企业文化建设培训课件.ppt

page 1,企业文化建设,page 2,问题：肯德基和麦当劳餐厅卖的是什么？,文化,page 3,前言,哈佛商学院佩恩教授说：“过去看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现在更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司持久发展的关键。” 松下幸之助称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”看公司的精神。 技术让公司做大，人才让公司做强，文化让公司做长久！,page 4,问题：为什么中国民营企业总是“长不大”与“活不长”？,现象：2011年中华全国工商联在中国民营企业发展报告蓝皮书中指出，全国每年新成立约15万家民营企业，同时又倒闭10万多家，有60%的企业在5年内破产，有85%的企业在10年内倒闭,企业平均寿命只有2.9年，而前几年企业的平均寿命大约是3.5年。 问题：为什么中国民营企业总是“长不大”与“活不长”？,原因有三： 一是激烈的竞争； 二是机制的退化； 三是企业内部的矛盾。,企业经营管理的核心就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。,page 5,企业规模,企业年龄,企业,激烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,长不大,活不长,企业成长法则,企业成长法则,page 6,企业规模,企业年龄,企业,推动力,牵引力,内部动力,活下去，是企业的硬道理,活下去，是企业的硬道理,page 7,核心竞争力是企业生存之本活下去，是企业的硬道理,企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,page 8,企业长久的源泉,企业要追求长久必须有长久的动力 长久的动力不是金钱/企业家/权力/制度因为它们不可流传 可流传的东西才是长久的只有价值体系才是持续长久的,page 9,课程大纲,企业文化建设,认识论,方法论,page 10,1 为什么要建设企业文化,1.1 企业文化的地位和作用 1.2 企业文化是核心竞争力 1.3 企业文化与效益的重要性实证,page 11,1.1 企业文化的地位和作用,1.1.1 文化管理是企业管理的重要组成部分； 1.1.2 文化是企业前进的灯塔； 1.1.3 文化是员工与企业之间的一种心理契约； 1.1.4 文化使员工感到工作的意义； 1.1.5 文化是共同的观念和思维模式； 1.1.6 文化是一种理性管理手段； 1.1.7 文化是纽带； 1.1.8 文化是土壤，人才是种子； 1.1.9 文化是一种氛围。,page 12,1.1.1 文化管理是企业管理的重要组成部分,文化应该是企业管理的重要组成部分，而不应是“两张皮”。 传统管理比较重视职能管理：人事管理、生产管理、市场管理，技术管理等。,page 13,企业文化 13,分析：冰山露出水面的部分为有形科学管理；隐在水下面的部分为无形的文化管理。文化管理所占比例大，决定企业整体管理的特色及效率。,企业文化在企业管理中处于根基地位,冰山理论,page 14,联想“房屋论“ 柳传志先生在哈佛商学院对联想案例进行最后点评时，提出了关于企业管理的“房屋论”，认为企业的管理，好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面的管理：包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理；而房屋的基石部分就是企业机制和企业文化。柳传志谈到：与同时在中关村成长起来的企业相比，正因为我们有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略的不停的调整，最终也能成功并健康发展。联想的成功正引证了这样一句古话：“有多深的地基，垒多高的墙”。,运营,流程,机制-文化,企业文化在企业管理中处于根基地位,page 15,1.1.2 文化是企业前进的灯塔,文化是企业前进的灯塔，为企业指明长期奋斗的愿景目标。 一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。 企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。,page 16,1.1.3 文化是员工与企业之间的一种心理契约,文化是员工与企业之间的一种心理契约，是劳动合同一种补充。 既组织上入企，且思想上入企。 “志同道合” 海尔选干部的标准： 能不能吃苦； 能不能吃亏。,page 17,1.1.4 文化使员工感到工作的意义,文化使员工感到工作的意义，使员工有一种超越金钱的更高追求。 金钱给人诱惑，机会给人成就，而文化给人以高尚。,page 18,马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,page 19,需要层次与管理措施相关表,page 20,1.1.5 文化是共同的观念和思维模式,企业文化学家沙因认为：人们之间的共同体验足够丰富的话，就会产生某种共同的观念或共识。 这种共识长期以来都具有有效性的话，就会成为人们习以为常的无意识的东西。 企业文化，从这个意义上说，是大家在学习处理适应环境和整合内部的各种问题的过程中，发现、开发的基本思维模式，这种模式作为思考、看待、解决同类问题的正确方法传递给新的成员。,page 21,1.1.6 文化是一种理性管理手段,文化给企业的扩张冲动以理性约束，使企业追求可持续成长的最终目标。 企业的本质是功利组织，文化决定企业如何达到功利目的，是一种理性选择。 战略上：做什么，不做什么。 理念上：提倡什么，反对什么。 价值观上：追求什么，放弃什么。 倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？,page 22,1.1.6 文化是一种理性管理手段,华为的核心价值观：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 摘自华为基本法第一条,page 23,1.1.7 文化是纽带,企业文化管理是一根无形的“纽带”，维系一个企业的正常运行。应该说，维系一个企业正常运行有三根纽带，即资本纽带，权力纽带和文化管理纽带。 在这三根纽带中，文化管理纽带是韧性最强，最能突出企业个性的纽带，同时也是维系企业内部力量统一、维系企业与环境良好关系，保持持久繁荣的最重要的精神手段。,page 24,1.1.8 文化是土壤，人才是种子,中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 文化是一个平台，使有潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖而出。 有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自由王国。 悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？ 制度论者：机制； 文化论者：文化。,page 25,1.1.9 文化是一种氛围,企业文化就是一个氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。 这种氛围比制度的管理可能更有效。比如说我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。但还不一定能从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是好人变成坏人。 氛围就是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。,page 26,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。 第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,page 27,沙因论述“企业生存与发展”问题时，提出“企业文化是核心竞争力” 兰德公司、麦肯锡公司、罗兰贝格公司联合跟踪研究世界500强20年提出：“各国之间的竞争是文化上的竞争。今天的文化，就是明天的经济”。 竞争力层次 1.表层竞争力-产品：质量、技术、营销、服务、成本、生产能力。 2.中层竞争力-制度：结构、机制、规则、战略、品牌、关系 3.深层/核心竞争力-文化,1.2 企业文化是核心竞争力,page 28,1.2 企业文化是核心竞争力,张瑞敏曾说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化。” 张瑞敏在海尔充当的角色：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,page 29,1.2 企业文化是核心竞争力,一个伟大的组织能够长久地生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。 美国著名管理学家托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼寻求优势,page 30,海信的企业文化是海信不断发展的原动力； 他塑造着海信的“性格”； 决定着海信的未来。 周厚健,文化铸就性格，性格决定命运,page 31,1.3 企业文化与效益的重要性实证,管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,page 32,2 如何认识企业文化,2.1 文化是什么 2.2 企业文化是什么？ 2.3 企业文化的构成,page 33,2.1 文化是什么？,中华儿女，无论走到哪里，无论在天之涯、海之角，都不会忘记自己的老家老家的山，老家的水，老家的房子，老家的酒，老家的歌，老家的乡音，老家的亲情。 是什么把全世界的中华儿女联结在一起？,中华文化,page 34,2.1 文化是什么,广义的文化：人类所创造的一切物质财富与精神财富的总和。换言之，一切非纯自然的东西都可称为文化。 狭义的文化：特定人群的生存观念及由此产生的行为（或风俗）习惯。即观念系统。,中华文化的特点： 以人为中心、尚群、平和、整体思维、自强不息而又开放兼容,page 35,桃园三结义的启示,“桃园公司”的文化 刘备的目标（愿景）：消灭黄巾军，上报朝庭，下安黎民，（后来发展为：破兴汉） 理念：仁、义 制度：血缘伦理 行为：生命奉献给组织（不求同年同月同日生，只愿同年同月同日死。皇天后土，实鉴此心。背义忘恩，天人共戮。） 刘备形像（名片）：中山靖王刘胜之后，汉景帝阁下玄孙，姓刘名备，字玄德后来的刘皇叔。 刘备集团发达的条件：一个愿景，一个理念，一张名片。,page 36,企业文化认识误区,企业文化政治化：学雷锋、政治学习 企业文化口号化：只有形式、而无内容 企业文化文体化：无目标的文体娱乐 企业文化表象化：仅仅关注cis,page 37,2.2 企业文化是什么,2.2.1概念： 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(沙因，美国学者)， 企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创造所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。（王成荣，国内学者）,page 38,美的集团企业文化,page 39,美的集团企业文化,page 40,2.2 企业文化是什么,2.2.2 企业文化的历史 70年代提出，管理是一种文化 80年代兴起初，文化、经济和管理相结合 深入思考： 源于美国对日本企业的考察 美国企业竞争力下降 日本企业的文化: 终身雇用，强调企业归属感 重视人才，强调发挥人的潜能 重团队而轻个人,page 41,日美企业的对比,page 42,企业文化理论的产生,从1981年到1982年，美国管理学界连续推出了四部主要著作： z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 战略家的头脑日本企业的经营艺术 企业文化 寻求优势美国最成功公司的经验。 这四部专著的出版，把人们引入了企业文化这一新阶段，标志着企业文化理论的诞生。,page 43,2.2.3 比较：文化管理与制度管理的差异,文化管理高于制度管理。 制度管人的手，文化管人的心。 制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的； 文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。,page 44,制度、规章,企业文化,带有强制性 有形约束 被动的行为 不得不做 要我做 .,制度是有限的，而文化是无限的 制度是僵硬的，而文化是灵活的 制度重在约束，而文化重在激励,非强制性 无形约束 主动的行为 应该这样做 我要做 .,管理的核心在文化,page 45,管理从人治、法治走向文治,企业文化 （文治）,科学管理 （法治）,经验管理 （人治）,page 46,2. 3 企业文化的构成,2.3.1 企业价值观 2.3.2 企业精神 2.3.3 企业伦理道德 2.3.4 企业形象,a深层文化：企业价值观与企业精神 b中层文化：企业伦理道德 c表层文化：企业形象,page 47,2.3.1 企业价值观,企业价值观企业文化的内核 企业价值观就是指导企业有意识、有目的地选择某种行为以实现目标，去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或者价值大小的总的看法和根本观点。 企业价值观主要反映了企业的基本信仰、追求和从事经营管理的基本理念。它涉及办企业是为了什么、企业追求什么样的目标，企业提倡什么、反对什么、以什么样的标准判断事物的价值等等,page 48,价值观,可能的行为： 到点下班 索要加班费 主动修理设备,反映的价值观： 个人生活最重要 金钱最重要 企业的利益最重要,机修工的案例,page 49,“三个砌砖工人的故事”,一位记者到建筑工地采访，分别问了三个建筑工人同一个问题，即“你在干什么？”第一个工人头也不抬地回答：“正在砌墙。”第二个工人回答：“我正在盖房子。”第三个工人的回答是“我在为人民建造家园。”记者觉得三个工人的回答很有趣，就将其写进了自己的报道。 若干年后，记者在整理过去的采访记录时又看到了这三个回答，三个不同的回答让他产生了强烈的欲望，想去看看这三个工人现在的工作和生活怎么样了。 等他找到这三个工人的时候，结果令他大吃一惊：当年的第一个工人现在还是一个建筑工人，仍然像从前一样砌着他的墙；而在施工现场拿着图纸的工程师竟然是当年的第二个工人；至于第三个工人，记者没费多少工夫就找到了，他现在成了一家房地产公司的老板，前两个人正在为他工作。,page 50,实例：碧桂园的核心价值观,核心价值观： 我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业 碧桂园一直要求自己做有良心、有社会责任感的阳光企业，诚信为本，守法经营，依法纳税，永远不做危害国家、损害社会、欺骗他人的事。 碧桂园对业主高度负责、对客户高度负责，对合作伙伴高度负责，对社会高度负责，因此才有了连年被评为“诚信企业”、“纳税先进”、“慈善之星”等等殊荣，我们不仅积极纳税，更热心参与慈善捐助和社会公益，引领行业良性发展，推动社会和谐进步。,page 51,美的集团企业文化价值观,page 52,现代企业价值观排序,美国兰德公司的专家花了20多年的时间跟踪500多家世界大企业，最后发现，百年不衰企业遵循以下三条原则： 人的价值高于物的价值（松下） 共同价值高于个人价值（团队精神） 社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值,page 53,2.3.2 企业精神,企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定式、价值取向和主导意识。 是员工群体健康人格、积极心态的外化，是员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。 源于员工群体意识，更集中反映了企业家的事业追求、理想目标。,page 54,2.3.2 企业精神,企业精神企业文化的亮点 企业精神是企业文化中最富感染力的部分，是企业文化的亮点。 企业精神与企业价值观是紧密相连的，是企业信念化的意识的表现，反映企业的优良传统和经营管理中积极的主导意识。 企业精神决定企业价值观，是对企业价值观的个性张扬，能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念，对增强企业向心力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。,page 55,2.3.2 企业精神,简洁而富有哲理加以概括。 “亲如一家” “三好一道”信誉好、品质好、服务好和价格公道（台湾统一） 宝钢精神、铁人精神、孟泰精神 品不良在于心不正-孙子兵法（日产汽车）,page 56,企业精神类型（知名公司企业精神为例）,1、公司发展： 佳能公司：自发，自治，自觉； 美的：激情演绎未来； 2、以顾客为目标 波音公司：以服务顾客为经营目标； 3、为国家民族服务 松下公司：产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩戴德； 海尔：敬业报国、追求卓越； 青岛啤酒：锐意进取、奉献社会。,page 57,举例“同仁堂”的企业精神,具有三百多年历史的老字号，具有深厚的文化底蕴，尤其是深受儒家文化的影响，形成儒商经营风范和诚信传统，因此取名“同仁”加以诠释放大，以仁为理念，形成同仁堂的企业精神：“同修仁德，济世养生”。（也是同仁堂品牌的核心价值）在此基础上，形成了同仁堂堂训 同修仁德,亲和敬业；共献仁术,济世养生。 求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。 承同仁堂诚信传统，扬中华医药美名。拳拳仁心，代代传；报国为民，振堂风。,page 58,实例：碧桂园的企业精神,对人好、对国家好、对社会好 企业精神是企业及其员工奋发向上的精神动力，是激励员工、企业为实现企业的愿景而努力的精神支柱。 对人好 以诚相待的关爱 对国家好 发展与责任同行 对社会好 感恩与回报像呼吸一样自然,page 59,先进企业的共同精神追求,参与精神 协作精神 “鞍钢宪法”：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合，所谓“两参一改三结合” 奉献精神 与企业的社会责任相联系，要求企业积极参与社会公益事业，如文化、教育、环保、社会福利等事业。 创新精神、竞争精神、开拓精神、进取精神,page 60,2.3.3 企业伦理道德,企业伦理道德企业文化的无形规则 企业伦理道德是企业处理人与人之间关系的准则和行为规范的总和。它以公众舆论、规章制度等形式表现出来，对规范员工的个体行为，协调大家的行动起重要作用。 在企业中，引导或约束人们行为的力量，主要来自于法律与制度、权力与命令和伦理道德。企业伦理道德作为企业的无形规则，它的力量往往渗透于法律与制度、权力与命令之中，又作用于法律与制度、权力与命令管不到的地方，弥补其不足。,page 61,2.3.3 企业伦理道德,企业伦理道德与规章制度存在职能上的区别： 前者要求员工“应该怎样做”，但不是靠强制来实现的； 后者要求员工“必须这样做”，是靠强制力量来实现的。 企业不能对员工所有的行为都采用强制手段，需要强制的只是与企业生产经营正常秩序相联系的行为。而对于倡导的行为，一般要通过倡导某种先进的道德风尚来实现。,page 62,伦理道德建设的内容,企业与员工之间的道德规范 管理者与普通员工之间的道德规范 员工之间的道德规范 企业与股东之间的道德规范 企业与社会之间的道德规范,page 63,企业与员工之间的道德规范,企业 1.确保员工职业安全，保护员工生命 2.承认个人利益、尽力满足员工需要 3.尊重员工的个性、专长、价值与尊严，为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境； 4.确保员工在企业中的平等地位，为参与管理创造条件。 员工 1.契约与忠诚； 2.承认差别，即承认能力、职位与权力差别，承认劳动报酬的差别。,page 64,管理者与普通员工之间的道德规范,管理者 树立以人为本的管理思想和服务思想，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。 普通员工 对管理者的工作给予尊重、理解和支持，主动参与管理，做好本职工作。,page 65,员工之间的道德规范,由于员工之间存在复杂的工作协作关系和情感关系，因此，要坚持“平等、团结、友爱、互助”的基本道德规范。,page 66,企业与股东之间的道德规范,股东 应该通过股东会和董事会等形式关心和支持企业经营 经营者 有效地运用企业的资本，遵纪守法，科学管理，正确处理好股东、企业和员工的利益关系，处理好企业眼前利益和长远利益的关系，防止内部人控制。,page 67,企业与社会之间的道德规范,与客户 以客户为中心，讲质量、讲信誉、自觉维护客户利益。 与合作者 诚实守信、互利互惠 与金融机构 信用至上，绝不赖账 与媒体 实事求是，绝不作假 与国家税务及行政管理部门 照章纳税，服从法律，服从管理主动承担责任，把国家利益与企业利益统一起来。,page 68,美的集团企业文化伦理道德规范,page 69,2.3.4 企业形象,企业形象企业文化的外显形态 是企业从事各种活动所表现出来的外部行为特征，视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。 既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。 分为内在形象和外在形象。,page 70,2.3.4 企业形象,理念形象 产品形象 服务形象 员工形象 经营管理形象 公关形象 环境形象 作风形象,page 71,企业形象的基础,质量 信誉 顾客满意度,page 72,3 如何建设企业文化,3.1 明确战略定位 3.2 建立保证体系 3.3 选准时机和切入点 3.4 创新建设程序和方法,page 73,3.1 明确战略定位,企业精神产品的生产 企业软实力的核心 企业战略的支撑 “一把手”工程与“全员工程”,page 74,3.2 建立保证体系,组织保证（公司治理结构、管理组织结构、企业文化建设的领导与推进机构、群众文化组织） 制度保证（生产管理制度、岗位责任制度和民主制度） 教育保证（领导人员培训、专业技术人员培训、一线员工培训） 物质保证（生产环境、福利环境和文化环境）,page 75,3.3 选准时机和切入点,时机： 企业进入快速增长期 企业经营业绩平平或陷入困境 企业管理掣肘增多效率低下 企业面临的科学技术环境迅猛发展 企业面对的市场环境发生巨大变化 企业老板或经营团队人事更迭,page 76,3.3 选准时机和切入点,切入点： 从解决企业面临的主要矛盾入手 从总结和继承企业的优良传统入手 从企业资产重组和制度的重大创新入手,page 77,3.4 创新建设程序与方法,第一步 文化盘点：现状的调研与评价 第二部 做好规划 第三步 文化的定位与定格 第四步 文化的传播 第五步 文化的推展 第六步 文化的实践 第七步 文化的强化与固化 第八步 文化的传承与演绎 第九步 文化形象的对外展示,page 78,第一步 文化盘点：现状的调研与评价,在科学调研的基础上，明确以下几“点”： 企业面临市场环境的特殊点 企业管理经验的成功点 企业优良传统的闪光点 企业发展过程中的主要矛盾点 领导者行为方式和工作作风的独特点 员工心理期望的共识点 企业未来发展的目标点,page 79,第二步 做好规划,规划性质：指导企业文化建设的战略性规划 规划特点：全局性、长期性、独立性 规划期