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,圈脑型管理智慧的价值聚焦 资源型整合思想的价值聚变 您需要的企业价值管理专家,本略中国战略管理咨询机构 上海本略投资管理有限公司,本略咨询价值思想,按事物发展的根本规律去认识它,按事物演变的本来面目去解读它,按事物变化的本真面目去理解它,按事物变革的本质价值去创造它,1 价值原点：我们是谁关于本略 2 价值模型：我们能做什么服务领域介绍 3 价值积累：我们做过什么案例经验介绍 4 价值管理：我们怎样做咨询过程介绍 5 价值平台：我们靠什么做核心团队介绍,目录,本略咨询引领中国企业价值管理实践,网络时代，服务器对电脑的放大 一如品牌全球圈脑时代咨询对企业的放大,聚焦企业战略变革与公司化模型,任何伟大的结果都源自开始的那一刻，本略咨询深刻理解中国企业咨询价值，从创始那一刻就发掘最深层的咨询价值。咨询的最大价值就是回归“本”的思考，通过“略田各一方”的资源整合分配与模型价值设计，完成对企业“物本、人本、心本”资源的整合与运用，实现价值最大化的裂变！,本略咨询价值起源,全域经济观,价值聚变观,云海资源观,系统集约观,资本博弈,海量软硬资源的大管家,超界跨域,生态发展,资源之间存在着某种相互关联性，没有哪一种资源无形资源或是其他资源能够单独成为所谓的企业绩效源泉，资源的竞争力在于对于海量资源的运用与整合能力。,围绕资本的价值本性进行“协作”或者“协同” 组合政策、资源、管理、技术和市场“五元素”。,以信息社会和知识经济时代为背景，超脱了地域及区域内生产要素限制的新经济形式 ，形成一种“无处在、无处不在”的状态,具备了公司战略、流程变革、信息化规划与系统集成的咨询，推动企业成本中心向价值中心迁移；,system intensive,本略标志原创释义,本君子务本 本立道生 根法天象地 归于根本 正上兵伐谋 正合奇胜 和搭建平台 整合资源 变突破边界 创新价值,来源： 原创 道德经,天地玄黄，宇宙洪荒。标志创意源于宇宙天体的点、点是有限的也是无限的通过碰撞、裂变衍化为宇宙太虚，形同象征宇宙能量流动的蘑菇云，表达了本略咨询全球决策资源高端价值虚拟聚焦的定位。,事有本末，物有终始，参天之树，必有其根，怀山之水必有其源。本略标志创意源于树根的年轮，通过变形衍化为句号与逗号的组合，表达了本略咨询根植于万物根本的管理思想，句号象征着成功与卓越，逗号象征着企业的持续发展与无限探索。,树根的年轮,蘑菇云,。，,阴阳太极,九九归一，溯本清源。本略标志创意源于太极思想，太极是以黑白两个鱼形纹组成的圆形图案，俗称阴阳鱼。该词最早出现在易传系辞上中。太极是中国古代的哲学术语，意为派生万物的本源。太极图形象化地表达了它阴阳轮转，相反相成是万物生成变化根源的哲理。标志将传统与现代完美结合，回归本质，红色象征着现代管理的价值，虚幻的灰色象征着思想的无边。,本略命名释义,本： 原创 道德经 ，法天象地归根本,本 略,略： 字典 简单、易化； 计谋、战略、策略,资源万物根本,结构简单易化,万物之本,万谋之略,敬天爱本 本略道生,我们的核心价值,三本主义：物本、人本、心本,敬天爱本 本略道生,本略投资,战略投资+管理咨询+云战略平台,资源整合,模型设计,价值管理,核心要素,协同股本,战略资本,管理智本,产业资源,决策资源,金融资源,本略咨询dna概念表达,引领中国企业价值管理实践,引领全球决策资源 聚焦中国价值管理,人本管理追寻真我 智本投资基业常青 心本责任践行良知,本略咨询是以战略实施创造企业价值管理而著称的咨询公司，总部位于中国上海，通过创新的聚焦本地工作模式，专注长期客户关系，开创与众不同的工作模式,拥有独特咨询服务模式 发现中国企业的领先模型 聚焦全球大脑型管理智慧 中国理念，西方标准的管理模式,富有经验的高级咨询顾问（平均十年）,切实可行的咨询方案 全程辅导的项目周期,客观公正,保持中立 支持客户成功,聚焦本地,咨询顾问驻场式工作以减少出差并且保证对客户服务质量 全程辅导的项目周期,员工导向,公司100%为员工所有 低人员流动率使客户受益 工作与生活平衡,我们相信业务是建立在人本基础之上的,追寻真我，践行良知 我们相信真正了解您的业务需要我们的顾问象您的人员一样工作和生活 我们希望这样的关系来自我们的努力与信任。,价格价值,情感价值,文化价值,功能价值,物本、人本、心本,企业有限投入，价值无限创造,决策者朋友，管理者伙伴，经营者教练,企业资源盘整与价值聚变,用我们的专业共同成就您的事业,本略价值提供,使命 专注于战略咨询领域， 甄别选择最具价值管理的企业， 为中国企业崛起世界品牌而咨询。,核心价值观 敬天爱本，本略道生,咨询业务价值定位：专注战略 中西结合 伴随企业价值成长的终生伙伴 培养战略总裁的黄埔军校,愿景 中国一流甚至 第一位的企业战略价值管理系统提供智囊团,本略咨询价值定位引领中国企业价值管理实践,引领中国企业价值管理实践,国内top10的系统管理咨询公司 国内领先的企业战略变革服务器 国内最具品牌价值管理整合平台 国内主流的商业模式服务提供商 国内前沿的营销咨询服务提供商 国内独立的传媒顾问服务提供商,中国市场研究业协会常务理事单位 中国市场信息调查业协会理事单位 中国云战略联盟机构发起单位 中国改革经营论坛会员单位 中国市场学会会员单位 中国互联网协会会员单位,全球领先型的云战略资源整合与价值聚变的模型化管理专家,云战略,中国理念,西方标准,缘由： 先锋企业如何结合中西方的管理方式； 能否引导企业形成以流程为基础的管理方式,集成于国际著名咨询公司的专业咨询能力,立足于对中国企业竞争环境的深刻认识,为中国企业客户提供高附加值的战略及管理咨询服务,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国的战略咨询领导者,it 咨询公司,本略咨询致力于在中国咨询市场上的位置,本土咨询公司,本 略 咨 询,brainew,公司根植本土市场，兼容国际视野，聚焦于快速消费品、零售、汽车、工业产品和金融行业的市场价值前瞻发现和动态挖掘，致力于打造企业价值管理的专家服务平台，为客户注入前沿独到的价值洞察力和解决方案价值驱动力,1 价值原点：我们是谁 2 价值模型：我们能做什么服务领域介绍 3 价值积累：我们做过什么案例经验介绍 4 价值管理：我们怎样做咨询过程介绍 5 价值平台：我们靠什么做核心团队介绍,目录,能源与化工,汽车和工业产品,it/通信,医疗与生命科学,传媒与娱乐,传统制造,城市/房地产,零售与消费品,2,1,4,3,6,5,8,7,我们在八个主要的行业领域为客户提供本地化的全面管理咨询服务,本略咨询围绕“引领中国企业价值管理实践”构建咨询能力，实践“价值咨询”的理想，服务中国企业、服务在中国经营的跨国企业、服务中国社会，形成了6大管理系统领域，36项专业体系，超过10个行业的专业能力，并且涉足政府和公共事务咨询,产业专注,管理专注,房地产,汽车,汽车与工业,金融,传媒,电力,能源/化工,零售与消费品,快速消费品,科研院所,航空航天,公共事业,医药,传统制造业,交通运输,非盈利组织,大学/高校, ,科研院所,政府部门,公用事业,行业协会,金融/保险,城市/房地产,传统制造业,医药/健康,it/通信,传媒娱乐,我们所提供的门类齐全的管理咨询服务，能够更好地为客户提供系统化的解决方案,1、战略咨询,战略审计 集团战略规划 业务单元战略规划 多元化战略设计 国际化战略设计 平衡计分卡管理,6、财务管理咨询,全面预算管理体系设计 企业内控体系设计 财务分析体系设计 投融资管理体系设计 信用管理体系设计 税务筹划 集团财务管理模式设计,7、营销管理咨询,客户细分研究 竞争策略研究 营销战略设计 品牌战略规划 渠道变革管理 销售队伍管理 客户关系管理,8、运营管理咨询,运营模式设计 集成供应链管理 集成产品开发 6西格玛管理 精益生产体系设计,9、业务流程重组,流程分析与评估 流程标准制定 流程优化 流程实施方案设计 流程效率分析,2、组织咨询,集团管控模式设计 组织结构设计 关键流程设计 制度体系建设 标杆管理 管理模式研究,3、人力资源咨询,人力资源规划 定岗与工作分析 能力素质模型设计 选聘体系设计 绩效管理体系设计 薪资激励体系设计 培训与职业生涯设计 长期激励方案设计 高管层激励方案设计,4、企业文化咨询,企业文化诊断 集团企业文化建设 文化体系设计 员工满意度提升 员工行为管理 企业文化模式研究 文化推广实施方案设计,5、并购重组咨询,企业并购战略设计 重组方案设计 并购方案设计 产权及改制方案设计 治人治理结构设计 企业融资顾问业务 企业投资顾问业务,10、信息化咨询,信息化规划设计 需求分析与系统设计 信息系统辅助选型 信息化实施方案设计 信息化项目监理 信息化系统持续改善,只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素，才是品牌时代的基业常青之道，这就是战略品牌终极管理模型,战略品牌终极管理模型强调share-values价值观（品牌核心价值）是其它6s（strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、）的指导方针和运作精髓，品牌管理要素只有长期聚焦核心价值并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量，否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。,以品牌战略为导向的企业终极管理外包服务模型,全系统视角逐步推进原理,个人导向向组织导向转变,成长过程中的转型,机会导向向经营导向转变,从关注现金流到关注利润,从所有者工人到经营管理者,规避风险向承担风险转变,从个人创新到组织创新,销售导向向营销导向转变,注重战术向战略导向转变,企业成长过程的转型必然，不仅是企业成长周期决定，也是企业内部发展阶段的要求，在上述八种转型中，有的企业是单方面的，有的企业是多方面的，就每个方面而言必然是该方面系统的转变，而且又是逐步改变的过程。,全系统视角逐步推进原理,企业竞争力系统提升模型(grep),企业成长过程的转型或升级必然是企业竞争力的提升，企业竞争力提升同时又是各个要素必须匹配提高，并逐步升级。,能力匹配性,提升逐级性,战略管理+ 执行,公司业绩管理,并购+整合,项目管理,变革管理,客户组织带教,战略+变革,管理执行,运营管理,客户界面,信息技术,组织能力,财务功能转变 组织有效性+ 资源计划 财务预算+ 财务 分析报告,外包+共享服务,运营战略 流程+ 运营改善,系统营销+ 品牌管理 销售战略+ 效能 客户关系管理,战略 信息基础构架+设计资源开发 解决方案规划+整合 商业智能+信息管理,战略 信息基础构架+设计资源开发 解决方案规划+整合 商业智能+信息管理,财务会计,我们提供的服务涵盖客户需求的多个功能领域。以战略变革与管理执行为两核,企业公司化管理实践为路径，使企业价值最大化,公司化管理,系统诊断,企 业（ 转 换 系 统 ）, 模型,bn模型是本略咨询系统诊断的理论基础,输入 input,输出 output,组织与人一样需要定期检查,调研,罗列已经和将要出现的问题 归纳失败的原因和成功的要素 发现关联资源和市场机会 聚焦企业迈向卓越的关键驱动力,系统诊断框架,低成本+高效率+好服务,库存流通,领导者风范,产品功能和上市时间,定价策略,沟通平台与沟通机制,组织结构与岗位权责,股权结构,客户关系,供应链,产品的市场化设计,市场占有率,资金流与利润管理,期待改变，并且预作计划 建立强大的沟通平台 重定事情的优先顺序 刻意追求成长 以虚拟方式整合业务,通路资源取舍与应用,品牌价值与传播,（43个问题）,罗列,归纳,聚焦,问题,变革重心,定位,超越的典范戴尔的全身诊断,系统诊断框架,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,诊断过程中，项目小组经常对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,回收和处理了管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与整理 企业问题原因的分析和归纳,对公司员工进行了单独访谈,系统诊断框架,我们提供的服务涵盖客户需要的多个功能领域,发展战略,1,组织机构和 管理体系,2,人力资源管理,3,电子商务,4,市场营销,5,企业重组,6,收购兼并,7,运营管理,8,发展战略要解决的四个问题,发展战略,1,2,3,4,企业发展战略的制定,产品竞争策略制定,市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）,公司业务发展目标的制订,中国企业战略的关键问题和解决方案,中国企业的典型战略问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 缺乏明确的、切合实际的战略目标 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快（尤在企业高层人事变动时） 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解,对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持,明确企业竞争的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场（不同产品或不同地域），以及进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式） 制定战略的实施计划,本略咨询将从企业层面和业务层面上理解和规划企业战略,企业层面,业务层面,愿景,企业战略目标,公司战略,业务单元战略,使命与目标 发展战略与业务规划,业务组合战略 核心能力,本略咨询企业发展战略规划框架,制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉,综合分析的结果,选择合适的方案,(通常为三个),战略方案,收集创意,评价与选择,以创造性为主,以分析性思维为主,战略评价,制定战略,本略咨询企业发展战略规划思维,综合外部和内部分析结果评估企业发展面临的机会与威胁，强势与弱势,外部分析,内部分析,宏观环境,市场分析,竞争分析,产业分析,机会和威胁,强项和弱点,综 合,销售分析,成本/财务分析,资源分析,本略咨询企业发展战略规划模型,模块化的制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得企业战略得以有效的落地,企业初步审计,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,本略咨询企业发展战略规划流程,反馈,反馈,本略将采取ksa矩阵及ahp层次因素分析法梳理战略落地举措,ksa 矩阵,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,通过平衡积分卡形成公司内部战略经营目标,组织机构和管理体系要解决的四大问题,（控股公司）组织机构设计,公司治理结构的方案设计,管理体系方案设计,组织的核心能力确定,中国企业面临的主要组织结构问题,中国企业的典型组织结构问题与解决方案,营运能力 的提升 企业价值的最大化,绩效管理,集团管控模式/组织结构设计,会议执行力管理体系 流程再造 报表系统,经营计划及管理,预算管理,企业战略,本略咨询公司化管理路径,以管控模式/组织架构为基础，流程报表为载体，计划于预算管理为重点，绩效管理为手段，打造企业公司化管理模式，实现企业战略有效落地,管理模式/组织架构是人力资源管理和企业营运管理的基础,招聘,员工关系管理,员工培训,绩效管理,职业发展,薪酬管理,管控模式及组织管理,人力资源需求规划,人力资源管理系统,企业营运管理系统,研发,生产,市场,销售,物流,财务,人力资源,行政,法务,公关,战略,支持系统,本略咨询管控模式/组织架构设计原理,本略咨询集团母子公司管控体系框架,母公司,子公司,子公司,组织和管理模式是管理的基本骨架,建议的组织架构及管控模式,本略咨询管控模式/组织架构设计思路,组织及业务管控模式的原则,形成备选方案,全面评估对比选择适合的模式,模式,2,：战略单元形式,有利于集中资产致力于核心业务的发展,对目前组织结构改变不大，对公司主营业务转型,而产生的波动较小,管理层可以集中精力先行完成主营业务的顺利转,型,总部职能清晰，总部可以更好地专注于战略性的,功能,(,如公司总体战略规划，市场分析，投资决策,等,),有利于业务模块的平行发展，各业务拥有更多自,主权，符合公司总体发展目标,总部可以更有效的调配资源,有利于今后实施并购及整合,不利于非核心业务和其它业务的发展,与现行组织模式相同，不利于改变目前存在的弊,端,不利于建立灵活、有效的激励机制,对目前组织结构影响较大，需要企业投入较多人,力来实施,各业务之间的协同难度加大,可能产生事业部的,”,离心,“,现象,需要建立新的控制体系,模式,1,：核心业务模式,模式,2,：战略单元形式,有利于集中资产致力于核心业务的发展,对目前组织结构改变不大，对公司主营业务转型,而产生的波动较小,管理层可以集中精力先行完成主营业务的顺利转,型,总部职能清晰，总部可以更好地专注于战略性的,功能,(,如公司总体战略规划，市场分析，投资决策,等,),有利于业务模块的平行发展，各业务拥有更多自,主权，符合公司总体发展目标,总部可以更有效的调配资源,有利于今后实施并购及整合,不利于非核心业务和其它业务的发展,与现行组织模式相同，不利于改变目前存在的弊,端,不利于建立灵活、有效的激励机制,对目前组织结构影响较大，需要企业投入较多人,力来实施,各业务之间的协同难度加大,可能产生事业部的,”,离心,“,现象,需要建立新的控制体系,模式,1,：核心业务模式,组织结构的设计受多方面因素的影响, 本略采用独创的“4+3组织设计模型” 设计适合企业发展的组织架构。,以战略的指导，明晰流程环境，明确流程重心和确定流程绩效，设计一系列流程规范,流程建设的导向目标 流程驱动力和关键控制点,流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,组织模式 管控与权限体系 区域运作模式 项目式运作模式,流程,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度,流程绩效,业务模式 增长阶梯 核心能力,本略咨询流程设计体系,为企业内部主要运用价值链分析法对内部关键业务流程进行梳理优化,价值链分析法之外还有两种补充方法： 参照法：参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出企业流程 职责细分法：依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程,依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程,价值链分析法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务 在业务层的每一项活动都要体现增值性,采购,储存,生产,运输,销售,信息管理,战略规划/经营计划,边际利润,边际利润,财务会计管理,人力资源管理,行政办公,技术研发,采用asme流程标准分析现有流程，可以鉴别非增值和浪费环节的所在区域,本略咨询流程设计方法,asme: american society of mechanical engineers， 美国机械工程师协会,步骤,步骤a,步骤b,步骤c,步骤d,步骤e,步骤f,步骤g,时间/成本,说明,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,增值步骤,非增值步骤,输送(人员、物料、信息、资金),检查(对数量与质量的检查),耽搁(相继操作之间暂时的存放耽搁、停滞),存贮(文件归档、不属于耽搁),asme流程分析标准,关键流程是保证企业高效运营的关键，是企业目标实现的保障,供应管理,储运管理,生产管理,订单处理,生产计划 协调制定采购计划 生产基地日常管理,管理层,研发,运营,营销,财务,接受订单 按照订单配货 把订货准时和准确的送达客户 回款和销帐,原材料、辅料和成品进货 储存 配送 库存管理,决策流程,职能流程,跨系统运营流程,原辅料质量要求 供应商服务要求 供应商管理 供应成本控制,组织结构与流程结合示例,步 骤,主 要 工 作,主 要 活 动,关键流程现状展开 关键流程现状分析 明确各关键流程负责人 明确和规范关键流程的客户、活动关系、部门、岗位、时限、资源投入，主要支持文件和关键控制点,组织结构调整 岗位调整,3 . 关键流程设计和优化规范,4 .实施维护,了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 确定战略流程 确定业务流程 确定管理支持类流程 明确流程间逻辑关系,分析利益相关者需求 分析流程与利益相关者的关系 分析企业主要问题及成熟度 分析内外部抱怨原因 确定关键流程,1.流程体系规划,2. 确定关键流程,高层访谈 管理层访谈 行业资料研究,高层研讨 管理层研讨 内部记录收集 方法培训,高中层研讨 现有流程资料分析 行业基准研究 方法培训,高中层研讨 方法培训,流程规划图 流程清单,关键流程清单,各关键流程图 各关键流程主要说明,组织结构图 岗位结构图,主 要 成 果,组织企业内部人员优化梳理关键流程的步骤,人力资源管理要解决的五大问题,激励机制设计,职务/工资体系设计,目标管理方案和业绩评价方案的制定,人力资源管理流程设计,人力资源管理所要解决的问题,人事管理诊断,中国企业的典型问题和解决方法,中国企业的典型问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程 人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义,通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系 设计长期激励方案（持股计划、期权激励等） 制定企业人才培训方案和职业发展计划 重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等） 改善企业文化的方案和措施 提供高级人才招聘职务,员工工作效果和工作热情提高 人才流失率下降，企业凝聚力加强 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展,人力资源管理是一种重要的战略管理手段,胜任能 力模型,招聘/配置,员工发展,绩效管理,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源规划,员工关系管理,组织功能规划,员工发展 发展计划 关键员工管理,岗位设计 岗位设计 岗位职责,招聘/配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰,绩效管理 明确kpi指标 绩效辅导 绩效监控 绩效考评,激励奖惩 根据业绩，建立包括薪酬在内的短中长期激励机制,价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则,战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,薪酬激励,激励奖惩,绩效管理,本略咨询人力资源管理框架,本略咨询战略性人力资源设计原理,it/电子商务要解决的四大问题,it/电子商务要 解决的四大问题,1,2,3,4,公司it战略制定,公司电子商务战略的制定,电子商务解决方案的评估,业务流程再造（bpr）与erp方案制定,中国企业的典型问题和解决方法,中国企业的典型问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,缺乏明确的it功能战略，未将it作为业务运作的平台 企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整 电子商务未被融入公司业务运作 低估电子商务模式的投资和周期 缺乏电子商务运作的人才 缺乏电子商务营销理念,分析企业业务运作特点和it需求 评估引入电子商务模式的影响 制定针对性的电子商务战略 对企业的电子商务解决方案进行评估（软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等） 制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案 设计具体的管理运作流程,建立公司it战略 建立电子商务战略 建立全新的电子商务营销理念和方案计划 建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作体系,市场营销要解决的五大问题,营销组织设计及其管理流程设计,品牌/多品种战略的制定,营销信息系统设计,销售业绩提升,市场营销要解决的五大问题,营销诊断和市场研究,中国企业的典型问题和解决方法,中国企业的典型问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位 企业缺乏整体的市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失量大 销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多 分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多 营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告,对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素的分析 设定明确的产品定位和目标客户群 制定有针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管理框架 设计营销控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售激励机制 设计营销管理信息系统,对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识 建立完整的市场营销体系和管理流程 完善的营销组织和健全的销售队伍 销售人员积极性提高，销量增长 销售费用和应收帐款的减少 产品市场份额的扩大和销售利润率的上升,作为企业战略变革与管理的手段，系统营销建设包括以下五方面内容,本略咨询营销管体系,企业/营销战略与目标,绩效考核,计划和执行,监控和评估,本略咨询在近10年的发展中，见识并服务了近百家各种行业、各种性质以及各种发展阶段的企业，积累了非常丰富的咨询项目管理经验，并为解决国内企业的各种营销策略问题、营销管理问题、以及人员发展问题奠定了扎实的基础。目前本略咨询在以下领域为客户提供解决方案：,本略咨询营销管体系,专业的营销管理咨询 内容 核心内容,本略咨询营销管体系,本略咨询品牌战略规划的蜂窝生态模型,核心,品牌战略规划蜂窝模型,品牌核心价值修炼,情感价值,功能价值,价格价值,低,高,价值境界,软件,硬件,?,品牌 自我认知,文化价值,企业重组要解决的四大问题,1,2,3,4,机构重组设计,业务重组的方案设计,业务管理流程的重组设计,实施支持,中国企业的典型问题和解决方法,中国企业的典型问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散 缺乏健全的产品营销系统 企业赢利能力下降，产品销量下迭，亏损增加 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新 企业负担过重（人员/债务） 企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织机构和业务流程的改制 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散,对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析 对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划 提供有力的实施支持,短期的效益改善 建立以效益为导向的成本结构重组框架 制定创新的产品营销战略和销售管理体系 建立精干高效的组织机构和人员组合 在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心 公司赢利能力上升，扭亏为盈,收购兼并要解决的四大问题,1,2,3,4,购并策略制定,购并后整合潜力分析,购并后整合方案设计,实施支持,收购兼并要 解决的四大问题,中国企业的典型问题和解决方法,中国企业的典型问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,对购并过分乐观，罔顾实际成本 过分注重并购的财务效应，不注重业务整合 对购并对象的企业文化冲突估计不足 购并者对被购并者的优越感，造成后者的不合心态 双方沟通和消除整合顾虑的周期过长 购并后的权力再分配问题 资源重复，浪费严重,对购并双方企业的核心能力分析 购并企业的业务分析 对购并企业的组织结构、企业文化分析 购并成本和周期估算 购并后整合方案的设计 制定购并后的业务流程重组方案,对购并双方的核心能力的确认 详尽的购并方案的设计 购并方案实施计划的制定 购并后业务整合方案的设计和实施支持 购并后企业的组织建设和企业文化融合,运营管理要解决的四大问题,1,2,3,4,生产布局和流程优化,供应链管理,产品研发管理,全面质量控制,中国企业的典型问题和解决方法,中国企业的典型问题,本略咨询的解决方案,可预测的项目结果,产品质量不稳定 采购成本高，采购管理控制不力 生产流程的组织效率低 单位生产成本高 产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力 供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求,分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局 设计新的管理流程，提高生产组织效率 制定全面质量管理方案（包括改善工艺和设备） 明确“外购委托生产”和“自行生产” 重新规划采购体系，降低采购成本 制定企业产品研发战略和实施方案 制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次 设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期,建立新的生产组织流程 建立新的采购和物流管理体系 全面提高产品质量 降低采购成本、制造费用、物料消耗，缩短交货期 建立电子商务（b2b）业务模式 建立新的产品研发战略，专利战略,1 价值原点：我们是谁 2 价值模型：我们能做什么服务领域介绍 3 价值积累：我们做过什么案例经验介绍 4 价值管理：我们怎样做咨询过程介绍 5 价值平台：我们靠什么做核心团队介绍,目录,咨询过程中，本略咨询逐渐成为了董事长的朋友.总经理的搭档管理者的教练商业伙伴的意见领袖,本略咨询是一家真正负责任的顾问公司, 它祟尚变革, 致力于帮助客户发展企业永续经营的核心竞争力, 值得信赖! 波司登集团董事长 高德康 本略咨询是一个务实的企业，立足战略而关注执行，为三一重工近两年的飞速发展作出了较大的贡献！ 三一重工董事长 梁稳根 本略咨询的合作使我们受益非浅，他们对战略的宽阔视野和对战略节点的把握能力帮助丝宝取得了转型的成功！ 浙江商讯集团董事长 林建康 本略咨询为保利完成了系统整合，构筑了新的商业模式，感谢本略咨询！ 保利集团总经理 贺平 本略咨询以系统咨询系统为银露食品规划了长远的战略品牌，设计了独特的品牌价值 尤其在银露饮品系统营销的建设方面取得卓越成绩 银鹭集团董事长 陈清渊,客户评价,本略咨询具备为各行业客户提供管理咨询服务的能力，客户范围广泛且具深度，以下是合作过的部分品牌客户,杭州十月妈咪服饰,美国花雨伞服饰集团,福建格莱德集团,浙江浪莎集团,上海白玉兰纺织集团,安徽古井集团,上海罗莱家纺,河南雪阳集团,雅鹿羽绒服,猫人(国际)服饰有限公司,上海国际包装印刷城,玖姿服饰,五粮液集团,上海天丝科技,浙江展望集团,农夫山泉,佳宝乳业,江苏红豆集团,义乌中国小商品城,上海服饰世贸商城,合作的客户,咨询案例一：复地集团（股份）有限公司集团管理模式与流程优化,设计一个以战略审视、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案，重新设计集团管理模式 设计输入，从三个不同的角度： 战略要求(从区域战略、产品战略、价值链选择和能力积累要求、增长要求等方面评价) 管理现状评估(从组织、流程、人力资源、企业文化等方面) 标杆研究参照(选取类似企业的成功经验作为研究对象) 基于上述输入重新定位总部功能 重新设计组织架构和管理模式 重新设计各层级的权责界面 基于新的架构下的流程优化,顺利的完成了组织转型 建立起了适合于快速异地扩张战略的集团管理模式 解决了旧模式下的流程效率低下的问题 为未来的信息化建设作好了管理上的准备,项目成效,企业挑战,解决方案,上海复星集团的核心企业，h股上市公司，总部在上海，在国内九个城市等地有50多个项目，产品涉及住宅、酒店、写字楼等多种业态。上市公司对业绩增长的要求使得公司从上海区域性公司迅速膨胀为全国性公司，原有上海公司长兄代父式的矩阵制模式不能适应全国性开发，必须重新设计集团管理模式，优化业务流程。,咨询案例介绍,2001年 石梁啤酒产品usp提炼，提出低度淡爽概念，发动整合传播攻势，强入杭州 2002年 “精细化营销” ，培养石梁集团700多人的终端品推队伍 2003年 开发“终端买断”的市场推广模式，至今仍被沿用和复制 2004年 以优秀业绩加入全球最大的啤酒集团“英博”，步入国际化品牌战略，重塑品牌形象 2005年 提出石梁啤酒年度品牌推广全案，业已进入实施阶段,长期战略合作伙伴,咨询案例二：红石梁啤酒 品牌战略定位规划与系统营销体系突破性设计,项目主要成果： 1、7度淡爽型啤酒产品概念规划报告（ppt）； 2、红石梁啤酒品牌战略规划报告（ppt）； 3、红石梁啤酒品牌推广识别系统设计（ppt）； 4、终端买断市场推广模式报告（ppt）； 5、红石梁品牌整合营销传播报告(ppt)； 6、全案辅导实施计划(ppt、word)； 7、红石梁执行力宣导课件(ppt)；,咨询案例三：青岛啤酒广西市场营销体系建设与突破,项目成效,企业挑战,解决方案,青岛啤酒在广西市场的销量连续4年严重下滑,已经跌至企业能承受的临界点； 内外交困等多种问题，导致了青岛啤酒系统优势弱化。具体表现在对应主要竞争对手漓泉“价值链”每一个环节的弱化； 未来1-2年内，如果各个方面能够得以逐步调整，并能形成新战略观或单点突破， 扭转局面的机会仍然存在。,1、青岛啤酒广西市场营销诊断报告（ppt、word）； 附件如下： 青岛啤酒广西市场-内部访谈摘要简报 青岛啤酒广西市场-经销商访谈摘要简报 青岛啤酒广西市场-渠道访谈摘要简报 青岛啤酒广西市场-消费者访谈摘要简报 青岛啤酒广西市场-促销员访谈摘要简报 青岛啤酒广西市场-服务员访谈摘要简报 2、1、青岛啤酒广西市场营销体系规划报告（ppt、word）； 3、青岛啤酒广西区域样板市场建设,棋局原理：运用“中”的精神，下好每个第一步，最大限度发挥每个棋子的力量； 水波理论：在南宁建立根据地，在各个环节，分布蚕食漓泉，挤占漓泉，将其逐步挤出； 叠杯原理：利用奥运、梦想中国等传播资源，将传播聚焦到原生、纯生、优质这样的中高端品牌上面。 战斗机式的产品组合：制定科学产品策略和价格策略，寻找或开发战术产品，开拓新市场机会； 渠道梳理与产品对应：进行渠道梳理，相应的品种，推到对应的渠道上； 用活/用好大客户：分析不同大客户不同的特点，发挥大客户优势，用好并用活大客户；整合商业资本为产业资本。 区域产品策略：在不同的区域，推不同的产品品种；适时实施本地化。 感性marketing：从理性定位向感性传播转变。更娱乐化、更亲近、更亲和、更互动。,咨询案例四：上海上药集团战略规划与新商业模式战略模型设计,1、通过企业内部访谈了解企业实际经营情况，对企业的历史、经营策略、财务状况、生产研发、品牌、市场情况有了充分的了解，以对企业的资源能力进行了解分析； 2、通过市场调研对现有产品实际购买与使用的状况、品牌实际表现认知、消费者对清凉产品的实际需求进行客观分析，了解市场表现原因及机会； 3、通过对企业内部及外部的调研分析，确定企业发展与产品创新同时进行的三步走战略 4、通过对业务发展的规划厘清，考虑到现有品牌的历史情况及市场认知，建议客户采取对不同层面业务采取不同品牌的策略，即第一层面业务仍然采用龙虎品牌，第二层面业务启用新品牌的策略。,项目成效,企业挑战,解决方案,产品单一老化； 新品缺乏规划； 资源配置不当； 品牌架构混乱； 企业增长乏力；,1、清凉产品调研报告（ppt）； 2、中华药业第一阶段咨询反馈研讨会材料（ppt、word）； 3、中华药业战略研讨会报告（ppt）； 4、中华药业品牌研讨会报告（ppt）； 5、中华药业战略规划报告(ppt)； 6、中华药业品牌规划报告(ppt)； 7、中华药业战略规划宣导课件(ppt)；,咨询案例介绍,咨询案例五：香港雅芳婷（集团）咨询项目,项目成效,企业挑战,解决方案,咨询案例介绍,香港雅芳婷集团是第一家进驻中国大陆市场的外资家纺企业，经过30年的发展，成为广东省家纺第一品牌，同时，凭借大陆的多个生产基地和领先全球的印染技术，产品大量出口欧美地区。当时面临的问题是：雅芳婷品牌在大陆市场偏安一隅，虽然在华南区域属于强势品牌，但在中部、东部、西部和东北地区基本没有影响力，因此，成长缓慢，发展遇到天花板。,1、企业战略规划 2、品牌重新定位，品牌形象进一步提升； 3、营销体系重新构建； 4、市场开拓，打造青岛和厦门两个样板市场； 5、以样板市场四周区域为重点区域，开展招商加盟活动。,1、雅芳婷品牌战略规划报告； 2、雅芳婷营销体系构建方案 3、雅芳婷年度传播与促销方案 4、雅芳婷样板市场打造方案 5、雅芳婷招商规划,咨询案例六：南方电网贵州电网,项目成效,企业挑战,解决方案,咨询案例介绍,贵州电网公司是中国南方电网有限责任公司下属的全资子公司，如何通过高效的战略运作体系协同贵州省内的电网规划、建设、运行、管理和电力销售。 公司直属单位22个，全省88个县（市、区）供电（电力）局（公司）需进行组织管控模式的建立及人力资源绩效管理体系。 如何依托南方电网资源优化配置的平台，构建贵州能源优势，做强做优上，使电网结构日趋完善，安全稳定运行水平不断提高，供电可靠性不断增强。,1、企业战略执行体系规划 2、电州电网组织管控模式建立； 3、人力资源绩效管理体系建立； 4、贵州电网全面预算管理体系的建立； 5、企业会议培训体系的建立。,1、企业战略执行体系规划报告 2、电州电网组织管控模式报告； 3、人力资源绩效管理体系规划报告； 4、贵州电网全面预算管理体系； 5、企业会议培训体系执行制度,贵州电网,咨询案例七：江苏惠民汽配战略规划与执行力体系,项目成效,企业挑战,解决方案,惠民汽配,咨询案例介绍,江苏惠民汽车配件公司近年来随着公司整体规模的扩大，产品类型的扩张，其客户覆盖了我国主要客车制造企业。然而，企业却没有科学完善的战略制定体系，还停留在经验主义阶段，管理不能有效的支撑企业的发展。,设计一个以战略规划、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案，制定了企业发展战略规划和管理模式 战略要求(从区域战略、产品战略、价值链选择和能力积累要求、增长要求等方面评价) 管理现状评估(从组织、流程、人力资源、企业文化等方面) 标杆研究参照(选取类似企业的成功经验作为研究对象) 重新设计组织架构和管理模式 重新设计各层级的权责界面 基于新的架构下的流程优化,制定了公司未来发展战略规划，制定了科学的战略规划体系 顺利的完成了组织转型 解决了旧模式下的流程效率低下的问题,咨询案例八：上海白玉兰纺织集团战略规划、企业管控体系与品牌规划,项目成效,企业挑战,解决方案,咨询案例介绍,随着集团的扩大，主营业务的增多，白玉兰集团的高层感觉发展的方向不够清晰；对于多元化业务的集团化管理感觉有点吃力；随着规模扩大，人员管理也比较吃力，无法体现精干、高效率的作风。,项目用了6个月的时间，帮助白玉兰集团战略规划体系，构建设计和实施人力资源管理体系：建立立足于企业愿景、使命、核心价值观，建立以价值贡献为核心的职位体系，以目标为导向、关键结果领域（kra）和关键业绩指标（kpi）为主线、绩效考核为手段的公正、科学的评价和分配体系。,1） 战略梳理针对集团的多元化业务提炼出白玉兰集团战略商业、物流平台、服装工业园地产的三角发展模型，使白玉兰集团主营业务的关联性加强，明确了集团发展的方向。 2）组织优化随着项目组对白玉兰集团的了解的加深，项目组为白玉兰集团规划了企业级宏流程，明确了业务模式，项目组根据新的企业价值链对白玉兰集团的组织结构进行调整，构建了公司级的战略规划委员会、业绩管理委员会，以及负责战略执行的行政中心、财经中心、开发中心、运营中心，使集团各种资源得到有力整合。 3）项目组在白玉兰集团采用了平衡记分卡的业绩管理变革。 4）薪酬体系对于白玉兰集团业务多元化，不同业务的不同职位之间缺乏直接可比性容易产生内部不公平的情况，项目组引入国际领先的职位评估体系，对于职位对企业的贡献、解决问题的复杂程度、职位应当具备的知识以及管理的复杂程度等十个纬度进行综合评估，使集团各个不同业务的职位可以在一个体系下评比相互之间的价值，解决了竞争性、公平性、激励性的问题。,上海白玉兰集团,咨询案例九：波司登集团,服务企业：波司登集团,服务内容：企业多品牌战略规划与传播渠道模式设计,案例简述： 波司登正处于一牌独大，企业品牌备梳和多品牌跟进时期。我们将波司登的操作方式称为：系统内竞争，双手互搏式。 品牌采用个性化定位：波司登、雪中飞、冰洁、天羽等根据不同消费人群，经品牌个性化定位。 企业特点：品牌集群方式 优点：集约化传播与互补性的集约化生产。承载了高传播、大销售、大市场氛围的情况。 2005年达到年销售总额亿，各品牌销售额亿、亿、亿和亿等梯次的业绩。形成波司登品牌集群在羽绒服市场中的产品品牌定位，以及波司登的企业品牌定位。,服务时间：2005.32006.5,咨询案例介绍,咨询案例十：安徽帝元生物“资本推动型战略商业模式构建”咨询项目,咨询案例介绍,本项目宗旨是为帝元提供同时满足行业内上下游客户和政府客户，并在时间上满足快速，以及建立持续性竞争优势的宗旨设计和确定的战略规划。 清晰明确帝元未来五年的盈利模式、商业模式和战略部署，并为下一阶段的营销、品牌、组织运营规划提