卓越品效管理启动培训课件1.ppt

卓越品效管理 启动培训 杨发文教授：民营、国有、五百强共同认可的精益运营专家 n 第一个将精益与绩效结合的实战专家，4p整体绩效考核、精益流程改善 创始人； n 清华、北大总裁班特聘教授；维新精益、华创精益首席顾问师； n 客户包括：豫北汽车动力转向器、东阿阿胶、山东润兴集团、华裕地产、京御地 产、麦当劳、可口可乐、神威药业、星巴克、万泰生物股份、lg沈阳、国信集团 、沈阳汉科、黑龙江日报集团、青啤集团、晋能集团、河南三华科技实业、等上 百家企事业单位 与麦当劳中国副总裁缪钦、星 巴克大中华区营运总监金冰梅 清华大学总裁班授课 在天津可口可乐授课并与总 经理及全体中高层合影 lg沈阳授课 业绩回顾 n 2011年，公司生产客车10823辆，销售10596辆，实现销售 收入26.05亿元，利润6210万元，产销量、收入及利润同比 分别增长23.8%、19%、30%和23.8%，增幅均居行业前列。 已具备了冲击行业前四的实力，正呈现出稳健快速发展的 良好态势。 n 大订单、大客户、大型车，“三驾马车”驱动市场突破 n 拓市场，提产能，分子公司齐发力 n 技术创新成为公司快速发展的强大推动力 n 资源保障能力全面提升助力“突破年” n 承载中通新希望，退市进园项目进展顺利 n 抢占先机，打造中国安全校车第一品牌 n 富员强企”文化深入人心，员工凝聚力空前高涨 n 党政工团齐抓共管，推进企业突破发展 4 问题问题 冲突 危机 精益 第 一 模 块块 品 效 保持危机意识，提前发现、解决冲突，减少和避免问题发生 建立精益企业，以品求效，实现企业持续、稳定的业绩提升 质量管理阶段 6 质量检验阶段 19201940年 质量控制阶段 19401960 全面质量管理阶段 1960-1970年 按规定标准百分之百检验； 事后把关；专职检验人员 数理统计，控制图（控制工序质量） 预防不合格产品产生 全面质量管理,产品寿命循环全过程 （对象、范围、人员、方法） 综合质量管理阶段 1970-现今 除关注客户满意度外，也关注员工、股东、社会 等利益者，重视企业自律、学习、速度、柔韧和 创新。 好产品、好机制、好人品 品：好产品、好机制、好人品 7 生产线上烟头 、瓜子、螺丝 钉、厚厚尘土 8 1 9 散落的螺丝钉及 泥脚印 10 正常规格0.5cm,横向与竖 列目测有误差0.2cm 11 12 13 奥运车造价约 400万，闲置 车灯已经坏掉 ，车体已经变 旧 14 看板上仍是9月第四周 12-128日更新的内容 ，截止目前已经有3个 月未更新 15 基于客户需求为客户 量身定制：公交车站 点、上车门、下车门 的标识 新厂 16 危机 n选择时，看到危中机，大智而勇 n选择后，看到机中危，大慧方安 17 企业经营的逻辑登山 n 爬上一座山，也许要几年，掉下来只有一天 18 三鹿柯达美国安然美国雷曼兄弟 顺驰（深圳)浙江信泰集团 问题 n 问题是现状与目标的差距 n 在这个意义上，越追求卓越，企业问题就会呈现得越多 n 危机的发生是因为问题没有在初生时时被解决和防止 19 n 所有的问题都是假象，本质是冲突 n 所有的冲突都可解决，方法叫协同 冲突 20 ab 企业发展的过程就是不断发现冲突，解决冲突的过程 现在 目标 冲 突 冲 突 冲 突 冲 突 冲 突 业 绩 卓越线 生死线 行业线 绩优线 冲突的发现与解决：能人还是机制？ 监狱与外面的区别在于一座墙吗？ n 故事发生在1947年，银行家安迪被误判枪杀了妻子及其 情人，被判无期徒刑，关进鲨堡监狱。 n 黑暗远远不能形容其环境，毒打、黑屋、虐杀、鸡奸、 苦力无一不令人痛不欲生。 与安迪同一 天入狱的狱 友在第一天 即被打死 几名变态狂 欲逼安迪就 范，安迪奋 起反抗 被折磨中的安迪 是什么让安迪重获自由？ 明确目标 寻找方法 解决冲突 发现冲突 成长就是要不断的发现和解决冲突 24 不能发现冲突，身 在人生之狱而不知 不能解决冲突，身在 监狱却无法越人生狱 能够发现冲突、解决冲 突，即便冲突如同珠穆朗 玛峰，你也可以从最难的 北坡登 如果不能，即便一座小山 也爬不上去 每一个冲突都是 一座墙，墙多了 ，就已经在狱中 成长就在于让 我们冲破每一 座墙，解决每 一个冲突 人的价值取决于发现和解决冲突数量 25 text in here 一个人能解决多 大的冲突，就能 成就多大的事业 人生就是一趟车， 如果你不能提前发 现冲突、解决冲突 ，你永远都在等车 如果你能提前发现 冲突，你就能够有 个好工作，好的家 庭和好的生活 分组讨论 观看感想，并结合感想如何应用到更好的参加此次课程 时间：5分钟 每组派1名代表陈述本组讨论结果 不能发现冲突，身在监狱而不知；不能发现冲突，身在监狱而不知； 不能解决冲突，身在监狱却无法越狱不能解决冲突，身在监狱却无法越狱 一个简单的座位就会限制自由 会议桌 第一组 第 二 组 第 四 组 第 三 组 第一组 第二组 第三组 第四组 一把凳子就是一个监狱 29 因为座位不合理， 因为我们不熟，因 为没看过片子，因 为老师没讲明白 就是不大的冲突造 成了这样的结果 因为就是监狱 为了才是自由 n人生不是大厨，所有的东西都有人为 你准备好，你只需要咔嚓炒完菜就走。 所以，要炒好人生这盘菜你需要自己切 葱花，需要自己找鸡蛋，甚至还需要自 己养老母鸡。 n 我们今天面临的真的是障碍吗？ 例 子 n “请帮我查一下市内去年 五月份的业绩,并打一张 明细表给我” “去哪查,应该找谁?” “为什么要查?” “急不急?” “要不我都拿过来,你自己看 ?” “这是我的工作范围吗? “为什么是我做,而不是他?” n“我希望你的部门这个月 业绩达到3000万” “有什么激励方案”?“费用是 多少”? “我现在人力不够” “会给我 哪些支持”? “达到后,会升职加薪吗?” “报酬一定会兑现吗?” “我凭什么要跟你冲业绩” 例一 例二 精益用全新的精益视角发现冲突，解决冲突 n 精益生产：tps n 精益管理：tms n 精益供应：tss n 精益消费：tcs 31 通过协同方式，在最小时间刻度内，按照最小需求单位组合 资源，以实现整体价值最大化 原数据 动作工序人班组生产线车间工厂 秒 分小时天 周 月 年 回顾：价值标尺：财务时间利润与空间利润平衡 低成本（空间利润）+快速反应（时间利润 ） 32 回顾：价值标尺：客户任务需求与产品创新平衡 客户老板 员工 救人 职责 救火等待 33 原数据 n 原数据资源颗粒最小时间刻度与最小需求单元 34 协同 n 空间上寻求合作 n 时间上寻求穿越 35 精益中国企业改革后30年的唯一出路 36 消费者生产者 供应者 精益商 业模式 精益管 理模式 u精益商业模式 u整体绩效考核 u精益流程改善 u精益预警模式 u精益思维模式 u精益执行训练 u精益商业模式 总结 n 品效：危机问题冲突精益 n 品效：通过精益的方式，保持危机意识，从而提前发现冲 突，避免和减少问题的发生，实现以品求效，业绩持续稳 定提升 37 卓越四步第 二 模 块块 卓 越 机制只能保持稳定和绩优，人才的培养模式才是企业卓越的基 因，因为只有人本身才能实现创新，包括对机制的创新，从在 保持企业始终处于行业的最高端 精益思维维 只看他如何行止 39 莫管他是仙是凡，不管他什 么身份，只看他如何行止 孙思邈 准备好的相关资料 精益工作四步法 预先提出待改进的 项目及问题 明确产线财务结果 、整理方案 收到专家 意见10条 ，5条可以 被实施， 价值提升 不少于5万 元 1、与维新联系确1.认豫 北专家及参观方案 2.收集、催要相关资料 3.确定、安排行程、并 通告相关 .4.对生产线布局的公司 内讨论 5.、发送相关资料给豫 北专家 6.临行点检 7、准时出发 8、现场拜访及交流 9整理pdca，跟踪落 实 飞机晚点： 在预计起飞 前电话确认 ，并及时通 告豫北，并 提前多预留 专家时间 准时参观和会见到 相关专家，得到建 议 制定落实pdca， 追踪落实 购买中通客车案例一 n 有个朋友在中通订了一辆客车 u过程中： 过了十几天也没有消息，过来中通公司看看，没有人招呼和 接待，无果而离开 u取车： 1.给车里加的油刚刚够到达最近的加油站的位置，没有人告 知和解释说明； 2.车窗上有尘土，借了抹布后，希望将这个擦布带走，看车 人没有给，说公司这只有这一块擦布。 3.车内地面上，除了鞋印、尘土外，还有散落的螺丝钉 41 【训练】 n 题目：一张纸，如何操作可以让最多的人从纸中间钻过去 ? 对错合理 n 您经常听到这样的话吗？您曾经说过这样的话吗？ 43 因为公司的规定是这样的 这是义务 这是常识 这个不归我管，我也不清楚那是行不通的 做了也没有用，坚持不了几天的 目标定太高了，这是不可能实现的 这对我太难了 这个计划对你们来说，难度太大了 之前也做过和这差不多的事， 但是都失败了 现在的方法已经很好了，所以 你不要做这种多余的事了 如果失败了，你准备承担 怎样的责任呢 对别人的言谈和提案等，是用肯定性的言辞答复还是用否定性的答复是有很 大差别的，随着措辞的不同，自己和对方的意识都会发生变化； 否定的话会削弱大家的干劲，剥夺人的思考能力。 中国摸着石头过河 44 一成不变的企业是最危险的企业 45 如果一个企业一直思考 合理性问题，它就会把 合理性作为思维习惯 认为为原材料涨价，所以说产品没有竞争力了 ，卖不出去了，销量就下降了；因为现在客户 有更多的选择，所以这块我们的生意就难做了 ；因为客户都不过来，所以说企业所有人就只 能够等着饿死 企业想持续赢昨，就要减少合 理性的束缚去做对错性的问题 不能用合理性否定对错性 46 我们往往用现状（合理性） 否定了目标（对错性）问题 当对错跟合理相左 我们就认为不合理 基于现状（合理性）很多目标 （对错性）就无法进行，无法 进行就体现为执行力不够 先对错再合理 改革开放之前，我们先考虑到如果 再不改革开放，中国几亿人口就要 饿死，而不是去强调市场经济是资 本主义的。 只考虑合理性会限制智慧的施展 n 如果只强调合理性问题，它会阻碍你去做对 错性的问题，阻碍你的创造力。 n 47 如果你总是思考合理性问题 的时候，合理性就会成为习 惯，你的能量就被限制住了 ，你就再也不会去思考对错 问题。 n对于一家公司来讲，它需要走出 去，需要去挣脱这个障碍，冲向这 目标。 将不合理变成合理 n 一旦把对错变成契约，对错就成了合理； n 合作的本质是价值交换； n 对错性是创造性的，创造性是产生巨大价值的； n 你做的对错性问题越多，你的价值量就越大。 48 冲突 不合理 冲突 合理 n变的过程就是你克服冲 突的过程 你是推动者还是执行者 正 确 错 误 不合理合理 推动者拌脚石 执行者自弃者 49 人与人的区别是什么？ ab的四个层级 51 泾渭分明化繁就简 ab 四个层级 ab 创意无限 d 反求诸己 c 泾渭分明彩色词语 红 黄绿 52 泾渭分明彩色词语 红黄绿 53 泾渭分明彩色词语 红 黄 绿 蓝 黄 红 绿 红 绿 蓝 黄 54 计算题1： n 两个异向机场传送带，长1000米，速度正向的是120米每分钟，逆向的是130 米。现在有两个人同时同向出发，甲的速度是每分钟50米，问乙如何速度才 能够同时到达？ 甲 乙 55 计算题2： n 绳子打3折，井外8米，绳子打6折井外2米。 n 问井深有多少？ 56 化繁就简 复制1份12g的文件， 10分钟 2份，45分钟 3份1小时 火锅案例 58 去除西红柿（ab） 去除辣汤（ab） 事物实现的内在规律 一座楼总是由一块砖头盖起来的 59 点火 60 温度 可燃物 氧气 整体：关注整体而协同，不是关注 个体而等待； 创新：减少非保障条件，完善保障 条件； 前行：先做确定性，后不做确定性 保障条件 现金流 原材料 库存 回款 其它费 用支出 应付 在制品 库存 成品 库存 车间生 产不稳 定 原材料 不按时 到 订单不 稳定 没有招 到人 大小桶理论 新员 工不 稳定 回款 原材料 库存 订单 不稳 定 没有招 到人 水为何倒不满？ 开破车而不是等好车 n 老总：我们的物业怎么弄得这么差，有服务意识吗？ n 副总：你舍不得给人家配一部好一点的车，让人家整天 就开着破夏利给你管物业？ n 杨老师：每个公司都有破车 埋怨破车的破，没有意义 将破车开起来，发挥价值，有意义 创造价值，破车变好车，夏利变宝马 n 破车需要有人去开，而不是等着破车变宝马再去开 每天开着同样的破夏利，而期望其变为不同的宝马是精神病 63 先做确定性，再做不确定性 墙可以挖 不确定 因素 不确定 因素 不确定 因素 不确定 因素 不确定 因素 越狱 不确定 因素 裤腿运土坚持20年 购买海报 墙上凿洞 分清确定性与不确定性 65 安迪实现“雕琢石头、 满足爱好”的目标时 安迪实现“给每个工友争 取三瓶啤酒”的目标时 安迪实现“组建监狱 图书馆”的目标时 n 唯一确定的是可以从监狱 的黑市上买一把手锤； n 不确定的是手锤可能被没 收，然后被暴打、蹲黑屋； n 不确定的是有没有石头； n 唯一确定的是能用自 己的银行专业知识帮助 hadley避税； n 不确定的是hadley是 否会接受； n 不确定的是是否会被 hadley推下楼、摔伤、 甚至摔死； n 唯一确定的是他可以 写信给州长； n 不确定的是信能否寄 出去； n 不确定的是州长会否 考虑他的请求； n 不确定的是监狱是否 会提供场地、人员； 分清确定性与不确定性 66 安迪实现“越狱” 的目标时 n 唯一确定的是墙可 以挖； n 不确定的洞是否会 被发现； n 不确定的是要挖多 久； n 不确定的是越狱成 功是否会被抓回来； 安迪的执行力是很强 的，假如安迪和他的 狱友一样，不能将确 定性和不确定性分清 楚，那么他： n 注定连行动都不敢行 动； n 注定连“雕琢石头，满 足爱好”的目标都无法完 成； n 注定被体制化； n 注定像red一样对着 后面进来的狱友说着：“ 年轻人，我告诉你，梦想 是一件不好的事情” 安迪是怎么做的 呢？ 金字塔分析 67 案例 68 高度决定维度 n 你越了解一个行业，你越会从局部思考一个问题，然后你会发现你很可能答案 n 为什么不从本质思考； n 本质就是让你有更大的视野 n 当你去思考本质的时候，你会看到更广阔的层面，你看到的不是唯一的解决方法， 在你眼前有很多的解决路径，从此你可以选择最正确最有效果的，这是本质对执行 力的作用。 有之以为利，无之以为用 n 三十辐，共一毂，当其无，有车之用。 埏埴以为器，当 其无，有器之用。 凿户牖以为室，当其无，有室之用。 故有之以为利，无之以为用。 70 精益做法 得到周长最大的边儿 中间剖开得到圈儿 雾化状态：每公斤油喷出空间大小 项目案例 创意并不是长期寻找与付出的必然结果 为什么创意总是降落在别人身上？ 73 是别人拥有更强的能力和更多的机会，以致创意始终关顾吗 查尔斯达尔文花了20多年研究进化论，有一天，有人 请他阅读一位名叫阿尔弗雷德鲁塞尔华莱士的年轻 人生物学家的一篇论文。戏剧性的是，这篇论文恰好 论证了适者生存的进化道理。据说华莱士在东印度的 时候，曾经有过一个星期的精神狂乱期，而正是在这 个星期，华莱士悟出了进化论。 创意发明等待不来，产生创意的能力并不全然与智商有关， 而是更多地与一种特殊的思考习惯、思考方式有关。 将图形进行划分并描述给一个看不见它的人 74 “t”化 n我们可能会因为方便、简单或熟悉程度而选择使用某一种基本元素。然而，随着被选 择的那种方式的不断运用，以及其便利性的日益明显，人们常常忘记了这种方式当初 是被任意选择的，而且往往相信它就是看待事物的唯一方式。 n在大多数情况下，最初的临时选择很快就会变成唯一的选择，尤其是当这种选择获得 了成功的时候。 75 创意思维 n 从生物学的角度，人脑中有10万亿脑细胞，一个脑细胞的 突触或者神经键会与另一个脑细胞的神经键连接起来。当 一个给定的信息，或者思想，或者重新激活的记忆在脑细 胞之间传递时，就建立起了一个生化电磁通道。 n 细胞之间会产生桥接，大脑的整个反应受桥接影响，从而 导致思维方式的差异。 n 固定桥接与随意桥接 1 23 4 76 创意思维 n 要让人优秀，就要砍断固定桥接，让人更智慧 1 23 4 77 精益思维：目的与方法对接，而不是利益或者习惯 “上善若水，水善利万物而不争” 老子 78 精益管理模式 砍掉流程中无 价值的部分 精益思维方式 目的与方法做直接 链接，除去思维中 无效的影响部分。 上善若水：按最纯粹的方式去思考行事 企业里面大量的混淆让企业寸步难行 n 领导：去年销售额是2亿，今年销售 额要到4亿 n 员工：不行，行业增长率才20%，这 目标是100%的增长，完不成 n 领导：这楼月底之前要开始销售 n 员工：不行，样板房还没装修好呢 n 领导：给客人倒杯水 n 员工：饮水器里面没有水了 n 领导：小李，这个报表你来做一下 n 员工：你让小王做吧，这个报表我 又没做过 唐山大地震片断 80 行有不得，反求诸己 “爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其 敬。行有不得者，皆反求诸已。” 81 孟子离娄章句上 为什么如此强调反求诸己 82 “仁者如射。射者正己而后发，发而不中， 不怨胜己者，反求诸己而已矣。 哀公问：“弟子孰为好学？” 孔子对曰：“有颜回：不迁怒，不贰过。” 小人求诸人，君子求诸己孔子 不自见，故明；不自是，故彰；不自 伐 ，故有功；不自矜，故长 修身、齐家、治国、平天下 83 正心 评天下，想治国，忘齐家，不修身。 古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐 其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心 。 人之其所亲爱而辟焉，之其所贱恶而辟焉，之其所畏敬而辟焉，之其所哀 矜而辟焉，之其所敖惰而辟焉。故好而知其恶，恶而知其美者，天下鲜矣 。 修身：正心 n 和大怨，必有馀怨；报怨以德，安可以为善？ 是以圣人执左契，而 不责于人。有德司契，无德司彻。天道无亲，常与善人。 84 立责正德慧思 自我生长 虚其心，实其腹 弱其志、强其骨 天道酬勤 ，人道酬和 行有不得，反求诸己 泾渭分明 价值与预警 拉式 充要条件 瓶颈 无恐惧：预警 精益逻辑体系 敏行 无诱惑：考核 荧火虫 探照灯 保障条件案例 n 招标300辆车，市场、财务、技术等各部门积极努力，中标 分比较高，基本上就是中通的订单了，结果因为没有打订 金（保障金）而损失了订单。 n 物流，考核的指标是一次到位及时率，比如有1000种配件 ，其中99%的都完成了，只有1%没有到位，比如发动机不合 格，从而影响整个汽车的生产。 86 目标标-流程-关键键点-改善点 第 三 模 块块 管 理 管理为品效服务，并追求卓越； 管理设计的前提是发现品效实现的关键点和改善点，以计划与 预警管理保障关键点的落实，以考核和冲突管理改善点的实现 。 计计划-预预警-考核-冲突 案例：如何减少物流费用 88 企业做事的逻辑 89 企业理人的逻辑 90 卓越绩效管理路径人事合一 91 n 案例 回顾：绩效管理 n 整体绩效就是实现精益的利益趋动方式 92 利益-视角-行动 蒙牛案例 93 n目的： n输出： 销售改善大日程表初稿 每个人的四步法方案 保证四步法方案及执行的落实机制（报警及小4p） n培训内容 当我们面临的这个社会，看见老大娘倒了不敢服，吃东西害怕，我们的末日不是2012，而是我 们自己，信任的崩窥。这是中华民族的危机 这种危机在1937年九一八事变时，出现过.我们还能相信什么 日本侵华： 食品危机： 为什么？资源。经济。也是一样，经济。 精益是中国后30年改革的唯一出路。 精益的概念：华裕销售的例子、汉科销售的例子 个人精益的思考：整体价值、时间与空间、协同资源 为整体外部价值，时间与空间的利润，协同资源。小案例：整体是有外部客户才有整体、利润 是时空平衡才有真正的实利。且来定目标、协同资源：是方法和行动：要有风险。 ab、保障条件、本质、对错合理 机会、危险、不确定性、让确定的变成 不确定的创新： 要有训练 计划管理 n 计划：果因逻辑 n 执行：因果逻辑 n 专项改善大日程管理 94 冲突管理 95 预警管理 96 消除海啸的破坏的预警示意 地震 发生 震前次声波动物征兆 3-7天 海啸 登陆 15-30分钟 地震次声波产生 海啸次声波产生 海啸次声波到达动物，向高处跑 海水迅速后退 98 烽火戏诸侯，失预警失天下 褒姒不好笑，幽王欲其笑，万方故不笑。幽王为烽燧大 鼓，有寇至则举烽火。诸侯悉至，至而无寇，褒姒乃大 笑。幽王说之，为数举烽火。其後不信，诸侯益亦不至 。 史记周本纪第四 烽火，也叫烽燧，是古代军情报警的一种措施，即敌人白天侵犯时就 燃烟（烽），夜间来犯就点火（燧）以可见的烟气和光亮向各方与上 级报警，警戒信号大致有六种，即：蓬、表、鼓、烟、苣火、积薪。 燔一积薪 燔二积薪燔三积薪 匈奴不满一 千人犯塞 匈奴超过一 千人犯塞 匈奴一千人 以上犯亭障 99 这个是一个老外骑着自 行车在街头，有个汽车 上了非机动车道。 老外跟司机微笑 着说：请您驶入 车行道好吗？ 司机毫不理会 路人 都在冷眼的看着 好 像老外在搞笑。 司机后来火了，下 车并推了老外的自 行车一下，要她让 路。 老外依旧坚持，希望轿车遵 守交通规则，驶入行车道。 大家可以看到只要车稍微后 退一点点再左拐就可以驶入 行车道了。 司机火了，又下 车了，说：你走 开不走开？ 蛮横的司机冲了前 去，拿起老外的自 行车扔在了一边， 说再不让路把你自 行车砸烂。 最终老外坳不过七尺壮男，无奈的看着汽车驶入了 非机动车道。 但是她没有放弃 ，开始拦住从后 面来的车辆。 后面的这辆车 就开始驶入行 车道了。 n 为什么老板到处救火，却总是处处失火？ n 比如交期，客户催的厉害，总是无法按照预期完 成；比如销售指标，到年底了才发现，跟学生一 样临时抱佛脚。 100 该作为的不作为 该作为的不正确作为 不该作为的作为了 交不上货、库存、应收， 这些是主要毛病？ 不作为才是症结所在 解决问题，就要从不作为 开始 根源的：不作 为 三鹿乳业王国：泥腿巨人 截至08年9月15日8时各地报告患儿共6244例，158人肾 衰竭3人死； 全国共有30万婴幼儿食用过三鹿奶粉，这些“三鹿宝宝 ”可能同样面临着肾结石的危险及可能的后遗症。 102 103 三鹿乳业王国：泥腿巨人 奶农奶厅工厂集团 三鹿集团供奶的200多个奶厅或奶站中 ，大约有40来个有添加三聚氰胺的嫌 疑 奶牛挤奶检测运输 挤奶前 对奶牛 必须进 行消毒 奶牛关 键部位 含细菌 数量 防止任 何杂质 进入储 奶设备 挤奶到 储存工 序全封 闭进行 提前发 现原奶 品质变 化 每单位 原奶三 聚氰胺 含量 保障原 奶温度 保持4 度以内 保温储 罐车冷 藏系数 三鹿总厂的实验室里的液相色谱仪躺在 那里“睡大觉”，属下多个就地收奶生产 的分公司，大多数没有这个仪器。 收购生产出厂 原奶品 质符合 收购要 求 任何检 测指标 异常拒 收 保障成 品符合 质量标 准 产品中 三聚氰 胺单位 含量 104 三鹿乳业王国：泥腿巨人 奶农奶厅工厂集团 08年8月3日集团决定将问题奶从奶粉厂调换到液态奶厂；08 年8月13日决定：给仓库三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下 的奶粉出具放行通知单，包括此前被秘密召回的问题奶粉； 终极审判 人性：趋利避害 信息流通不畅 专