品质管控.ppt

第一节课,品质基础知识,一.品质管理发展史,1.工业时代以前的质量管理： 1.1操作者品质管理： 靠操作者本人的手艺和经验来把关产品质量。 2.工业化时代的质量管理： 2.1领班的品质管理： 由于批量生产、部件的标准化和互换性的要求，人们非常强调领班的品质管理作用；,22 检验员的质量管理： 20世纪初，美国泰罗引入“科学管理”和职能的“科学分工”，产生了专职检验员。人们对质量管理的解只限于质量检验，使用检测仪器或仪表进行100%的严格检验，缺点是没有质量预防和大批量生产检验成本过高不切实际。 23统计品质管制： 1924美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，把数理统计的方法引入到质量管理中，成功地创造控制图。,一.品质管理发展史,1930年道奇和罗明提出了统计和抽样方法。由于前线弹药自爆相当严重，美国军工厂首先提出了检验加预防的品质管理理念。 24全面品质管理： 1950年以后，航空航天时代的到来，人们对质量要求越来越高了，首要表现在：产品安全性、可靠性、 经济性方面。重视产品责任和质量保证，仅靠质量检验和应用统计方法无法做到。 1961年美国通用电气公司质量经理费根保姆发表了全面质量管理。他强调做好全面品质管理是个系统工程：在满足客户的最经济的前体下注重市场调研、产品开发和设计、生产和服务的每个环节的作用。戴明和朱兰也提出了全面质量管理的重点：只注意个别部门是不够的，要对所有覆盖部门进行品质策划才能做到市场需求的既合理成本又较高品质的产品。戴明品管十四法是可靠性工程开始的原源。,一.品质管理发展史,3.经济一体化时代的质量管理： 3.1品质管理的国际化： 随着国际贸易的发展，需要在质量上有共同的语言和准则，国际标准化组织（iso）于1979年单独质量管理和质量保证技术委员会（tc176），iso9000：1987、iso9000：1994至现在的iso9000：2000均是量方面满足国际标准化更新的佐证。,一.品质管理发展史,二、名词概念,1、质量 一组固有特性满足要求的程度。 “固有特性”就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那 种永久的特性。 “赋予特性”就是产品形成后因不同需要所赋予的特性，如交货期，价格等。,2、要求 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 “明示的”是指在合同、标准、规范、图样、技术要求和其他文件中已经做出规定的需要。 “通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。 “必须履行的”是指法律法规的要求及强制性标准的要求等。 质量的本质是某事或某物具备的某种“能力”，产品不仅有满足固有特性的要求，而且要满足赋予特性的要求。,二、名词概念,3、合格 满足要求 4、不合格 未满足要求 5、缺陷 未满足与预期或规定用途有关的要求 6、区别 不合格是指未满足要求，该“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”，是一个包含多方面内容的“要求”。 而“缺陷”是指未满足其中特定的（与预期或规定用途有关）的要求。 7、纠正措施 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 8、预防措施 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 预防措施是为了防止发生；纠正措施是为了防止再发生。,二、名词概念,9、返工 为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。 10、返修 为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。 返修包括对以前是合格的产品，为重新使用所采取的修复 措施。 返修可改变不合格产品的某些部分。 11、让步接受 对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。 让步通常仅限于在商定的时间和数量内，但对安全 隐患、违反法律法规和丧失产品主要功能、性能除外，含 有不合格特性的产品的交付,二、名词概念,三.品质意识和成本,1、品质意识： 对品质的一种感知度：是对产品的适用性和符合性知识掌握的程度；品质异常的敏感程度；品质基础管理知识的应用程度；分析、归纳和总结的水平；纠正和预防对策实施效果验证的习惯,2.品质意识信念篇： 1.1 品质是价值和尊严的起点； 1.2 品质是设计和制造出来的，决不是检验出来的； 1.3 品质是一种习惯，是一种第一次就要把事情做好的决心 和信心 ！ 1.4 品质管理，始于教育，终于教育 ！ 1.5 品质，意味着做人要有品味，做事也要有品味，这样， 做出来的东西才好。 1.6 没有掌握品质要求的适用性和符合性知识，品质意识无 从谈起！品质意识不是空中楼阁、虚无缥缈的东西， 而是可以随时用行动检验出来的，让大家知道的，实实 在在的现象。,三.品质意识和成本,3、品质成本 品质成本通常分为： 预防成本、鉴定成本和损失成本，其中损 失成本以分为内部损失成本和外部损失成本。,管制成本,管制失败成本,内部损失成本,外部损失成本,预防成本,签定成本,三.品质意识和成本,31预防成本 防止在产品和服务中出现不良品质的有关活 动的成本，包括新产品设计评审、品质策划、供方品质调查、过程能力评价、品质改进团队会议以及品质教育与培训费用。 32预防成本知识单 a.品质策划费用 b.过程控制费用 c.客户调查费用 d.品质培训以及提高工作能力的费用 e.产品设计鉴定/生产前预评审费用 f.品质体系的研究和管理费用 g.供货商评价费用 h.其它预防费用 ,三.品质意识和成本,33签定成本 为了保证符合品质标准和运行要求，对产品和服务进行测量、评定或检查有关的成本。其中包括原材料采购的入厂与货源地检验和试验的费用用认、验证及检查活动的费用；产品、服务或过程审核的费用；量具和试验设备的校准，包括相关供方、材料和外部服务的费用。 34签定成本知识单 a.外购材料的试验和检验费用 b.实验室或其它计量服务费用 c.检验费用 d.试验费用 e.核对工作费用 f.试验和检验装置的调整费用 g.试验检验的材料与小型品质设备费用 h.品质审核费用 g.顾客满意调查费用,35内部失败成本 指发生在产品提供给顾客之前，例如对产品进行返工和修理，重新检验和重新试验、材料降级、库存积压、非预期的故障停机以及内部沟通不畅造成的延误等费用 。 36内部失败成本知识单 a.报废损失费 b.返工或返修损失费 c.降级损失费 d.停工损失费 e.产品品质事故处理费 f.内审及外审缺失纠正费用 g.其它内部故障费用,三.品质意识和成本,37外部失败成本 发生在产品或服务提交给顾客之后。包括处理顾客投诉、外场服务、顾客退货、保修，产品召回以及产品的民事诉讼等 。 38外部失败成本知识单 a.投诉费 b.产品售后服务及保修费 c.产品责任费 d.其它外部损失费 品质成本在企业营业额所占比例： (a) 品质管理大师克劳斯比( philip crosby) 估计为2040。 (b) 品质管理大师费根堡姆(a.v.feigenbaum) 估计为1040。 (c) 英国一项调查估计约为20%35%。,四. iso9000：2000标准的八大原则,iso 9000族国际标准是各国质量管理和质量 保证经验的总结，是各国质量管理专家智 慧的结晶。 可以说，iso 9000族国际标准是一本很好的质 量管理教科书。 在2000版iso 9000标准中提出了质量管理八项 原则。这八项原则反映出全面质量管理的基 本思想。这八项原则分别是：,1.以顾客为关注焦点： “组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”顾客是决定企业生存和发展的最重要因素，服务于顾客并满足他们的需要应该成为企业存在的前提和决策的基础。 为了赢得顾客，组织必须首先深入了解和掌握顾客当前的和未来的需求，在此基础上才能满足顾客要求并争取超越顾客期望。为了确保企业的经营以顾客为中心，企业必须把顾客要求放在第一位。 2.领导作用 “领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”企业领导能够将组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境，从而能带领全体员工一道去实现目标。,四. iso9000：2000标准的八大原则,3.全员参与 “各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”产品和服务的质量是企业中所有部门和人员工作质量的直接或间接的反映。 因此，组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，更重要的是全员参与。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。为了激发全体员工参与的积极性，管理者应该对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要通过制度化的方式激发他们的积极性和责任感。在全员参与过程中，团队合作是一种重要的方式，特别是跨部门的团队合作。,四. iso9000：2000标准的八大原则,4.过程方法 “将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”质量管理理论认为：任何活动都是通过“过程”实现的。通过分析过程、控制过程和改进过程，就能够将影响质量的所有活动和所有环节控制住，确保产品和服务的高质量。 因此，在开展质量管理活动时，必须要着眼于过程，要把活动和相关的资源都作为过程进行管理，才可以更高效地得到期望的结果。,四. iso9000：2000标准的八大原则,5.管理的系统方法 “将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”开展质量管理要用系统的思路。这种思路应该体现在质量管理工作的方方面面。在建立和实施质量管理体系时尤其如此。 一般其系统思路和方法应该遵循以下步骤： a.确定顾客的需求和期望； b.建立组织的质量方针和目标； c.确定过程和职责； d.确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效 性；寻找改进机会， e.确定改进方向；实施改进；监控改进效果，评价结果；评 审改进措施和确定后续措施等。,四. iso9000：2000标准的八大原则,6.持续改进 “持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。”质量管理的目标是顾客满意。顾客需要在不断地提高，因此，企业必须要持续改进才能持续获得顾客的支持。 另一方面，竞争的加剧使得企业的经营处于一种“逆水行舟，不进则退”的局面，要求企业必须不断改进才能生存. 7.以事实为基础进行决策 “有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”为了防止决策失误，必须要以事实为基础。为此必须要广泛收 集信息，用科学的方法处理和分析数据和信息。不能够“凭经验，靠运气”。为了确保信息的充分性，应该建立企业内外部的信息系统。坚持以事实为基础进行决策就是要克服“情况不明决心大，心中无数点子多”的不良决策作风。 8.与供方互利的关系 “组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”在目前的经营环境中，企业与企业已经形成了“共生共荣”的企业生态系统。企业之间的合作关系不再是短期的、甚至一次性的合作，而是要致力于双方共同发展的长期合作关系,四. iso9000：2000标准的八大原则,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,1、pdca管理循环: pdca管理循环是品质管理的基本工作方法（程序），是把品质管理的全过程划分为： p（plan计划）、 d（do实施）、 c（check检查）、 a（action总结处理）四个阶段。 第一为p（计划）阶段，其中分为四个步骤 （1）分析现状，找出存在的主要品质问题 （2）分析产生品质问题的各种影响因素 （3）找出影响品质的主要因素 （4）针对影响品质的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标,（接前页） 第二为d（实施）阶段：按照制订计划目标加 以执行 第三为c（检查）阶段：检查实际执行结果 看是否达到计划的预期效果。 第四为a（总结处理）阶段，其中分二步： 总结成熟的经验，纳入标准制度和规 定，以巩固成绩，防止失误 把本轮pdca循环尚未解决的问题，纳入 下一轮pdca循环中去解决。,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,2、5w2h法： what：做什么？ why：为什做此事？ where： 在何处做？ when： 何时做？ who： 何人做？ how： 如何做？ how much：成本多少？,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,3、5m1e法： man-人 machine-机 material-料 method-法 measurement-测量 environmental-环 从5m1e的6种因素分析问题的原因、结果、现象和概率！,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,4、品管七大手法： 1)特性要因图: 从现象中找原因; 2) 直 方 图: 全盘观察; 3) 检 查 表: 易于找到资料; 4) 柏 拉 图: 选择重要问题; 5) 层 别 法: 就一问题钻研; 6) 管 制 图: 从图解中深入探讨; 7) 散 布 图: 找出因果关系. 七招： 第一招: 鱼骨追原因 第二招: 直方显分布 第三招: 查检集数据 第四招: 柏拉抓重点 第五招: 层別作解析 第六招: 管制找异常 第七招: 散布看相关,5、5s法： 整理（seiri）：区分要和不要的东西 ; 整顿（seiton）:对留下来的东西进行合理定位、归类和 标识； 清扫（seiso）：打扫干净直观明显、不易看见和不能 看见的地方，并日常维持好； 清洁（seiketsu）：保持好整理、整顿和清扫的成果， 并养成日常3s习惯； 素养（shitsuke）：养成4s习惯，遵守规章制度，进行 标准化和流程化作业。,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,6、qcc法： qcc是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用品质管理的基本理论和方法，开展群众性的品质管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到品质改善的目的。 qc小组活动步骤如下： 活动课题的选择 选题范围 ：提高改善产品品质的课题；降低损耗的课题；优化环境的课题；改善管理的 课题；提高职工素质的课题。,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,（接前页） 现状的调查 通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。 设定目标 制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。 原因分析 运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素。 制定对策 一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用5w2h法。 实施对策 按制定的对策或计划执行。 效果检查、验证。 巩固措施 根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生 。,7.tom法： “三全多样”的基本要求: 7.1、全过程的品质管理 7.1.1预防为主、不断改进的思想。 7.1.2为顾客服务的思想。顾客有内部和外部之分：外部的顾 客可以是最终的顾客，也可以是产品的经销商或再加工 者；内部的顾客是企业的部门和人员。 7.2、全员的品质管理 7.2.1必须抓好全员的品质教育和培训。 7.2.2要制订各部门、各级各类人员的品质责任制，明确任务 和职权，各司其职，密切配合，以形成一个高效、协调 、严密的品质管理工作的系统。 7.2.3要开展多种形式的群众性品质管理活动，充分发挥广大 职工的聪明才智和当家作主的进取精神。,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,7.3、全企业的品质管理： 7.3.1从组织管理的角度来看,“全企业的品质管理”就是要 求企业各管理层次都有明确的品质管理活动内容。 7.3.2从品质职能角度看，要保证和提高产品品质，就必须 将分散在企业各部门的品质职能充分发挥出来。 7.4、多方法的品质管理： 7.4.1 qc 7大手法(新/旧) 7.4.2 品质功能展开(qfd) 7.4.3 田口方法 7.4.4 故障模式和影响分析(fmea) 7.4.5 头脑风暴法(brainstorming) 7.4.6 六西格玛法 7.4.7 水平对比法(benchmarking) 7.4.8 业务流程再造(bpr),五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,8、头脑风暴法： 头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的品质改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是qc小组会议 、品质分析会议等。 在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题： 1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见； 2.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽； 3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好； 4.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法； 5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。,五、品质管理常用的工作方法 和分析方法,9. 6西格玛法（dmaic ）： define-定义,寻找品质关键点 measure-测量,挑选品质关键特性 -确定品质规范 -验证测量系统的有效性 analysis-计算当前品质水平 -确定改进目标 -寻找影响品质的因素 improve-筛选品质关键因素 -建立品质与因素之间的关系 -确定操作规范 control-验证因素测量系统的有效性 -确定改进后的品质水平 -使改善得以持续,六、品质五大应用工具,1、apqp英文全文是：advanced product quality planning and control plan(产品质量先期策划) 计划和 项目批准 样件 试生产 投产 确定项目,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品和过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,过程设计和开发,（接前页）反映的是： 五个过程 五个里程碑 前一个过程的输出是后一个过程的输入各个过程在时间上重叠，体现同步工程“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终！ 2.fmea： 英文全文：potential failure mode and effects analysis(潜在失效模式及后果分析) fmea量化目标有：严重度s、频度o、探测度d（各分为10个级别：最严重级别为10分、最轻级别为1分）和风险顺序数rpn（rpn=s*o*d）。,（接前页） rpn 值原则上超过125时 要列出具体的建议措施、责任人和完成时间并跟踪验证rpn值是否减小到允许范围内，不同的客户要求的临界值不一样：如motorola要求的是60。 严重度s 超过8时 也要写出具体的建议措施、责任人和完成时间并进行跟踪验证；建议措施是以设计防呆、过程防呆为主，应避免随机抽样和100%检验。 现行控制措施要体现三道防线： 1）.防止失效模式的原因/机理发生或减少它出现的可能性（这是最重要的）； 2）.对失效模式的原因/机理不清楚的情况下，找出潜在的原因/机理； 3）.查明失效模式。,（接前页） 级别的识别： 特殊特性分为产品和过程控制两大类，每类均有三种级别： 关键特性（危及人的安全和违反法律法规）、 重要特性（影响产品的主要功能和主要性能） 一般特性（对产品的主要功能和性能无影响）。 21 dfmea （design potential failure mode and effects analysis设计潜在失效模式及后果分析） 开始于一个设计概念最终形成之时或之前； 设计方案初步确定时，应该开始dfmea初稿的编制； dfmea作为设计活动的一部分，应该在设计完成（如设计图样完成）之时完成； 产品开发各阶段、设计发生变化获得有关信息时， dfmea的初稿进行评审，不断进行修改。,22 pfmea （process potential failure mode and effects analysis过程潜在失效模式及后果分析） 开始于可行性阶段之前或过程中，在工装制造之前； pfmea在过程设计任务（如过程设计文件）完成之时完成工作。,23 pfmea案例,3、ppap（生产件批准程序） 31设计记录 32 任何授权的工程更改文件 33 要求时的工程批准 34 dfmea 35 过程流程图 36 pfmea 37 全尺寸检测报告 38 性能测试报告 3. 9 来料检验报告 3. 10 出货检验报告,六、品质五大应用工具,3. 11 cpkcp 3. 12 vgr&r 3. 13 agr&r 3. 14 fai 3. 15 control plan 3. 16 flow chart 3. 17 ss标准样品 3. 18 ls限度样品 3. 19 ng样品 3. 20 量具 提交有5个等级,每级要求提交的内容和形式也不一样.,六、品质五大应用工具,41 计量型spc有4类：（8种失控信号）,4、spc（统计过程控制）,42 计数型spc有类：,43 计量型spc的能力分析 431过程能力指数 过程仅有单一的普通原因变差，没有特殊原因变差，数据独立、随机和分布正态，过程能力用6表示。 对于平均值-极差图、中位数-极差图和单值移动极差图来讲，其估计= /d2或/d2, d2是随样本容量变化的常数。对于平均值-标准差来讲，其估计=/c4，c4是随样本容量变化的常数。过程能力指数用cp、cpk、cpm、cpk/cp来表示，只反应过程短期能力的大小。 432 过程性能指数 过程中既有普通原因变差又有特殊原因变差。过程性能指数用pp、ppk来表示，反应过程长期能力的大小。过程改进的目的是消除不利的特殊原因变差和减小普通原因变差。,433 使用能力指数警告： 4.3.3.1.测评双边规范过程的能力时,不要单独使用cpk. 4.3.3.2.只有规范有意义,过程能力指数才有意义. 4.3.3.3.过程能力指数不能用于不稳定的过程. 4.3.3.4.如果规范是关于单值测量的,那么不要使用样本均值的标准方差来计算指数.(反之亦然) 4.3.3.5.如果过程输出的规范变化了,那么就必须重新计算能力指数. 4.3.3.6.不要根据缺陷率来解释cp或cpk,除非对于过程输出的正态总体假设已被证实. 4.3.3.7.对于计数值(不连续)的数据类型,不要再使用上面的cp或cpk定义. 4.3.3.8.不要计算贯穿数个过程的cp或cpk的平均值. 4.3.3.9.不要使用少量的试验或测量值来计算指数.,5、msa（测量系统分析） 测量系统误差有五种形式：偏倚、线性、稳定性、重复性和再现性 其中偏倚、线性和稳定性反映位置的变差， 重复性和再现性反映宽度或范围的变差；（重复性反应系统内部的变差，再现性反应系统之间的变差）； 零件内变差不能忽略的情况下，一定要单独计算，否则会算入重复性误差中；msa有计量型和计数型两大类。 51 计量型msa： 511 用极差图来判定不同评价人一致性好坏； 512 用均值图来判定测量系统能否检测出零件间的变 差； 513 用分级数n是否大于等于5来判定测量系统的是否适 用； 514 用测量系统的vgr&r%和量具的gr&r%来判定 测量系统是否需要改进； 515 用量具的分辨率是否合格来判定量具是否适用；,516 用评价人与零件间是否存在交互作用来判定是否 用anova法分析测量系统； 517 规范限有意义方可进行msa； 518 用盲测法来检验测量系统的重复性和再现性。 52 计数型msa： 521 以量具的特性图来判定量具自身接收零件尺寸的 概率； 522 误警率：把好的当做坏的概率（反应供方成本） （5%可接受，10%可能需要改进，10%不接受）； 523 漏警率：把坏的当做好的概率（反应客户成本） （2%可接受，5%可能需要改进，5%不接受）； 524 正确率：把好和坏分对的概率（90%可接受， 80%可能需要改进，80%不接受）,部分品质基础知识测试单,第一节课程结束,谢谢！,第二节课,qc七大手法,课 程 大 纲,一、前言 二、qc统计手法概述 三、数据与图表 四、qc七大手法之活用及演练 单元一、查检表 单元二、层别法 单元三、柏拉图 单元四、特性要因图 单元五、散布图 单元六、直方图 单元七、管制图 五、问题与讨论,一、前言,质量管理，乃依据消费者之需求为导向，掌握消费者及其所要求，利用品管之技术，促使产品价廉物美、安全无虞、准时交货的具体实现。 因此，每位员工需在自己的岗位，具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之需求，其管理方法(手段)为应用统计之手法或观念。 统计是采取根据数据与事实发言的管理方法，除了客观判断事实外，亦应具有相当合理的说服力。而在qc活动中所采取的统计手法，极为简易，即一般所谓的”qc七大手法”。,二、qc手法概述,目前产业界，无论是公司、部门或制造现场，都非常重视管理，也常在强调管理的重要性。但若只在管理上下功夫，是无法促成管理的提高，必须在管理、改善，与统计方法三者相辅相成，三者相互连惯运用时，方能在整体上发挥效果。 所谓管理，是按照预定计划、依作业标准而实施，然后查核实施的结果对目标达成之处置。简而言之，管理的主要功能是维持现状。,戴明的管理循环,qc改善步驟：,問 題 点,掌握现況,原因与结果之关系,解 析,採取对策,效果确认,标准化,管 理,残留問題,步骤1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,步驟7,柏拉图,散佈圖 直方圖 查检表 管制圖,特性要因圖,層別法、散佈圖、管制圖,柏拉圖,查檢表、管制圖,三、数据与图表-数据,凡事讲求数据，在现实工作中，这是一句耳熟能详的一句话，然而数据是什么？ 依据量测所获得的数值及资料等之事实，即所谓数据。 数 据 = 事 实 而解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采取行动。,数据的分类,依特性可分为： 1.定性数据：利用人的感官判断而来的数据；如 布的质感及陈年美酒的香醇。 2.定量数据： a.计量数据：以重量、时间、含量、长度等 可以量测而来的数据，一般通称为计量值。 b.计数数据：以良品数，缺点数等使用点数 计算而得之数据，一般通称为计数值。,练 习,试将下列数据依其特性分类计数及计量： 强度、张力、批量、酒精浓度、样本数、银行存款、球速、盒子内的钉子、百米赛跑的成绩、身高、体重、汽车销售量、不良个数、中奖率。,计数值：批量、样本数、银行存款、盒子内的钉子、汽车 销售量、不良个数。,计量值：强度、张力、酒精浓度、球速、百米赛跑的成绩、 身高、体重、中奖率。,数据与图表-图表,何谓图表？ 现场的数据或情报，用点、线、面、体来表示大概情势及巨细变动于纸上的图形，称为图表。 其目的是： 1.方便人的视觉，使能获得更多的情报，并使之能传达 更迅速，更易被人了解，更快看出情报内容。 2.自一组数据，把握到更多的情报，而采取必要的对策。,第一单元：查检表,一、何谓查检表： 查检表是以简单的统计数据，利用让人容易了解的方式，而作成的图形或表格谓之查检表，亦称为点检表或查核表。 二、查检表的目的： 查检表是用来收集数据或确认作业执行是否确实，只做是非、选择的注记或填入规定之查检记号后加以统计汇整，再利用直方图等手法提供量化分析。,三、查检表的分类： 查检表可依其工作的目的或种类分为下述两种： 点检用查检表： 在设计时即已定义，只做是非或选择 的注记，在于 确定作业执行、仪器保养维护实施状况，以防作业 疏失或遗漏，例如：汽车定期保养点检表。 记录用查检表： 此类查检表是用来收集数据，应用不良原因和不良 项目的记录，由于常用于作业疏失、品质良莠等记 录，故又称为改善用查检表。,五查检表記载的项目： 制作查检表须符合5w1h的原则。 (1) 标题：目的何在？ what (2) 对象、项目：为什么？ why (3) 人员：由谁做？ who (4) 方法：何种方法？ how (5) 时间：什么时间？相隔多久？ when (6) 制程别、检验别：在什么地方？ where,四查检表的制作方法： 见教材部分,六查检表制作原则： (1) 并非一开始即要求完美，可先行参考他人作法，随时 针对需求及目的而作修改，以求尽善尽美。 (2) 愈简单、易懂、易记录愈好。 (3) 一目了然，查检的事项应清楚陈述，使作业者在记录 问题的同时，即能明了所登记的内容。 (4) 以team work的方式，大家集思广益，切记不可遗漏 重要项目。 (5) 设计不会使记录者记录错误的查检表，以免影响日后 统计分析。,查检表范例,（1）点检用查检表的范例： 下例为运用于汽车定期保养之查检表，保养技工可逐 项检验，可确保重要之保养项目，不易漏失。,（2）记录用查检表范例： 下例为应用于直方图之次数分配查检表，由表中可清楚 得知量测值之分布状态。,练 习 一,请各组针对该组之旅游活动设计一查检表，请考量食衣住行等问题。,练 习 二,某一生产单位，欲知某零件尺寸其制程的变异情形，故收集多组数据以为分析，已知该零件规格为 50.6，今量测50组数据如下： 试依其条件制作一查检表：,第二单元：层别法,一、何謂層別法： 為區分各種不同原因對結果的影響，而以個別特徵、原因加以分類統計，此類統計分析的方法稱之為層別法。 二、層別法的目的： 層別法的目的在於透過分層收集數據以尋求不良原因之所在或最佳條件，做為改善品質之有利手法，如此，可減少在調查間題上浪費龐大之人力、物力、時間。,三层别法的分类： 1. 部门别、单位别：生产部门、品保部门、产品部门等。 2. 制程区层别：裁片区、贴片区、组立区、点胶区.等。 3. 作业员层别： 班别、生产线别、年龄别、性别等。 4. 机械设备之层别：机台别、机型别、年份别、制造厂别等。 5. 作业条件之层别：温度别、压力别、时间别、 顺序别等。 6. 时间之层别：小时别、日期别、周别、月别、上下午别等。 7. 原材料之层别：供货商别、工厂别、产地别、批号别、等。 8. 量测之层别：量测方法别、量测设备别、量测环境别等。 9. 检查之层别：检查员别、检查方法别、检查场所别等。 10. 地区之层别：国内外别、东部与西部别等。 11. 制品之层别：新旧品别、标准品与特规品别等。 12. 其它：良品与不良品别、包装别等。,四層別法的實施步驟： 1.先行選定欲調查之原因對象。 2.設計搜集資料之表單。 3.設定資料之搜集點，並訓練員工填製表單。 4.記錄及觀察所得之數據。 5.整理資料、分類繪製圖表。 6.比較分析與最終推論。,五層別法之注意事項： 1. 實施前首先確認層別的目的不良率分析？ 效率之提昇？作業條件確認？.。 2. 查檢表之設計應針對所懷疑之對象設計之。 3. 數據之性質分類應清晰詳細載明之。 4. 依各種可能原因加以層別，至尋出真因所在。 5. 層別所得之情報應與對策相連接，並付諸實際行動。,六活用層別法時必須記住三個重點： 1.在收集數據之前就應使用層別法： 在解決日常問題時，應常會發現收集來的數據必須浪費相當多的精神 來分類，並做再一次的統計工作，甚至得到不適合使用的數據，所以 在收集數據前就應該考慮數據的條件背景，先把它層別化，再開始收 集數據。 2.qc手法的應用應該特別注意層別法的使用： qc七大手法中的柏拉圖、查檢表、散佈圖、直方圖和管制圖都必須 以發現的問題或原因來做層別法，例如：製作柏拉圖時如果設定太多 項目或設定項目其他欄所佔的比例過高就看不出問題重心，這就是層 別不良的原故。另外，直方圖的雙峰或高原型都是層別的問題。 3.管理工作上也應該活用層別法： 例如：在一張營業計劃與實續比較圖中，以商品別做業續比較時可查 出哪種商品出了問題，如此問題將可更加以明確化，再尋求問 題解決的方法。,七層別法應用手法： a.推移圖之層別：,b.直方圖層別,生產線值均規格內，但a、c 生產線部份落於規格外，故吾人 於改善時應以a、c兩條生產線為 改善重點；而a生產線應提昇其 值，c生產線應降低其值。,c.柏拉圖之層別：,d.散佈圖之層別：,e.特性要因圖之層別：,第三单元：柏拉图,一、何謂柏拉圖： 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，以不良原因、不良狀 況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同 區分標準，找出比率最大的項目或原因並且以所構成的 項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。 二、柏拉圖的功能： 掌握問題點、發現原因、效果確認。 從柏拉圖中構成比率很容易了解問題的重點和影響的程度，以比例佔最多的項目著手進行改善，較為容易獲得改善成果。,三、實施步驟： 1.決定不良的分類項目。 2.決定數據蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數據。 3.依分類項目別，做數據整理，並做成統計表。 4.記入圖表紙並且依數據大小排列畫出柱形。 5.繪累計曲線。 6.繪累計比率。 7.記入柏拉圖的主題及相關資料。,四、注意事項： 1. 柏拉圖之橫軸是按項目別，依大小順序由高而低排列，其他項排在最後一位。 2. 柏拉圖之柱形圖寬度要一致，縱軸與橫軸比例為3：2。 3. 縱軸最高點為總不良數，且所表示之間距應一致。 4. 次數少的項目太多時，可考慮將後幾項歸納成其他項；其他項不應大於前幾項，若大於時應再分析。 通常項目別包括其他項在內，以不要超過46項為原則。,5. 縱軸與橫軸可表示下列內容： a.縱軸： （a）品質不良數、退貨數、不良率。 （b）時間維修時間、作業時間、運轉時間。 （c）金額銷貨金額、損失金額、人事費用。 （d）安全災害件數、故障件數。 （e）其他缺席率、提案件數。 b.橫軸： （a）現象不良項目別、位置別、區域別等。 （b）時間月、週、季、年別等。 （c）設備機械別、治具別等。 （d）作業者人別、年齡別、男女別、國別等。 （e）其他廠商、作業方法等。,6. 改善前後之比較時： a. 改善後，橫軸項目別依照出現大小順序由高而低排 列。 b. 前後比較基準應一致，且刻度應相同。 7. 柏拉圖中，連接各項目與結軸對應點之線，各為柏 拉曲線外，但因各項次之數據分配並非連續分配；所以，其連接線為折線而非曲線。,練 習 一,t/p不良統計表 收集期間：12/01 12/31,總檢查數:438,練習二：用excel繪製柏拉圖,選取圖表精靈中”自訂類型之雙軸折線加直條圖”後按下一步,圈選資料範圍 ”紅色區塊 ”,選擇標題，於各 標提中填入適當 之說明,於座標上按滑鼠右 鍵，選取座標軸格。,將不良數修改為合計值,累計百分率改為100,於柱上按右鍵，選 取資料數列格式,將類別間距調整為 ”0”,完成了,練習二,某電子材料檢驗後，以不良數及損失金額分別計算如下；請依此表繪製柏拉圖：,第四单元：特性要因图,一、何謂特性要因圖： 一個問題的特性(結果)受到一些要因 ( 原因 )影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係且有條理的圖形。 換言之就是造成某項結果(特性)的諸多原因(因 ) ，以有系統方式 (圖形) 來表達結果與原因之間的關係 - - - 某項結果的形成，必有其原因，其主要目的在闡明因果關係，亦又稱【因果圖】，因其形狀與魚骨頭相似，故俗稱【魚骨圖】。,魚骨圖可顯示 a.一個結果及其原因之間的關係或 b.一個特性及其因素之間的關係,二、目的(功能)： 收集眾人的意見，集思廣益，找出造成該問題點的所有 原因，並分析主要原因。,三、特性要因圖之分類： 1.原因追求型： 2.對策追求型：,why?,how?,四、如何繪製特性要因圖(實施步驟)： 1.確定特性： 首先先決定問題或品質的特性為何一般說來，特性 可以用零件規格、帳款回收率、製品不良率、客戶抱 怨、設備停機率、報廢率與品質有關或是與成本有關 的人事費、行政費、材料費等加以分類。特性的選擇 不能使用看起來很抽象或含糊不清的主題。 2.繪製骨架：,3.概略記載各類原因： 開始找出可能原因，然後將各原因以簡單字句，分別記載在大骨架上 加上箭頭分支，以斜度約60度畫向幹線，畫時應留意較幹線稍微細一些。各大要因記載可以以4m+1e：man、machine、material、method、environment等五大項。 4.依據大要因，再區分中要因： 細分出中要因之中骨幹(同為60度斜線)應較大骨幹細，中要因之選定約為3-5個為宜，繪製時應將因果關係之要因歸於同一骨線內。,5.要更詳細列出小要因： 运用中要因之方式，可將更詳細小要因討論出來。 6.圈出最重要的原因： 造成一個結果的原因很多可以透過蒐集數據或自由討論方式，比較其特性影響度。以 表示，作為進一步檢討或對策之用。,五、繪製時注意事項： 1. 特性以註明(為什麼)、(什麼)較易激發聯想。 2. 特性得決定不能使用含混不清會抽象的主題。 3. 收集多數人的意見，多多益善，運用腦力激盪原則，運用時應注意下列原則： (1)意見愈多愈好。 (2)禁止批評他人的構想及意見。 (3)歡迎自由奔放的構想。 (4)可順著他人的創意和意見，發展自己的創意。 4. 層別法(要因別、機械別、工程別、機種別. .) 5. 無因果關係者，不予歸類。 6. 充分利用過去收集資料。,7. 重點應放在解決問題上，並依結果提出對策，其方法可 依5w2h原則去執行。 (1)why(為什麼必要)？ (2)what(目的為何) ？ (3)where(在何處做) ？ (4)when(何時做) ？ (5)who(誰來做) ？ (6)how (如何做) ？ (7)how much(費用多少) ？ 8. 以事實為依據。 9. 依據特性分別製作不同特性要因圖。 10. 記載所依據的相關條件：當特性要因圖繪製完成後，別 忘了填上：製作目的、製作日期、製作者或參予人員 。,練習,1.為何自殺案件多？ 2.為何火災事件頻傳？ 3.為何交通事故多？ 4.為何交不到男(女)友？ 5.為何作業人員遵守度不高？,第五单元：散布图,一、何謂散佈圖： 就是把有關聯的對應數據，在方格紙上以縱軸表示結果， 以橫軸表示原因；然後用點表示分佈型態，根據分佈的型 態，來判斷對應數據之間的關係。,二、目的：分析對應數據彼此間之相關性，做出正確之判 定。 所謂對應數據就是成對的數據，一般來說成對數據有三 種不同的對應關係： 1.原因與結果數據關係。(溫度；拉力) 2.結果與結果數據關係。(身高；體重) 3.原因與原因數據關係。(溫度；速度),三、散佈圖製作的五個步驟： 1.蒐集相關的對應數據，至少三十組以上，並且整理 寫到數據表上。 2.找出數據中最大值和最小值。 3.畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距。 4.將各組對應數據標示在座標軸上。 5.記入必要事項。,四、散佈圖的研判：,1.完全正(負)相關：散佈在一直線上,完全正相關,完全負相關,2. 高度正(負)相關：原因與結果的變化近於等比例。,3. 中度正(負)相關：原因與結果的變化仍近於等比例。,4. 低度正(負)相關：原因與結果的變化幾乎不成比例。,5. 無相關：原因與結果的變化完全不成比例。,6. 曲線相關：原因與結果的變化呈曲線變化。,五、使用散佈圖時應注意事項： 1.注意是否有異常點存在： 異常點存在時，應馬上查出原因，如屬異常就應立即刪 除，或在散佈圖上註明原因。 2.是否有假相關： 有時候散佈圖經分析是有相關的現象，但是根據經驗告 訴我們那是不可能相關，這時後應進一步確認什麼原因造成者假相關。,練習一,x=溫度 y=硬度,y,x,練習二、利用excel計算其相關性,將數據copy至excel檔中，選取工具中之”資料分析”,於分析工具中選取”相關係數”,將資料圈選起來,選擇資料分析後預顯示地方,按”確定”後及即會出現分析後之數據,第六单元：直方图,一、何謂直方圖： 將所彙集的數據、特性值或結果值，用一定的範圍在 橫軸上加以分成幾個相等的區間，將各區間內的測定 值所出現的次數累積起來的面積用柱型畫出的圖形。,二、目的： 直方圖可以了解產品在規格標準之下分布的型態、製 程的中心值與差異的大小等情形。,三、實施步驟： 1.彙集數據並且紀錄在紙上： 彙集數據時對於抽樣分佈必須特別注意，不可指取某 些部份樣品，應就全均勻的加以抽查。數據的彙集最 好50100組之間。 2.找出數據中最大值與最小值： 將最大值與最小值分別找出，紀錄在每行底列，再根 據底列的數據找出全體的最大值與最小值。 3.計算全距（r）： r最大值最小值,4.決定組數與組距： 組數就是直方圖柱型數量，組數的計算是根據數量的多 寡來決定。 組數（k）13.32 log n ( n = 數據個數 ) 組距全距組數 5.決定各組的上組界與下組界： 組界的決定由最小一組的下組界為基準求出： 最小一組的下組界全部數據的最小值量測值最小位數（一般是1） 0.5 最小一組的上組界最小一組的下組界組距 第二組下組界為第一組之上組界，以此類推。,6.決定組的中心點： 計算方式：(上組界下組界） 2 組的中心點 7.製作次數分配表： 將所有的數據依照數值的大小記入各組的組界內，然後計 算各組界的次數。 8.製作直方圖： 以橫軸表示測量值的變化，縱軸表示次數，橫軸與縱軸取 出適當的長度標上記號，然後將各組的組界分別標示在橫 軸上，各組次數的多少則用柱型畫在各組距上，柱與柱之 間不能有間隙，如此就完成直方圖。可在空白處填上主、 規格、平均值、數據來源、日期等資料。,四、直方圖之應用：,1.測知製程能力，作為改善製程的依據 2.計算產品不良率 3.測知分配型態 4.藉以訂定規格界線 5.與規格或標準比較 6.調查是否混入兩個以上不同之群體,五、圖案的分佈狀態判斷：,1.常態分配直方圖,計量值的相關特性都處於安定的狀況下，製品工 程狀況良好。,2.缺齒型直方圖 製作直方圖的方法或數據彙集方法不正確所產生的,3.絕壁型直方圖 當數據全部被檢查過或者製程本身也全部檢查過,4.偏態型直方圖 規格值無法取得某依數值以下產生之故,5.雙峰型直方圖 當抽樣檢查的樣品來自不同機器或不同材料時，便會產生不同 的測量值。,6.高原型直方圖 不同平均值的分配混合在一起所引起的,7.離島型直方圖 圖形的分佈上有異常原因混入,練 習 一,請依下表螺絲釘長度樣本繪製直方圖：,次數分配表：,練 習 二,以下表格為lcd厚