IPMP项目管理培训_项目沟通管理与风险管理.ppt

中油瑞飞信息技术公司 项目管理知识精要,北京基业长青管理咨询公司 中国航天科工集团七o六所,（三）项目沟通管理与风险管理,项目沟通管理 项目冲突管理 项目风险管理,一 沟通管理,我说我恨你就真的恨你吗？ 我说我爱你就真的爱你吗？ 我真的搞不懂！,沟通管理,沟通的概念 沟通的种类 沟通的方式 沟通管理的概念 项目沟通管理 项目沟通计划 沟通 沟通渠道 沟通技巧 沟通场合祥解,一个沟通不畅的夸张举例,？,用户想要的,在没有进行有效沟通的情况下，项目的相关方输出的是：,用户真正想要的是,！,1. 沟通的概念,沟通就是信息的交流。 包括：信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效表达想法的技术/技巧、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。,“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” effective communication ludlow,r.,沟通的概念,你能说出你是谁吗？,沟通的概念,我眼中的“ 我” 我愿望重的“ 我” 现实中的“ 我” 我试图设计的“ 我” 其他人眼中的“ 我” 过去的“ 我” 其他人试图改变的“ 我”,jonhari window,沟通的概念,沟通是信息的交流 通信工具之间的信息交流 人与人之间的信息交流 有效的沟通包括：信息的交换、传递信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等 项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1 沟通就是相互理解 2 沟通就是提出和回应问题与要求 3 沟通交换的是信息和思想 4 沟通是一种有意识的行为,沟通的概念,沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的三要素,要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感,2. 沟通的类型,沟通的类型,1 人与人之间的沟通，主要通过语言进行的； 2 沟通不限于消息的交流，还包括情感、思想、态度、观点等； 3 沟通中，交流动机、目的、态度等心理因素很重要，交流结果能改变人的行为。 4 交流过程中，会出现特殊的沟通障碍，即人特有的心理障碍。,项目管理沟通流向,3. 沟通方式,口头沟通带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。 书面沟通是则是准确的，它以通信（记录/信件/备忘录/报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介传送。 一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。,4 沟通的方式,语言的沟通 肢体语言的沟通,5. 项目沟通管理,项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。,沟通管理,项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。 项目沟通管理把成功所必须的因素：人、想法和信息之间提供了一个关键连接。 涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。,项目沟通管理内容,沟通计划：决定项目利益相关方的信息和沟通需求： 谁需要什么信息 什么时候需要 怎样获得 信息传播：使需要的信息及时发送给项目涉及人 执行报告：收集和传播执行信息，包括状况报告、进展度量和预测 行政总结：产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成,6.项目沟通计划,项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。 严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。 很少有人这样做，认为没必要，或者嫌麻烦！,项目沟通计划,项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。 项目沟通计划包括四个方面的具体工作：,项目沟通计划的内容,项目沟通计划前的准备工作,收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息,所获信息的加工处理 对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。,项目沟通需求的确定,项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策 内容包括： 项目组织管理方面的信息需求 项目内部管理方面的信息需求 项目技术方面的信息需求 项目实施方面的信息需求 项目与公众关系的信息需求,沟通方式与方法的确定,不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法 在编制项目沟通计划过程中必须明确各种信息需求的沟通方式和方法 影响项目选择沟通方式方法的因素主要有： 沟通需求的紧迫程度 沟通方式方法的有效性 项目相关人员的能力和习惯 项目本身的规模,项目沟通计划的编制,根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标 然后根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务 进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务 确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算,项目沟通计划书的内容： 目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障 信息的收集和归档格式要求 信息发布格式与权限的要求 对所发布信息的描述 更新和修订项目沟通管理计划的方法 约束条件与假设前提,课堂练习-1,以小组为单位 制定项目沟通管理计划 沟通对象 沟通内容 沟通方式 沟通时机与频度 沟通责任人,7. 沟通过程,有效的信息发送,7.1 沟通过程的一般模式,过程可逆,编码系统混乱 乱发信息,译码错误 会错意,发 信 者,编 码,通 道,译 码,接 信 者,7.2 沟通的重要性,决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 成功领导的重要手段 建立和改善人际关系必不可少的条件,沟通,7.3 沟通方向方式,正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通,正式沟通、非正式沟通,正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式 如汇报制度、例会制度、报告制度、公函来往 优点是沟通效果好，有较强的约束力 缺点是沟通速度慢,非正式沟通是正式沟通渠道外进行的信息传递和交流 如私下交谈、小道消息 优点是沟通方便、沟通速度快、能提供一些正式沟通中难以获得的信息 缺点是容易失真,上行沟通、下行沟通、平行沟通,上行：下级的意见向上级反映 只有上行渠道畅通，项目经理才能掌握全面情况 形式： 层层传递 越级传递,下行：领导者向被领导者发布命令和指示 目的： 明确目标 工作指示 提醒 提供资料 反馈业绩,平行：组织中各平行机构之间的信息交流 部门之间发生矛盾和冲突的一个主要原因是缺乏沟通 保证平行部门间沟通渠道畅通是减少部门冲突的有效措施,单向沟通、双向沟通,单向：发送者与接收者之间的地位不变 一方发送信息，一方接收信息 双方在情感和语言上都不需反馈 如报告、指令 信息传递速度快 准确性差 容易使接收者产生抗拒心理,双向：发送者与接收者间的地位不断发生变化 协商和讨论的姿态 需要及时听取反馈 如交谈、协商 沟通信息准确性较高 接收者有反馈意见的机会 产生平等感和参与感 增加自信心和责任心 有助于建立双方感情 发送者随时会收到质询、批评、挑剔，心理压力大 信息传递速度较慢,书面沟通、口头沟通,用书面形式进行信息传递和交流 如通知、文件、报刊、备忘录 优点： 可以作为资料长期保存 可以反复查阅,运用口头表达进行信息传递和交流 如谈话、游说、演讲 优点： 灵活 速度快 双方可以自由交换意见 传递消息较为准确,言语沟通、体语沟通,言语沟通：利用语言、文字、图画、表格等形式进行,体语：通过动作、表情姿态等非语言方式进行 身体语言 声调和重音 面部表情 身体距离,“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息” 总的消息影响=语句（7%）+音调（38%）+面部表情（55%）,我没有说他偷了客户的钱。,8. 沟通渠道,当项目组成员为解决某个问题和协调某一方面的事，并在明确规定的组织系统内进行协调工作时，就会选择和组建项目组织内部不同的信息沟通渠道，即信息网络。 在信息传递过程中，发信者并非都是直接将信息传给接收者，中间需要某些人的转承，这就导致了不同的沟通渠道和沟通网络。,沟通渠道,请各位画出你工作中的信息网络。,沟通渠道（正式）,链式沟通渠道,纵向沟通渠道 信息按高低层次逐级传递 信息可以自上而下或自下而上地交流 最大优点是信息传递速度快 适用于班子庞大、实行分层授权控制的项目,轮式沟通渠道,主管人员分别向下属部门发生联系，成为单个信息的汇集点和传递中心 类似于一个主管领导直接管理若干部门和权威控制系统 只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并向下属发布指令 下级部门之间没有沟通联系 是加强控制、争时间、抢速度的一个有效方法和沟通模式,环式沟通渠道,组织内部不同成员之间依次联络沟通 可能产生于一个多层次的组织系统中 第一级主管对第二级建立纵向联系 第二级主管与底层建立联系 基层人员与基层主管之间建立横向联系 能提高群体成员的士气，大家都感到满意,y式沟通渠道,组织内部的纵向沟通渠道 一个成员位于沟通活动中心，成为之间媒介与之间环节,全通道式沟通渠道,开放式的信息沟通渠道 每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解 民主气氛浓厚、合作精神很强的组织一般采取这种沟通模式,各种沟通渠道的比较,9. 沟通技巧,信息的构成 事实 客观存在 情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法 观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法,9.1 有效信息沟通的障碍,语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈,9.2 有效信息沟通的途径,沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众,高效沟通的三原则,谈论行为不谈论个性 要明确沟通 积极聆听,9.3 沟通时注意的问题,信息传递者沟通时 信息接收者沟通时 信息传递者、接收者沟通时,沟通三行为,听,说,问,沟通过程,接受,发送,反馈,信息传递者沟通时明确：,信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系,有效发送信息的技巧,选择有效的信息发送方式how 何时发送信息when 确定信息内容what 谁该接受信息who 何处发送信息where,信息接收者沟通时：,密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系,聆听时常会出现的问题, 被动的聆听（听而不闻或有所不闻） 注意力分散（形在心不在） 偏见和固执（只听自己愿意听的） 急于得出结论（未听明白就发表高见）,聆听的五个层次,听而不闻 假装聆听 选择性的聆听 专注的聆听 设身处地的聆听,如何提高聆听和接收信息的技巧, 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 提问 复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换,有效聆听的四步骤,准备聆听 发出准备聆听的信息 在沟通过程中采取积极的行动 准确理解对方全部的信息,信息传递者、接收者沟通时：,认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉,有效沟通的基本步骤,事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施,事前准备,设立沟通的目标 制定计划 预测可能遇到的异议和争执,确认需求,积极聆听 有效提问 开放式问题 封闭式问题 及时确认,阐述观点,fab原则 feature 属性 advantage 作用 benefit 获益 你看我这沙发，是皮的。 非常柔软。 坐上去舒服的很。,处理异议,柔道法 借力打力 用对方的观点说服对方,达成协议,沟通的结果就是最后达成一个协议 是否完成沟通取决于最后是否达成了协议,共同实施,沟通的结果意味着一项工作的开始,项目经理应该具有以下交流技能,怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,二、冲突管理,主要内容,项目冲突的概念 冲突的分析 冲突来源 项目冲突的原因 项目冲突的阶段 项目冲突的管理,1. 项目冲突的概念,1、“抵触、矛盾” 新华词典，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾,所有的项目都存在冲突 项目冲突是项目组织的必然产物 项目发生变化时最容易发生冲突,1.1 冲突的定义,冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。 从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。,冲突,冲突：由于某种抵触或对立状态而感知的不一致的差异 差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在 一个极端是微妙、间接、高度控制的抵触状态 一个极端是明显、公开的活动，如罢工、骚乱、战争 管理者平均花费20%的时间处理冲突,1.2 冲突剖析,1 冲突是发生于两个或两个以上当事人的。 2 冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才发生。 3 所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局；参与冲突的各方为了达到各自的目标总会千方百计地阻碍对方实现其目标。 4 冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求。,1.3 对待冲突有两种观念,1 传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现和为贵，拉不下面子； 2 现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。许多冲突本身并不可怕，可怕的是对待冲突的态度和处理的不当。 有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决 有些冲突如不及时处理，则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展；,对待冲突的不同观点,冲突的传统的观点 traditional view of conflict 冲突的人际关系观点 human relation view of conflict 冲突的相互作用观点 interactionist view of conflict,冲突的传统观点,认为冲突是不利的 冲突常常会给组织带来消极的影响 冲突是暴力、破坏、非理性的同义词 冲突本身表明组织内部的机能失调 害怕冲突 应当避免冲突 管理者有责任在组织中清除冲突 该观点在19世纪末至20世纪40年代占统治地位,冲突的人际关系观点,冲突必然而无可避免地存在于所有的组织中 冲突不一定会导致不幸，而是可能成为有利的积极动力 由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突 该观点使冲突的存在合理化 冲突不可能被消除，有时它甚至会带来好处 该观点在20世纪40年代末至70年代中期占统治地位,冲突的相互作用观点,冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的 人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则鼓励冲突 认为：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝 鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，它能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新 该观点是当今的冲突理论,功能正常的冲突和功能失调的冲突,相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的 一些冲突支持组织的目标，属于建设性冲突，称为功能正常的冲突 一些冲突阻碍组织实现目标，属于破坏性冲突，称为功能失调的冲突 管理者希望在组织中创设一种环境，其中的冲突是健康的，不会走向病态的极端 管理者应激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平 没有标准的办法评估冲突水平是功能正常的还是功能失调的,冲突本身并不可怕 可怕的是处理不当,1.4 项目冲突积极性与消极性,1.5 项目冲突的良、恶分类,判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响、 对团队建设的影响；,2. 冲突的分析,在项目环境中，冲突是不可避免的。 大多数情况下，冲突总是因人而起。 如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。 认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。,冲突,冲突产生的起因,3. 项目冲突来源,项目成员 项目目标 技术问题 项目计划 项目成本 资源分配 组织结构 优先权问题 管理程序,3.1 冲突来源之一： 项目成员,在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。,3.2 冲突来源之二：项目目标,项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。由于在项目组织中所处的位置不同，项目经理和团队队员在对从对项目目标的理解到项目的实际产出中都会产生分歧。,这是正常的事情 关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。,3.3 冲突来源之三：技术问题,当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。,这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。 所谓：“不辩不明”就是这个道理。,3.4 冲突来源之四：项目计划,项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。 项目团队总是认为他们没有足够的时间来规划出一份完善的项目计划，时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免的会导致决策时的争议和冲突。 除了时间因素，复杂项目的不确定 因素多，许多情况在计划制定阶段 是无法准确预计的，所以也导致计 划的欠缺。,制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！,3.5 冲突来源之五：成本,在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生在客户和项目团队之间。,在签订合同时，就要考虑有关物件的涨价和降价事宜。,3.6 冲突来源之六：资源分配,在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。 此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。,资源配置的合理利用，也是非常重要的一个问题。,3.7 冲突来源之七：组织结构,在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹事生非、自私自利而引起。这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。,不好的制度，使好人也心生邪念。,3.8 冲突来源之八：优先权问题,优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序； 资源分配的优先顺序。,确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是:大家都感到公平和合适。,3.9 冲突来源之九：管理程序,在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。,4. 项目冲突的原因美戴维威尔蒙,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大,项目经理就是项目冲突解决者！,加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”,5. 项目冲突的阶段,6 项目冲突源和强度,项目冲突源 项目冲突强度,项目冲突源（诱因）,项目优先权冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突,项目优先权冲突,项目的参与者们对于成功完成项目所必须进行的工序和任务的看法是有所区别的 在项目团队和支持小组之间，以及项目团队内部，都会产生优先级冲突,管理程序冲突,管理和行政方面的冲突会因为如何对项目进行管理这个问题而引发 对项目经理的报告关系的定义 对责任、界面关系、项目范围、运营要求、执行计划、与其他小组的工作协商和行政支持的流程的定义,技术见解和性能权衡的冲突,在以技术为导向的项目中争执可能来自 技术争执 性能指标 技术权衡 达到绩效所采取的方式,人力资源冲突,人员配备会引发冲突 如果项目组的人员来自其他职能和人力支持部门 或者是需要用到其他部门的人员来对项目进行支持 这些人员仍然归属于其原先的职能和人力支持部门,成本费用冲突,涉及各种项目工作分包的支持部门，其成本估算可能会引起争执 由上级分配的费用无法完成工作 费用分配不平均,时间进度冲突,关于与项目有关的任务的时间安排、顺序、进度可能会引起争执,个性冲突,争议更多地围绕着人与人之间的差异来产生 冲突常常是以“自我为中心”的,项目进程中平均冲突强度,项目进程中平均冲突强度,进度 常常由项目经理没有多少权威和控制的支持部门引发；常常与优先级的争执和不同认识想关联；常常是由技术或人力资源方面引起的 优先级 常常由缺乏经验导致的关键资源重新分配产生；常常发展成与其它部门的冲突 人力资源 常常产生于为项目提供人力或支持的部门 技术 项目经理经常由于负责sqc的考虑而拒绝某个技术方案 管理程序 几乎总与上级有关；包括项目经理如何发挥作用及与高层的关系 个性 最难有效处理；可能会被沟通和技术问题搞得模糊不清 成本,项目生命周期中冲突强度（项目形成）,项目形成阶段冲突强度,冲突常常因为已经为项目确定的优先级和其它职能部门所认为的优先级不同而产生 管理程序冲突和几个主要的管理事件相关 应当如何设计项目组织？项目经理的上级是谁？项目经理的职权有哪些？项目经理对人和物是否有控制权？采用什么样的报告和沟通渠道？由谁制定进度和绩效规范？ 进度冲突主要反映在已经存在的小组可能不得不调整其业务以便与新建立的项目组织相适应,项目生命周期中冲突强度（项目开发）,项目开发阶段冲突强度,一些冲突由上阶段沿伸而来，其它在与其它小组协商时表现出来 在设定进度的问题上会有许多冲突 管理程序冲突开始减弱，管理问题的严重程度和发生频率降低 技术冲突更加突出（从6到4），常常由于达不到技术要求，或要求增加技术投入引发,项目生命周期中冲突强度（项目执行）,项目执行阶段冲突强度,涉及复杂技术的小组常常进度拖延 关键线路的拖延影响其它小组 冲突常常围绕进度的“管理与保持”产生，多而激烈 集成的复杂性和原型设计的技术偏差导致技术冲突 质量、可靠性、测试也会引发争端 执行阶段人力需求最强烈 优先级冲突的影响继续下降，优先级冲突主要在早期产生,项目生命周期中冲突强度（项目结束）,项目结束阶段冲突强度,进度拖延积累到最后造成严重影响 个性冲突居然排在第二位 项目成员对未来的合作感到紧张 要尽力满足进度、预算、技术目标严格要求给项目成员带来压力 人力资源冲突多少与个性冲突相关 新项目需要人力，项目有过剩人力 优先级冲突与新项目启动相关 奇怪的是成本会有麻烦，但不会产生激烈冲突 成本问题是积累起来的，很少留有争辩的余地,7.项目冲突解决方案,项目冲突解决方法,处理冲突的方法,回避 或撤出,缓和 或调停,竞争 或逼迫,正视,妥协,尊重人际关系,面向决策,回避、撤出、撤退,让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端 有时这种方法并不是一种积极的解决途径 意义：避免和稀泥 避免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来； 常常被当作一种临时解决问题的方法 问题及其引发的冲突还会接连不断地产生 有人将其看作面对困境时的懦弱和不得已的表现,回避、撤出、撤退主要应当用于,当你无法获胜的时候 当利害关系不明显的时候 当利害关系很明显但你尚未作好准备的时候 为了赢得时间 为了消磨对手的意志 为了保持中立或者保持名声 当你认为问题会自行解决的时候 当你通过拖延能够获胜的时候,竞争、逼迫、强制,非赢即输 认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更重要 一方竭力将自己的方案强加于另一方 一种积极的冲突解决方式 有时也会看到该方式的另一种极端情形：用权力进行强制处理 有时会导致怨恨和恶化氛围,竞争、逼迫、强制应当用于,当你是正确的时候 正处于一种生死存亡的局面 当利害关系很明显的时候 当基本原则受到威胁的时候 当你占上风的时候（决不要在不能获胜的情况下挑起争端） 为了获得某个位置或某项权力 短期的一次性交易 当关系并不重要时 当明白这是在进行比赛的时候 当需要尽快作出一项决策的时候,缓和、调停、调和,求同存异 忽视差异，在冲突中找出一致的方面 认为团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见解决问题会伤害感情和降低凝聚力 能够缓和冲突，避免某些矛盾，但不利于问题的彻底解决 缓和并不足以解决冲突，但能使双方留在谈判桌旁，还存在解决问题的可能 在缓和过程中，一方可能会牺牲自己的利益以满足另一方的需求,缓和、调停、调和应当用于,为了达到一个全局目标 为以后的长期交易先作出让步 当利害关系不明显的时候 当责任有限的时候 为了保持融洽 为了表示友好（显得宽宏大量） 无论如何你都会失败的时候 为了赢得时间,妥协,协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法 特征是“妥协”，寻求调和的折中方案 妥协有时是双方势均力敌、难分优劣时的较为恰当的解决方式 “平等交换”、“双赢”、“双输” 并非永远可行 两个方案难分优劣时，妥协折中也许是恰当的方式 项目中a b两组一组认为费用是5万，一组认为是9万；经过妥协，双方都接受了7万，但这不是最好的预计方案。 妥协常常是正视的最终结果,妥协应当用于,当冲突各方都希望成为赢家的时候 当你无法取胜的时候 当其他人的力量和你相当的时候 为了保持与竞争对手的联系 当你对自己是否正确没有把握的时候 如果你不这么做就什么也得不到得时候 当利害关系一般的时候 为了避免给人一种“好斗”的印象,正视、面对、解决问题,直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径 队员正视问题与冲突，要求得到一种明确的结局 面对面合作解决冲突 侧重于解决问题而不是争斗 既正视问题的结局，也重视队员之间的关系 每位队员都必须以积极的态度对待冲突，愿意广泛交换意见 暴露冲突和分歧才能寻求最好的最全面的解决方案 积极的冲突解决方式，需要良好的项目环境 协作与协同，各方都需要获得成功 关键是以诚待人、形成民主的讨论氛围,正视需要的环境,团队之间的关系是开放的，真诚的、友善的。这样队员之间才能以积极的态度面对冲突，暴露冲突和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。,正视、面对、解决问题应当用于,当你和冲突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多 为了降低成本 为了建立共同的权力基础 为了攻击共同的敌人 当技术较为复杂时 当时间足够时 有信任 当你相信他人的能力时 最终目标还有待于认识,项目经理喜欢的冲突解决方法,项目经理喜欢的冲突解决方法,正视的方式最常用来应付上级 妥协的方法最常用来解决与职能支持部门之间的冲突 除了正视与妥协以外，无论是最喜欢还是最不喜欢，项目经理们对于在他与员工、上级、职能支持部门之间的其他冲突处理方式都是一视同仁的,开发有效的冲突处理技能,了解你基本的冲突处理风格是什么 每个人都有自己倾向的冲突处理风格 审慎地选择你想处理的冲突 不要以为可以解决好所有的冲突，不应该对所有的冲突一视同仁，一些冲突不值得化精力处理，一些冲突在你的影响力之外，一些冲突极难处理 评估冲突当事人 站在冲突双方的角度看待冲突情景 评估冲突源 沟通差异、结构差异、人格差异 进行最佳选择 每一种方法都有其长处和弱点,8 项目形成阶段主要冲突源及建议,优先权 清楚定义的项目计划 联合决策以急与有关部门协商 程序 建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序，确保取得重要管理者的认可 制定不成文的规章 进度 在项目开始前建立进度计划 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响,8 项目开发阶段主要冲突源及建议,优先权 通过碰头会提供对既定的项目计划和需求的有效反馈 进度 在与职能部门的合作中完成工作任务包的进度 程序 制定关键管理问题的预备应急计划,8 项目执行阶段主要冲突源及建议,进度 在项目进程中连续地监督，与有关部门沟通结果 预见问题并考虑替代方案 确认需要密切监督的问题 技术 尽早解决项目的技术问题 向技术人员通报进度计划和预算的约束 重视足够的技术测试 尽早对项目的技术方案达成共识 人力 尽早预测和协调对人力资源的需求 向职能部门提出人力需求的优先权,8 项目结束阶段主要冲突源及建议,进度 在项目生命期中密切监督进度 考虑向可能出现进度偏差的关键项目重新调配队员 及时解决可能影响项目进度的技术问题 个性和人力 在项目接近完成时做好人员重新分配计划 与项目班子和协作方保持和谐的工作关系 努力缓和紧张的工作环境,激发冲突,是否需要激发冲突,你是否被“点头称是的人们”所包围？ 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ 决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价值观、长远目标和组织福利？ 管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平和合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 决策者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要？ 决策者是否过分注重获得决策意见得一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？ 是否缺乏新思想？ 员工的离职率是否异常低？,如何激发冲突,改变组织文化 支持、鼓励、奖励、合法化冲突 运用沟通 传播决策前的、摸棱两可、具有威胁性的信息 引进外人 引进背景、价值观、态度、管理风格不同的个体 重新建构组织 打破结构机制的现状，提高冲突水平 任命一名吹毛求疵者 批评家，有意与大多数人的观点背道而驰的人，即使自己实际上赞同也会提反对意见的人 检查员，可以提高决策质量但拖长决策时间,冲突处理,例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？,预防冲突,三、项目风险管理,“risk is salt and sugar of life”,抱最大的希望，做最坏的准备” -英国古谚,大学毕业10年，小张奉同学命组织一次老同学聚会。他进行细致周密的谋划，但他仍担心完不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下影响这个项目成功的因素有那些？,1. 不确定性,不确定性，是与风险紧密联系的概念。 由于人们对于将来活动或事件一般不能掌握全部信息，因此事先不能确知最终会产生什么样的后果，这种现象就叫不确定性。 有关活动或事件的信息掌握的越充分，不确定性越小。,1.1 不确定性有三种类型,说明或结构的不确定性。 指人们由于认识不足，不能清楚地描述和说明项目的目的、内容、范围、组成和性质以及项目同环境之间的关系。 例如：算某个项目引进投资回报率，年产50万台，70万台，100万台都卖出去算回报率8/6/4年就收回成本！,1.1 不确定性有三种类型,计量的不确定性。 指在确定项目变数数值大小时由于缺少必要的信息、尺度或准则而产生的不确定性。 例如：准则举例：房产开发商将部分公建绿地改为停车位，这对物管和有车业主有利，但对一般住户则不一定。,1.1 不确定性有三种类型,事件后果的不确定性 干事情前不知道后果或程度会怎样。 例如：经常没有把握，只好试一试。修理精密仪器，哑巴治成聋子。 电路排故： 不会进行电路分析计算，只好试不同的器件。 高层决策失误的例子教训多！私利只是极小的一部分，更多的是尽往好处想；想当然。,1.2 案例分析,慎密思维的典范： 树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？,2 风险的定义,风险：一种不确定的事件或条件，如果它发生，将会对项目目标造成正面或负面的影响” 所有影响项目目标实现的客观不确定性事件或因素的集合，是在项目管理中不希望发生的 。 事件、活动或项目被称为有风险，当且仅当： 有损失或收益与之相联系 涉及到某种或然性或不确定性 涉及到某种选择 风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性 将带来正面影响的事件或条件称作机会,风险的概念,风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性 风险=损失可能性,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,2.1 风险来源,给项目带来机会、造成损失或损坏、人员伤亡的原因就是风险。,风险来源分类,1 自然风险 2 社会风险 3 经济风险,1 项目内部风险 2 项目外部风险,1 自然风险 2 经营风险,2.2 风险的转化条件和触发条件,风险是潜在的，只有具备了一定条件时，才有可能发生风险事件。这一定的条件称为转化条件。即使具备了转化条件，风险也不一定演变成风险事件。只有具备了另一些条件时，风险事件才会真的发生，这后面的条件称为触发事件。,了解转化条件和触发条件及其过程对于控制风险非常重要。控制风险，实际就是控制转化条件和触发条件。,风险事件,带来损失 带来机会,设法消除转化条件和触发条件,努力创造转化条件和触发条件,3. 风险的属性,1、风险事件的随机性 2、风险的相对性 3、风险的可变化,风险事件的发生及其结果都具有偶然性。符合某种统计规律。,同一风险对不同的主体有不同的影响，甚至有好坏的不同。,风险在一定条件下可以反向转化,4. 风险的类型,纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 可预测风险、不可预测风险 不同承担者的风险,5 风险管理,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。,风险管理过程,6 项目风险,造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 ibm咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。 财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（bpr）的工作感到失望。,项目风险产生的原因,1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素,现代项目风险产生的原因,1、生产极度复杂的产品 2、依赖多种数据来源 3、采用功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产品从概念到市场的时间缩短 6、满足顾客需求 7、市场的国际化 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权 9、分散经营 10、应用更多专业技术 11、依赖更复杂的工具,7 项目风险管理,对风险实行有效的控制 采取主动手段 尽量扩大风险的有利结果 妥善处理风险造成的不利后果 以最小的成本保证安全、可靠地实现总目标,项目风险管理过程,风险管理规划 风险识别 风险评估 风险量化 风险应对计划 风险监控,项目风险管理过程,项目风险管理,风险 管理规划,风险识别,风险评估 （定性分析）,风险量化 （定量分析）,风险应对 计划,风险监控,风险管理规划,风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。 该过程包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。 风险管理规划的依据是： 项目计划 经验与实践 授权情况 项目利益相关者的风险敏感度与承受能力 历史数据 风险管理模板,项目风险管理规划过程,风险管理规划的方法及内容,风险管理规划一般通过规划会议的形式制定。 风险管理规划将针对整个项目生命周期制定如何组织和进行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控的规划。,风险管理规划内容,方法 人员 时间周期 风险类型级别及说明 基准：由谁以何种方式采取风险应对行动 汇报形式 跟踪,风险识别过程,风险识别,项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。 项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： 确定风险的来源 确定风险发生的条件 描述风险特征 确认哪些风险可能影响本项目,何时识别风险?,在项目开始时就进行风险识别 在每一个阶段，特别是在每个阶段的开始进行风险识别 反复执行的（iterative）,风险识别的依据,风险管理规划 项目计划（目标、要求、方案等） 风险种类（风险源） 技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织机构风险、市场风险、法律法规变更风险 历史数据（类似项目的资料） 项目的前提、假设、制约因素,风险识别的工具和技术,1.文件审核 2. 信息收集技术 头脑风暴法 德尔菲法 访谈法 优势/劣势/机会/威胁（swot) 分析 3. 检查表（checklist） 4. 假设分析 5.图解技术： 因果分析图 系统或作业流程图 影响图,风险识别方法,核对表 核对表一般根据风险要素编篡。包括项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。 有些应用领域广泛应用分类图表作为风险原始资料的一部分。,面谈 与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。 项目前期面谈记录（这些工作往往在进行可行性研究时进行）也是可以获得的。,风险识别方法,系统分解法 将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。,流程图法 流程图法是项目风险识别中的又一种非常有用的结构化方法。 借助于流程图这种方法帮助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的风险，以及项目风险的起因和影响。,风险识别方法,头脑风暴法 头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。,情况分析法 情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法,项目风险识别的结果,识别出的各种项目风险，分别描述： 已识别项目风险发生的概率大小估计 项目风险可能影响的范围 项目风险发生的可能时间、范围 项目风险事件带来的损失 可能潜在的项目风险 项目风险的征兆表现,风险定性分析（评估）过程,风险定性分析的工具和技术,1风险概率及其影响 2. 概率/影响风险评分矩阵 3. 项目假设检验 4. 数据精确等级,风险评估,对风险进行定性分析 定性地评估风险的概率和影响程度 非常高、高、一般、低、非常低 依据风险对项目的影响程度对风险进行分级排序 top ten list 评估风险发生的概率和其后果 趋势分析 决不是仅仅评估一次，是长期的工作，要重复采用,概率/影响(pi)矩阵,概率的评估,高/中/低 分析类似的项目 必要的准确性,对影响的评估,会有什么样的影响 时间/成本/质量/客户的验收? 影响 项目 公司 客户 大/中/小,风险影响评级,项目风险评估和排序,损失小 损失大,概率大 概率小,c,d,a,b,项目风险评估和排序,风险定量分析过程,风险量化,风险量化是衡量风险概率和风险对项目的影响程度的过程 风险事故发生造成损失衡量 损失发生概率衡量 风险损失期望值=风险概率风险损失值 风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施,风险量化的方法,面谈 敏感性分析 决策分析 模拟,风险应对计划过程,风险应对计划,针对风险量化结果，为降低风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段 规避风险： 改变风险后果的性质 改变风险发生的概率 改变风险后果大小,项目风险应对选择策略,损失小 损失大,概率大 概率小,c,d,a,b,风险管理策略,风险回避 风险减轻 风险转移 风险接受,1.回避,考虑到风险事件的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。 风险回避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。虽然项目队伍永远不可能消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能回避的。 通过回避风险，可以在风险事件发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的种种损失，而不仅仅上减少损失的影响程度。回避风险上对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，能将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。 在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对。,回避风险的例子,减少项目范围以规避高风险工作； 增加项目资源或时间； 采用一种熟悉的，而不是创新的方法； 规避使用一个不熟悉的分包商； 放弃或终止某项活动； 改变某项活动的性质：如放弃某项不成熟工艺，初冬时期，为避免混凝土受冻，不用矿渣水泥而改用硅酸盐水泥。,2 减轻,减轻是设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限度。 早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。对照风险可能的概率和其影响，减轻的成本应是合理的。,1）损失预防,损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施，也就是设法消除或减少各种风险因素，以降低损失发生的频率。,工程法,以工程技术为手段，通过对物质因素的处理，来达到损失控制的