公司长期激励机制项目建议书.ppt

长期激励机制的设计要点及案例分享,为什么要做长期激励？,新的董事长或薪酬委员会主席上任 新的ceo、人力资源总监或薪酬经理上任 企业发生了合并、收购或剥离业务单元 新公司成立（包括合资公司） 高级管理人员的到任或离职 临近上市或计划在未来上市 组织变革 高层管理人员调换，尤其是跨国的调换 业绩不佳 薪酬政策或制度在外界的口碑不佳,什么时候做长期激励？,全面激励体系,职业发展机会,特殊奖励,股权激励（长期激励）,浮动薪酬（中期激励）,基本薪酬/短期激励,法定福利及保险,企业补充福利及保险,企业内部培训,有哪些长期激励工具？,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,长期激励机制设计的基本前提,怎样做长期激励体系设计,方案背景,方案可行性 及有效性,方案关键要素,其他事项,长期激励通常做哪些内容？,个人,公司,内部,外部,现有岗位级别 体系的梳理,现有业绩管理 体系的调整,股权激励管理机构 的建立完善,历史贡献 的评定,管理提升,产权变革,价值评估,出资入股,优质资产的 转让/剥离,能力/素质 的评估,行业差异,购股价格 的确定,出资方式 的选择,价值评估,薪酬结构和 级差的优化,会计税收征 政策的处理,长期激励体系设计的相关准备,案例一： 上海某民营企业高管长期激励方案设计,战略审视,十年,二十年,国际上有影响力的一流投资集团,国内一流的 投资公司,产业经营战略,企业管理战略,资本运营战略 房地产发展战略 基础设施发展战略 资讯科技发展战略,组织发展战略 财务管理战略 人力资源发展战略 企业文化建设战略,公司战略 管控方式 治理结构,股权结构的优化梳理,集团对下属子公司的控制方式,持股平台的建立,持股方式： 1.注册成立新的投资控股公司，下设若干个产业投资管理公司； 2.激励对象直接持有投资控股公司，或产业投资公司股份； 3.对集团现有优质项目控股或受托管理，集团培育、孵化的优质项目剥离至相关产业投资公司，不断扩大持股平台净资产,高管持股平台,方案目标： 1.实现对高管人员的有效激励、平衡制约； 2.遵循国家法律法规及现行规范和标准； 3.方案合理、可操作性强、适应公司未来可持续发展要求。,持股额度的计算方法,持股额度计算方法： qi=cdi / di qi ：个人持股额度 c：持股主体（投资控股公司或产业投资管理公司）用于激励的股份总额,股权分配系数计算方法： di=vi60%+pi40% di ：个人股权分配系数 vi ：该任职者所处岗位职级得分 pi ：该任职者过往业绩得分,价值贡献总量,岗位价值,过往业绩,60% 40%,权重的设计体现“着眼未来，兼顾历史”的原则，赋予岗位价值较大权重比例，过往业绩次之。,出资方式,案例二： 北京某高科技制造企业股权激励方案设计,方案背景公司战略,面临收购后的重组一方面要高薪吸引和留住人才，另一方面人才对公司的价值贡献短期难以得到体现,作为工程中心，要完成国家分配任务（发表文章，申请专利、带学生）；而作为公司，需要是股东回报，需要专注于业务：目标冲突。,在整个企业生命周期中，b公司尚处于培育期：投入大，研发周期长，产品尚未带来大量销售收入,双重身份,人才战略,培育期企业,方案背景激励机制存在的问题,经过访谈，我们认为b公司目前的激励机制存在以下问题： 中短期激励在同行业属中上游水平，但欠缺长期激励，员工缺 乏归属感； 公司有私募计划，目前的激励机制还不能很好地符合投资者的 要求； 费用构成中人力成本偏高，财务风险较大； 绩效评估体系流于形式，难以准确衡量和区分员工所作贡献； 员工缺乏合理流动，有待引入淘汰机制； 作为高新技术企业，加入wto后面临外企争夺人才的挑战,方案关键要素激励范围,此次长期激励方案除去预留股份外，拟对以下三类对象实施激励： 创始人（a类） 中高层管理人员和技术核心（b类） 基层员工（c类）,结合b公司科技含量较高、对高技术人才的依赖性大、员工普遍学历较高、面临激烈人才竞争且公司规模不大的现实，建议实施全员股权激励，但以不同级差拉开收入差距。另外，考虑到少数员工的历史贡献，应拿出部分股份奖励在公司初创时期作出特殊贡献的创始人。,注：a类人员可能和b类和c类人员有部分重合，所持股份分别计算，即允许重复授予,方案关键要素激励方式,针对b公司所处行业及 企业自身特点，如果实行规范 的股票认股权，不仅退出变现 面临操作上的障碍，而且显得 激励有余、约束不足，股票增 值权对企业有较高现金压力， 而股票分红权则因b公司近 期没有盈利而对员工缺乏足够 的吸引力。,最终采用员工直接持股的方式,方案关键要素股份额度的确定,预留 股份,中高层管理人员 核心技术人员,基层 员工,10 2 3,从总的激励股份额度中拿出25即总股份的5一次性授予创始人作为对创始人历史贡献的奖励，另外75是对公司员工的长期激励部分，其中预留部分为3，剩下以10和2的比例分别授予中高层管理人员、技术骨干和基层员工,80,5,15,方案关键要素股份额度的确定,创始人分为三类，核心创始人、一般创始人和技术创始人 主要是b公司创立时在公司担任一定职务、参 与公司筹备并对作出特殊历史贡献的员工。 是指公司创立时即在公司的老员工，主要是公司 基层技术员工或研究员 是在公司初创或其他特定时期，提供技术专利， 进行研发的人士。,核心创始人,一般创始人,技术创始人