《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程.ppt

非人力资源经理的人力资源管理,“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。”,主要内容,人本意识与人本管理 招聘与面试甄选技巧 员工培训与员工发展 用人所长与绩效管理 如何激励与留用员工,、人本意识与人本管理,管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人最具决定性的人,几个基本概念,经理人的工作本质与管理放大效应,领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；,你要的是1n还是nn ?,吕氏春秋士节：贤主劳于求贤，而逸于治事。,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机 社会动机 道德动机 休闲动机,权威建立&不随意承诺,人力资源体系的主要框架,首先，打破一切常规之q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,直线主管是员工管理的第一责任人,人力资源管理是一门共同的管理语言,案例分析：如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？,人本管理的四大要义,何为“以人为本”： 了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展,、招聘与面试甄选技巧,根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,结构化面试的结构性,操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。,选拔用人的“三个匹配”,岗职匹配 人际匹配 风格匹配,能力与情商的关联,能力强,能力弱,情商高,情商低,确定招聘的六个维度,行为式问题：穷追猛打,定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照star的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,有效的问题挖掘技巧：star,situation: 情景，当时的情况 target:目标 ，当时的工作要干什么 action/actor:行动，为达到目标采取什么行动 result:结果，完成的目标，最后的结果如何,讨论：面试人的问题有效吗？,、员工培训与员工发展,划分公司职务序列与层级通道,我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。,员工获得评级认证的过程,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,培训是企业最好的投资,多种培养方式的统合运用,员工能力提升总路径,31,a公司销售新员工能力提升路径图,在职培训ojt的8a步骤,估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine),超越培训指导的教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如何支持员工完成挑战性目标,案例分析,、用人所长与绩效管理,老虎最有生产力的来源 1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队,孔雀最有生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬,无尾熊最有生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友,猫头鹰最有生产力的来源 1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划 3.清楚工作的模式 4.在熟悉且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬 6.多给予工作所需的专业支持 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励,用人所长必知人所长,顺应本性：“人皆可为尧舜”,绩效管理的本质,以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。,案例讨论：大江公司的绩效管理,影响绩效管理成败的主要原因,确定岗位的考核指标,如何层层分解企业目标,岗位职责对接法,互 动,如何评价员工与领导？,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧, 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性； 考核对象的主导性原则。,考核指标选择的四个原则,kpi指标表设计之考核维度,kpi指标制定的smart原则,何为smart： specific:明确的、具体的 measurable:可衡量的、有标准的 agree upon:指标及目标得到双方认可的 realistic:现实的、可实现的 time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的smart原则, 摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,、如何激励与留用员工,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自