适得其反。该汽车推出后，除第一天收到1600份定单外，在随后的一段时间里，情况越发不妙。尽管福特公司又推出了第二系列、第三系列新车产品，但都无济于事。1959年11月，埃德塞尔不得不被迫停止生产。点评：为什么这样一个投入大量人力、物力、财力，而且以几十年生产和营销经验为后盾的、经过周密计划的战略决策会付诸东流呢？从外在的因素看，当埃德塞尔汽车推想美国市场时，正值美国经济处于衰退期。另外，美国交通安全局对大马力的汽车开始限制。但是，除了客观原因外，最主要的还是决策者的判断失误。第一，尽管他们在决策之前做了详细周密的调查研究，也正确预测到了美国50年代中期的中挡汽车的消费趋势，但还是没有对50年代末期和60年代初期美国中挡汽车市场变化情况做出正确的判断。以致在10年之后，不得不在消费者的消费偏好已转向小型、经济型汽车的情况下败下阵来。第二，是在车型的选择上犯了严重的判断失误。第三，是对推出新车型的时机上判断失误。在福特公司酝酿推出埃德塞尔汽车时，中挡汽车炙手可热，但经过近10年的准备和研究，等其问市时，却已日蓦途穷了。三、企业领导决策的特征（一）企业领导决策更具有战略性从时间上看，企业领导决策要对企业长远发展制定变革与发展战略。从涉及范围上看，企业领导决策更注重宏观和全局。从影响作用上看，决策成功与失误都是最大的。（二）企业领导决策环境更具有不确定性领导决策是面向未来的，因此，企业领导者的决策大多是在一种不确定的条件下做出的，蕴含着比较大的决策风险。企业领导者能否正确而有效地进行决策，在很大程度上取决于企业领导者对企业发展规律的认识以及对未来环境变化的认识能力和判断能力。领导决策环境的不确定性，要求领导正确认识形势及其变化，这是进行决策的前提。（三）领导决策更具有复杂性影响企业领导决策的因素是十分复杂的，常常牵涉到政治因素、经济因素、科技因素、人员因素、文化因素等等。随着科技的发展，数学分析、系统工程、计算机技术等相继进入领导决策过程，对复杂问题的决策提供了重要帮助。但这些手段仍不能把与决策相关的全部因素特别是变动中的因素反映进去，只能是有条件的、近似地反映现实。（四）企业领导决策具有随机性领导者的决策既有例行性的，也有随机性的。例行性的决策事项可以按部就班地进行。在企业，如每年的生产经营计划、财务开支计划等，可以预先安排，按常规进行决策。在领导决策中，经常要遇到一些突然情况或突发事件，需要做出随机决策。由于突发事件常常具有影响大、后果严重的特点，解决其问题的决策不可任意拖延，必须有严格的时限要求，以便抓住时机和指导行动，这样就不可能等待一切都确定好了之后再做决策。（五）企业领导决策更具有主观意志性领导决策是领导者个性与主观意志的体现，它带有明显的主观色彩。企业领导者的主观意愿，是否建立在对来源于客观实际的大量信息的科学分析和判断之上，是领导决策达到满意结果的保证。【案例18】 注重调查研究的盛田昭夫索尼公司迅速发展的重要经验之一，就是公司企业领导者之一盛田昭夫注重调查研究。盛田昭夫认为，要发展技术，开拓市场，就必须经常出门考察业务，深入了解市场。1953年盛田昭夫第一次访问前联邦德国，他当时买的三部照相机对发展日本照相机很有益处。从那时起他从未停止国外业务旅行，广泛收集信息，加深对国外市场情况和潜在动态的了解，最大限度地掌握国外市场的变化并做出最快的反应。至1974年止，在20年时间内他飞与越太平洋120次，足迹遍及全世界各大城市。他说：“我的三分之一的时间花在国外。纽约市成为我的第二故乡”。在日本，盛田昭夫经常乘私人飞机到个大城市旅行，考察业务。点评 作为世界著名的大公司的企业领导者，盛田昭夫将自己三分之一的时间花在调查研究上，亲自了解市场，联络顾客，确实是难能可贵的。盛田昭夫虽然只是到各地走走看看，但是由于经常性调查，对许多问题的认识就有了比较，也可以获得比较充足的信息、比较完整的资料，从而为索尼不断跟踪最新科技成果，在国际市场上长盛不衰，提供了有利的条件。第二节 企业领导决策系统的构建一、企业领导决策系统的构成传统企业的决策系统，是“谋”和“断”合一的。现代企业的决策系统，则逐步向“谋”和“断”分开的方向发展。对企业领导决策的全过程进行有效的信息搜集、决策、执行、监督，从而建立一个完整的领导决策系统：强有力的决策中枢子系统、专业的决策咨询子系统、灵敏的信息子系统、高效的执行子系统、有效的监督反馈子系统。（一）决策的中枢系统决策中枢系统是现代领导决策机构的核心部分，它由拥有决策权的领导机构和领导人员所构成。其主要职能是统筹考虑决策目标、抉择决策方案、组织领导整个决策工作。该系统最重要的任务是“断”。中枢系统的决策方式有个人决策和集体决策两类，个人决策即由首长个人负责决策，优点是速度快，能适应环境快速变动的要求；以委员会集体来负责的集体决策，优点是集思广益，可弥补个人知识经验之不足，减少失误。决策中枢系统具有三个主要特点：1、一是具有最高权威性。这种地位是由法定的权力和个人优良素质及能力决定的，人员不宜过多，否则容易发生政出多门的弊病。2、二是实行民主集中制。进行充分的讨论和酝酿，最后由决策中枢集体研究决定，重大决策实行少数服从多数的表决制度。一般决策经集体研究后，由首长拍板定案。3、三是承担全部责任。信息系统所提供的全部信息资料、咨询参谋系统所拟定的决策方案及其所作的评估是供决策参考或选择的，决策者如何进行分析、判断、拍板定案，完全是领导者的职权。（二）决策的咨询系统决策咨询系统是决策核心的外脑，由多学科的专家集体担任，具有相对的独立性和自主性，能够弥补现代决策者的职责同其能力之间的差距。决策的咨询系统具有以下的功能：1、预测功能。预测是对未来事物或不确定的事件所做的预见和推断，是提供有关未来信息的主要手段。在现代决策过程中，需要做出预测的问题具有量大、复杂和多变的特点。准确的预测，是选定正确决策目标的前提，可以帮助决定者选准方向并抓住有利时机，从而掌握决策的主动权。2、分析功能。一是形势分析，即对现状作系统、全面和综合的评估，为确立下一步的决策目标打好基础；二是原因分析，其着眼点不是某种社会现象本身，而是找出形成该现象的各种原因，使决策者制定出有准备对策。3、设计方案功能。决策方案的设计是决策的一个关键性环节，一般的决策面临着各种利益的决策目标的冲突、主观偏好的差异、对客观条件认识角度不同等各种分歧性因素的影响，这样，从各个不同的角度着眼，就可以设计不同的方案。设计决策方案是专家与决策过程所拥有的主要的功能。4、论证功能。按照科学决策的要求，在决策目标和方案最后确定之前，必须对它们进行系统、严密和反复的论证，以增强目标和方案的科学性和有效性。专家的论证功能包括战略思想论证、决策目标论证和决策方案论证等。准确的咨询需要满足下列基本条件：咨询人员要有高深的学识、丰富的经验、敏锐的洞察力和准确的判断力；咨询机构的成员构成应体现出学科和专业的交叉性和综合性；情报信息准确、全面，尤其是要体现出整体性和连续性；采用先进的工作手段和现代化科学的咨询方法。（三）决策的信息系统决策信息系统是现代决策体系的神经系统，信息系统的职能是：确定信息需要，搜集和加工信息，传递信息，存贮信息以及信息系统的管理工作。决策信息系统提供的信息要达到如下要求：1、 准确。搜集和提供的信息，要注重真实，准确。否则，信息虚假、伪造，就会导致决策的失误。2、及时。要把最新信息及时向有关部门提供，否则时机一过，信息就会失去价值。3、全面。对信息应注意相关性，尽最大努力提供尽可能全面的信息。4、适用。要针对不同层次、不同部门、不同需要，收集和提供符合各自不同要求的信息，提高信息的有用性。5、经济。又要注意尽量节约人力、物力、财力的开支，使获取的效益大于付出的代价。要满足上述严格要求，力避各种信息失误，必须有专门的机构和队伍来负责。目前，我国企业急需建设现代化的高度灵敏的信息系统，改进信息搜集、加工、存贮、传递的方法和手段，以缩短与发达国家企业信息情报工作上的差距，提高领导决策的科学性、有效性。（四）决策的执行系统执行系统是按照决断中枢系统的指令，负责指挥实施决策方案的职能机构。严格说，这一系统不属于决策机构的范畴。但由于该系统常常处在领导决策全过程的起点和决策信息反馈的端线上，功能状态直接关系到决策的成败及其检验价值标准，该系统的态度会对决策产生现实影响和对未来决策产生潜在影响，掌握着丰富的、真实的、直接的、发展的决策所需要的各类信息，而信息的占有量和质量是影响甚至决定决策科学性的基本条件。因此，从广义上说，执行系统也可以看作是决策机构的一部分。一般说来，决策执行系统的主要职责有：1、忠实积极地贯彻决策方案，执行中不走样。2、在充分理解决策方案实质的基础上创造性地贯彻执行，使这个方案具体化、数量化、更符合实际。3、需要向决策中心正确地提供正、负两种反馈，供决策中心对决策全过程进行有效控制。（五）决策的监督反馈系统决策的监督反馈系统，一是监督既定政策的执行情况，发现偏差及时纠正；二是监督决策本身是否有误或不当，通过及时反馈以避免重大失误。监督反馈系统通常包含着若干个相对独立的监督机关。无论哪一方面的监督反馈，都是以合乎法律、法规为基础，以企业效益为总体价值标准的。二、企业领导决策的原则决策的原则就是对决策的一般要求，在常规情况下，按照这些原则去进行决策，可以大大减少决策的失误。企业领导决策的一般原则是：（一）经济效益与社会效益相结合在市场经济条件下，企业是独立的商品生产经营者，因此必须谋求企业的盈利。以盈利为标准衡量决策是否可行应该成为企业决策的首要标准。但在作经营决策时兼顾社会的整体利益，使企业的盈利和社会利益尽可能完满地结合起来。（二） 可能性和现实性相结合【案例19】 因地制宜的麦当劳麦当劳的宣传标语是：“世界通用语言麦当劳”，现在已经风行世界各地，成为麦当劳自我介绍的一句话。这句标语不是设计成“美国口味麦当劳”，实在是麦当劳的成功之处。进入国外市场充满了风险与挑战。由于各个国家的偏好与环境不同，公司要制定不同的策略。麦当劳公司进入波兰就准备了18个月，对当地的文化传统、店面的位置与设计、人员的选择，以及法律和政府的态度进行了大量的调查研究，然后确定了最后的方案。其次，尽可能地使经营当地化。具体而言，麦当劳公司在人员、原料供应方面充分与当地政府合作，为当地经济做贡献。例如波兰麦当劳公司成立时，50名员工分别来自俄国、德国和美国。可是几年后，除了总经理外，其他人都已被波兰人所替代，当麦当劳初入一个国家时，它总是先进口原料，然后尽可能地在当地找到供应商。如马铃薯是麦当劳食品的重要原料之一，当公司在进军异地之前，在对市场进行考察时，首先要看的就是当地有无适合做麦当劳快餐的马铃薯。如果没有，它情愿多花几年，甚至十几年来进行培育。在未找到马铃薯供应基地之前，麦当劳决不突然出击。再次，根据不同国家的具体情况采取不同的战略，在普遍进行充分了解的基础上，麦当老公司在控制方法、食品构成上有所不同。在美国，麦当劳连锁经营主要有两种形式：一种是分店直属公司总部，另一种是分店归业主独立经营，而在国外的连锁店则大部分采用与当地合资经营的形式。如在欧洲，由于需求偏好相似，一般采取合资公司的方式。然后子公司用特许方式授权其他快餐店经营权，大约70%的欧洲麦当劳是以这样的形式经营的。而在亚洲，麦当劳快餐店则采取合资形式。例如在中国的麦当劳快餐店就是双方各占50%股权的形式。在口味上，麦当劳也在坚持自己传统标准的基础上，做许多修改以适应当地人的口味。如在德国就另外供应德国人喜欢的加小虾的色拉。点评 从麦当劳的国际发展战略可以看出，在由一般到个别的过程中，企业领导者必须对“个别”有充分的了解，在此基础上，制定出灵活的战略。麦当劳快餐迎合了现代社会快捷、方便的需求，这是麦当劳很快被人们普遍接受的根本原因，因此麦当劳成功的“一般”就是方便、快捷、卫生，再加上良好的服务。至于经营人员的构成、原料的使用以及口味，都是非决定性因素，可以因时因地因人不同而变化。麦当劳在进入一地区、一国之前，非常重视对当地情况的调查，目的是为了更好地制定符合实际情况、灵活的策略。可见，充分掌握各地的不同情况，是有一般到个别过程中的一个重要环节。事物是在不断发展变化的过程之中的。尽管企业的经营思想、目标和方针是根据企业内外部条件的基础上确定的。但实施时又会遇到一系列新情况、新问题，需要在决策时加以考虑。为此，应该把原先已经确定的经营思想、目标和方针进一步与不断变化着的实际情况结合起来；另一方面又应该把企业内部的条件与企业外部的条件结合起来。（三）定量分析与定性分析相结合尽可能地运用各种数学方法进行定量分析，使决策更精确、更可信，也更便于今后的操作。但是社会经济现象是十分复杂的，数学方法很难完全渗透于经营决策之中，仍有大量的决策需要利用人们的主观判断，为此仍然必须重视人们的传统经验，并把人们的传统经验与社会学、心理学等现代科学结合起来。（四）领导者与专家相结合有关业务性的决策，涉及面窄，且有惯例可循，一般由个人决策即可，但凡有关企业的战略方面的重大决策，由于对企业的生死存亡至关重要，而且此类决策涉及面广，影响因素极多，仅靠个人的知识和经验决策就难以胜任，因此需要由各方面专家集体决策，这样可以集思广益，做出的决策会更正确、更易被人接受。（五）局部和全局相结合一个决策往往影响到企业的方方面面，但决策的制定和执行往往又是某一部门或层次的工作。因此，决策必须处理好全局和局部的关系，站得高，看得远、看得全，以全局的眼光战略地把握工作的主次和轻重缓急；从全局着想，从局部着手。（六）近期利益和远期利益结合这也是考验领导战略思想的原则，每一次决策都对以后的经营带来正面和负面的影响，因此决策就必须考虑这些影响，保证企业经营可持续性发展。（七）决策工作的规范性和灵活性相结合制定决策，一般会有许多制度规定、程序、方法，这是正确决策的保证，领导者要充分遵循这些规范；另一方面，领导工作永远是灵活、创新、开拓的，因此要搞好这两个方面的结合。三、企业领导决策的程序企业领导决策程序，是指企业领导者根据决策过程的内在规律所决定的既互相独立又前后联系的基本步骤来进行决策。不能指望各种领导决策都能用一个固定不变的程序模式来套，但是，各种领导决策之间存在着共性，遵循一些基本的步骤进行决策是领导决策科学性的保证。（一）分析环境在环境分析阶段，决策者的有关分析工作要做到：1、在重视日常信息工作的基础上进行专题调研；2、对市场保持敏锐的感觉；3、环境分析的重点，包括企业外部（有利和不利因素）和企业内部（优势和劣势）两个方面；5、 分析要有战略眼光，不仅要面向现在，而且要面向将来。 【案例53】 环境的影响道德也出竞争力世界经济论坛和哈佛国际发展研究中心每年都要对全球近半数国家的经济竞争力进行评估，其发表的全球竞争力报告在国际上颇具权威性和影响力。在日前发表的2001年全球竞争力报告中，北欧小国芬兰再次名列第一，将美国等经济科技实力超群的大国甩在了后面。 一直关注这项评估的人都不会时今年的结果感到意外。芬兰1995年名列第18 位，1998年飚升到第5位，1999年提升到第3位，2000年已跃居第一。 气候寒冷、人口稀少、资源贫乏到几乎只有森林的一个北欧小国，其竞争力何以能把美国这样的大国甩在后面?概要地说，第一靠重视发展教育，提高全民素质；第二靠重视创新，大力增加科技投入，发展新技术；第三，设立技术发展中心、国家研究与发展基金等机构，建立了政府牵头引导、以诺基亚等一批大企业为主体的现代创新体系；第四，抓住20世纪末世界信息技术大发展的机遇，及时调整产业结构，提升传统产业的科技含量，催生出像诺基亚这样的世界级公司。 芬兰竞争力的提高说到底是其经济高度市场化、国际化的结果。其中最重要的一条是芬兰有着良好的社会环境。大凡在芬兰生活一段时间的人，无不强烈感受到芬兰人普遍非常遵纪守法。走遍芬兰，基本上看不到站在街头指挥的交通警察。即使在深更半夜的空旷街头，芬兰人也不会闯红灯。这在某些人看来，可能是迂腐之极。然而这种自觉遵纪守法的理念，正是法治的必备基础，是市场经济健康成长的必需土壤。 芬兰人有很强的道德意识和社会责任感，爱管“闲事”者特多。只要你做了有违道德法规的事，总有人出面提醒或指责你。学驾驶，教练总要反复叮咛勿忘礼让，对别人的礼让必须举手致谢，甚至减速刹车都必须先看后视镜，为后面的车着想。这从一个侧面反映出芬兰人较高的道德素质和责任意识。如果没有这样的全民素质，芬兰也术会有今天的成就。芬兰人诚实守信。二战后，芬兰是世界上唯一履行承诺、支付全部战争赔款的国家。在芬兰，不诚实的人在社会犹如眼中之沙，会被周围的人看不起。靠欺诈行骗取得的成功，不会被认为是“精明能干”，而会被人们唾弃。芬兰和其他北欧国家一样，在世界上腐败程度较低。严惩腐败为社会切除了毒瘤，为发展清除了障碍。如果我们将眼光放宽到芬兰所处的北欧地区，就会更加清楚地看到：这些国家的成功；不仅有制度建设的原因，更有社会环境建设的功劳。良好的道德也能产生效益，也能提高一国的综合竞争力，这是芬兰给我们的启示。 光明日报2001年11月27日 （二）制定正确的目标企业领导者制定决策目标的主要要求是：1、目标要科学，符合企业的实际情况；2、目标要可行，可以度量、经过努力可以实现；2、 正确处理好多目标之间的关系，特别是互相冲突的目标之间的关系，主要目标的数量不宜过多。3、 要具有胆识和魄力，善于和敢于提出别人看不到和不敢尝试的目标。（三）方案创造所谓方案创造，是指企业领导者根据决策目标选择具体的实现途径和手段。方案创造应做到：1、方案要尽可能多。方案越多，选择的余地越大，找到好方案的机会越大；2、集思广益。充分发挥大家的智慧，丰富视野，扩大思路；3、发挥创造和开拓精神。决策效果的惊人和独到之处，只有非常规的思路能得到。【案例20】 韦尔奇依靠“大家出主意” 美国通用汽车公司的前身是1878年创立的爱迪生电气公司。它是世界上最大的电气设备制造公司，除生产、经营一般电气设备、家用电器、X光机和塑料等外，还生产电站设备、工业自动化系统、电子计算机、核反应堆、宇航设备和导弹。但是，到了1980年，这个庞然大物由于经营观念陈旧，已经到了难以生存的地步。在这种情况下，年仅44岁的新董事长兼总裁约翰 韦尔奇上任了。他上任后，就接连砍出了三把斧，其中之一就是让大家出主意，调动全体职工的积极性和智慧。韦尔奇决心把通用电气公司办成一家“没有界限的公司”，无论任何人，无论什么职务、级别，都可以没有限制、没有约束地和任何人交谈，提意见。他还把“毫无保留地发表意见”列为通用电气企业文化建设的一项重要内容，并认为“我们通用电气公司所属的公司、工厂中工作的约有2万到2.5万名职工每年都分期分批地参加”大家出主意“会议。同时，要求主持者必须善于引导大家坦率直言。这样，不仅有利于及时找到问题，改进管理，提高产品质量和工作效率，而且也调动了职工的积极性。为了更好地做到集思广益，他每年1月，公司的5000名高级主管在佛罗里达州聚会两天半；10月，100名主要主管又开会两天半；最后，30 40名核心主管则每季开会两天，集中研究下面的反映，作出准确即使的决策。在基层召开”大家出主意“会时，各级主管都要尽可能下去参加。韦尔奇低头示范，他常常只是专心地听，并不发言。这种独特的广开言路、集思广益的决策方式，从1985年开始，就使通用电气出现了奇迹。公司的职工从41万减少到29.1万，营业额和利润却翻了一番。1988年，它在世界最大的公司中排名第十，在美国排名第五。1989年，它上升为世界第七，营业额达552.64亿元，利润39.39亿元。 点评：职工是力量和智慧的源泉。企业领导者在做出决策及实施决策时，必须广开言路，集思广益，才能使决策更加符合实际，才能组织职工更好地贯彻决策，把决策的目标落在实处。美国通用电气公司之所以能够从困境中走出来，其中一条最重要的原因，是决策者打破上下级的界限，让员工们出主意，想办法，提意见。这样，不仅有利于及时准确地收集到来自基层各方面的信息，找出问题的症结所在，做出正确的决策，也有利于员工们理解决策的性质和熠熠，调动他们的积极性，提高工作的效率。（四）优选方案优选方案，是领导决策程序中最重要、最关键的步骤。对于备选方案，必须先评价比较，后拍板决定，这个顺序不能颠倒。所谓“边设计、边施工、边生产”的决策方法，是违反科学决策的程序的。在优选方案时，要注意：1、 要有科学的评价标准；2、 要有科学和针对性的评价方法；3、 要进行综合评价。（五）决策实施及反馈决策方案的实施，领导者首先要组织有关人员制定决策方案的具体实施计划、措施和步骤。然后根据计划逐步付诸实施。这一阶段的具体要求包括：1、 要充分预谋规划；2、 要充分宣传贯彻，让下级充分理解；3、 严格要求；4、 合理激励；5、 对过程中可能出现的意外做好事前、事中、事后协调和控制；6、 不断总结经验教训。四、决策的影响因素（一）环境1、环境的特点影响着组织的活动选择。比如位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立健全销售网络。2、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境前景下，不同的组织也可能作出不同的反应。（二）过去决策今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。企业决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。企业过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。（三）决策者对风险的态度企业及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的企业，通常会在被迫对环境做出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的企业，通常只对环境做出被动的反应。愿冒风险的企业经常进行新的探索，而不愿承担风险的企业，其活动则要受到过去决策的严重限制。（四）企业组织文化组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。（五）时间美国学者威廉R金和大卫I克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。企业关于活动方向与内容的决策，基本属于知识敏感决策，这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁，着重于未来，而不是现在，所以在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速作出反应，进行重要改变，则可能引起生存危机。第三节 企业领导决策方法采用科学的决策方法，不仅决定着决策质量的高低，而且影响决策执行的效果和效率。企业领导决策方法分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。一、定性决策方法定性决策方法是一种传统的决策方法，它是借助人们长期积累的经验、知识和能力，根据已经掌握的资料和情况，严密地进行分析、归纳和演绎，提出决策的目标、方案、参数，并作相应的评价和抉择。定性决策方法具有灵活简便，省时省力的特点。适用于受社会经济因素影响较大、涉及因素错综复杂的战略性决策。定性决策方法的主要类型有：（一）专家会议法专家会议法是根据企业决策的目标和要求，邀请有关方面的专家，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。1、专家会议法的优点是：通过座谈讨论，能相互启发，集思广益，取长补短，能较快、全面地集中各方面的意见得出决策结论。2、专家会议法的缺点是：导致做出错误的决策。由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正地畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威的意见不正确，也能左右其他人的意见。由于受到个人自尊心的影响，往往不能及时修正原来的意见。（二）头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming），又称风暴式思考或脑力激荡法。这种方法强调通过专家们的相互交流，在头脑中进行智慧碰撞与思维激荡，产生新的智慧火花，使专家的讨论不断集中和精化。头脑风暴倡导专家的积极、创造思维。其原则如下：1、严格限制问题范围，明确