店长培训教程_1.ppt

店长培训教程,1,店长工作的认知学习,店长培训教程,2,店长的知识体系,店长终端管理的三大体系：,管理知识,1、分析计划 2、看款和整合 3、整理、整顿、清洁、安全 （货）,销售技能,1、销售技能 2、服务技能 3、现场管理能力 4、沟通协调 （人）,视觉营销,1、形象 2、空间规划 3、色彩的运用 4陈列主题设置 5、陈列技巧和方法 (场）,店长培训教程,3,自我认知 管理的基本概念 目标管理 有效沟通 激励与压力疏解,店长终端管理的两大技能：,店长培训教程,4,终端管理者的角色认知 管理的基本概念 目标管理 终端管理者的有效沟通 激励与压力疏解 运营管理（终端商品企划、销售管理 、卖场管理、陈列管理）（略） 自我诊断管理(市场竞争模式分析、店务管理诊断） 结束语,目 录,店长培训教程,5,一、终端管理者的角色认知,目 录,店长培训教程,6,一：终端管理者的角色分析认知,老板、店长,店长、领班,店长、领班、导购,终端管理的三层面,店长培训教程,7,图 1:店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带,一：终端管理者的角色分析认知,店长培训教程,8,一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变,店长培训教程,9,一：终端管理者的角色分析认知店长的八角色,控制者,我是谁？,分析者,指挥者,教练员或培训导师,执行者,店长的工作原则: “个人影响力”原则 “执行、执行、再执行”原则 “一手抓业务，一手抓管理”原则,代表者,激励者,协调者,店长培训教程,10,代表者：店长代表专卖店而与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。店长代表此商店的经营与管理，对门店的营运、员工情况了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。,终端管理者的角色分析认知代表者、执行者,执行者：店长对上级的某些决策尚存异议，应当通过正常的渠道提出，不可在下属员工面前表现出不满情绪或无能为力的态度。店长必须强化门店的营运与管理，强化员工的信心，必要时以身作则做到带头榜样作用，确保企业门店经营目标的实现。,店长培训教程,11,激励者：下属工作欲望的高低直接影响到员工工作的质量。店长应时时激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作态度，让全店员工人人都具有强烈的使命感，责任心和进取心。,终端管理者的角色分析认知激励者、协调者,协调者：店长应具有处理好各种问题的耐心与技巧，如与顾客沟通，与员工沟通，与上级部门沟通等，这些是店长不可忽视的。因此，店长在上传下达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，协调好各种关系。,店长培训教程,12,指挥者：安排好各班次人员的工作安排。将最好的商品，安排在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现目标。,终端管理者的角色分析认知指挥者、培训者,培训者：员工的业务水平高低与否，关系到门店经营的好坏。所以店长不仅仅要时时充实自己的实物经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位培训。,店长培训教程,13,控制者：为了保证门店的实际作业，店长必须对门店经营的日常应运与管理业务进行有力的、实质性的控制。其控制的重点是：人员的控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。,终端管理者的角色分析认知控制者,分析者：店长应始终保持着理性，善于观察和收集门店应运管理有关的情报，并进行有效的分析，以及预测可能发生的情况。,店长培训教程,14,目 录,二、管理的基本概念,店长培训教程,15,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。 自己参与并借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！,1：什么是管理？,二：管理的基本概念,店长培训教程,16,职位低,职位高,业务工作自己做好,管理工作借助他人做好！,业务技能 某方面的专业技能,管理技能 制定目标的能力 协调控制能力 领导艺术,管理岗位注意： 做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！,二：管理的基本概念,2：如下图，认识管理工作:,店长培训教程,17,p（plan）-计划； d（do)-执行； c（check)-检查； a（action)-处理,美国著名管理学家戴明博士 发明的管理技术,二：管理的基本概念,3：如何执行管理工作:,店长培训教程,18,4：管理的内容：,二：管理的基本概念,店长培训教程,19,目 录,三、目标管理,店长培训教程,20,用几条连续的直线穿过九点（一笔划）,三：目标管理,不可能思维严重影响我们的成功！,店长培训教程,21,目标制定与分解,目标管理,总体目标 小组目标 个人目标,从小到大，从细到全，逐步实现。,店长培训教程,22,三：目标管理,1：为何要目标管理？,没有目标的人，就象上了出租车不知道去哪里！,店长培训教程,23,2：目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；,三：目标管理,转化方法：共同参与制定目标、双向沟通达成共识,店长培训教程,24,3：如何制定有效的目标,“我希望有很多的钱”！ “我们今天的业绩一定要比昨天好”！,“到2008年，我的年收入要达到20万元”！ “我们今天的销售目标是7000元，在昨天的业绩基础上提升了15%”！,设定有效的目标,三：目标管理,店长培训教程,25,specific-具体性,measurable-可衡量性,actionable-可行性,realistic-关联性,time-limited-时间性,smart原则,1）smart原则,三：目标管理,目标，不具备上述五个特征，就不算是目标， 就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。,店长培训教程,26,(1)目标必须是具体的（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 (2)目标必须是可以衡量的（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。,2）smart原则简介,店长培训教程,27,(3)目标必须是可以达到的（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。 (4)目标必须和其他目标具有相关性（relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。 (5)目标必须具有明确的截止期限（time-based），注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。,smart原则简介,店长培训教程,28,三：目标管理,4：目标管理的内容,店长培训教程,29,1）总目标的确定：,分析并发现机遇： 市场(大环境)分析(swot分析) 历史数据分析 资源分析 判断并预测发展空间 确定总体目标,店长培训教程,30,2）目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标,年度销售任务一览表,店长培训教程,31,3）目标转化为行动计划,店长培训教程,32,目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。,举例：将目标转化为行动计划,店长培训教程,33,a、报表控制：,终端目标管理报表体系,销售日报表 周目标报表 月度目标报表,4）目标控制-,店长培训教程,34,附1：销售、目标日报表,店长培训教程,35,附2：月度目标控制报表,店长培训教程,36,附3：年度目标控制报表,店长培训教程,37,b：目标期中检查,书面报告,座谈,会议分析讨论,4）目标控制-,店长培训教程,38,a、目标可修改吗？,可以修改但不能轻易修改！,b、什么时候可以修改目标？,外部环境变化较大时： 企业内部策略发生重大调整时 突发事件，严重影响目标时 虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！,5）目标修改,店长培训教程,39,6）目标设定的7个步骤,注：目标必须符合smart原则,店长培训教程,40,目标管理的思维,店长培训教程,41,部属制定低目标的原因,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,店长培训教程,42,思 考,你能根据自已店面的实际情况做一份,详细的年度销售目标及行动计划吗？,店长培训教程,43,目 录,四、终端管理者的有效沟通,店长培训教程,44,1、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗,四：终端管理者的有效沟通,店长培训教程,45,2：什么是沟通？,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。,管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径， 善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,店长培训教程,46,3、沟通过程的原理模型,店长培训教程,47,4：沟 通 的 种 类,（1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行沟通、上行沟通、平行沟通 （3）单向沟通与双项沟通,店长培训教程,48,1,2,3,4,准确性对不对？,完整性 全不全？,及时性 快不快？,策略性 好不好？,沟通的原则,5：沟通的原则,店长培训教程,49,倾听,有效沟通的第一要素,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说,-苏格拉底,店长培训教程,50,测试：倾听能力自我测式,店长培训教程,51,附：测试一,1、我常常试图同时听几个人的交谈； 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释； 3、我有时假装自己在认真听别人说话； 4、我认为自己是非语言沟通方面的好手； 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么； 6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过经理不集中的方式结束谈话；,店长培训教程,52,附：测试,7、我常常用皱眉、点头等方式让说话人了解我对他说话内容感兴趣； 8、别人刚谈话，我就紧接着谈自己的看法； 9、别人说话的同时，我也在评论他的内容； 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容； 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听；,店长培训教程,53,附：测试,12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测； 13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫； 14、我常常听到自己希望听到的内容； 15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,下面让我们来检测一下：,店长培训教程,54,以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。 (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是 你的答案对了吗?,倾听能力自我测试(答案),店长培训教程,55,为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的倾听者,千万別象我一样,倾听能力自我测试(答案),店长培训教程,56,6：倾听障碍,障碍,克服倾听者的障碍,用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言,1：尽早先列出你要解决的问题。 2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。 5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。 6：考虑对方的背景和经历。 7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。,店长培训教程,57,7：如何提高倾听的效果,投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期,理解 听清全部信息 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。 “倾听”对方的身体语言。,反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 利用沉默的技巧,如何提高倾 听的效果,记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记,店长培训教程,58,8、双 向 沟 通,传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问,店长培训教程,59,问 题 的 类 型,9：问的技巧,店长培训教程,60,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,问回答yes的问题,你有什么问题？,你喜欢你的工作的 哪些方面？,会议是如何结束的？,问 题 的 类 型,9：问的技巧-,你还有问题吗？,店长培训教程,61,10、非语言沟通的主要形式,店长培训教程,62,11：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,店长培训教程,63,四：终端管理者的有效沟通,亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣 个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人 社交空间：（约1.2m-3.6m）正式社交、外交 近社交空间：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人 公开空间（大于3.6m）演讲,店长培训教程,64,12：人际风格分析,情感度,适合的方法与别人沟通,店长培训教程,65,测试：人际风格分析,店长培训教程,66,店长培训教程,67,店长培训教程,68,店长培训教程,69,店长培训教程,70,13：如何实现与员工的有效沟通 双向沟通 谈行为不谈个性 宽容 同理心 学会赞美 保持理性,四：终端管理者的有效沟通,店长培训教程,71,nlp十二条信念,1、没有两个人是一样的； 2、一个人不能控制另一个人； 3、有效果比有道理更重要； 4、只有感官经验的世界，没有绝对真实的世界； 5、沟通的意义在于对方的回应； 6、重复旧的做法只会得到旧的结果； 7、凡事必有至少三个解决方法； 8、每个人都会选择给自己最佳利益的行为； 9、每个人都已经具备了使自己成功快乐的资源； 10、在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分； 11、没有挫败，只有回应信息； 12、动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已；,店长培训教程,72,目 录,五、激励与压力疏解,店长培训教程,73,斯金纳箱：,激励可以使人有意识的重复积极的事！ 或者有意识的不作不利的事！,终端管理需要激励吗？,1、激励的作用分析,店长培训教程,74,要我干,我要干,控制、命令,激励,2、激励在管理中的目的：,店长培训教程,75,3：员工需求变化同时间和价值创新的关系,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实 现需要,地位 自信心 自主权,职业保障 公司制度,人际关系 归属感,个人生活 薪资,个人成长 工作表现,需求,时 间,店长培训教程,76,多元激励措施,精神激励,物质激励,认可表扬荣誉,工资制度奖金 实物奖励,将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；,笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评,激励,正激励强化积极性,负激励减少负面行为,4：激励的分类,店长培训教程,77,激励的方法,角色（责任）激励,目标激励,薪酬激励,授权激励,危机（竞争）激励,成就激励,精神激励,惩罚激励（负激励）,5：有效激励的八种方式,店长培训教程,78,1）角色（责任）激励,运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！,角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！,人愿意并且希望承担一定的责任！,例如： 您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！ 您是我们店的陈列师！ 从现在起，您就是一组的领班了！,店长培训教程,79,2）目标（愿景）激励,目标能起到激励作用的条件：,自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！ 目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！,店长培训教程,80,一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊 为生。 有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头 顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪 里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过 寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样 飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好 啊！”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你 们也能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼 神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但 也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起 来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地 方。” 两个儿子牢牢记住了父亲的话，并一直努力着，等他们长大 哥哥36岁，弟弟32岁时他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。 这两个人就是美国的莱特兄弟。,店长培训教程,81,薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！ 因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等； 薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。,3）薪酬激励-薪酬的意义,店长培训教程,82,基础薪水底薪相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！,浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！,薪酬激励-不同薪酬构成的不同意义,店长培训教程,83,薪酬激励-如何发挥激励作用的条件！,1）薪酬与绩效挂钩！ 2）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！,店长培训教程,84,薪酬激励薪酬的设计方法,工资1=底薪+福利+提成+奖励,员工业绩越高，店铺业绩越高,工资2=福利+提成+奖励,思考？如何让顾客觉得我们的商品物有所值，值得购买？（+-）,店长培训教程,85,注意一：薪酬并不是越多越好； 注意二：相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！,薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！,薪酬激励薪酬的注意事项,店长培训教程,86,员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：,减少自己的付出 设法增加自己的收入灰色收入 对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！ 离开不公平的环境,注意三：,店长培训教程,87,4）授权激励,有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！,如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！,店长培训教程,88,正确授权：,店长培训教程,89,5）危机（竞争）激励,a、置之于边际状态意识到危险,海尔(张瑞敏)砸冰箱 海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。,店长培训教程,90,事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。,附一：海尔砸冰箱,店长培训教程,91,b、引入竞争机制,对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进： 鲶鱼效应、赛马机制,引其中入鲶鱼机制的注意事项： 确保引进的是鲶鱼 赋予一定职权 相对宽松的环境 理解-对现有沙丁鱼对其的排斥持正确态度 给予一定表现时间,店长培训教程,92,附二：鲶鱼效应,美国奇异公司老板杰克威尔许先生曾说过，学工商管理的硕士或商学院的学生，什么都可以不用学，但是要学会对下属的绩效考核。 他的最重要的管理手段就是a、b、c的人力末端淘汰制。也就是说，奖励前面有效率的% a类的人，有目标的鼓舞中间% b类的人向前迈进，淘汰后面% 效率不佳的员工或干部。 我们都知道团队协作是整个企业成败的关键，因它反应企业的整体效率，就如同趋赶一群鸭子，如果我们走在后面趋赶，则整体的效率（进度）就是最后一只鸭子的速度。而如果我们趋赶了前面几只鸭子，而把后面几只走不快的鸭子淘汰，则整体的效率就是前面走得快的效率了。 记得曾经看过报章杂志，有描述相同的效率激活理论鲶鱼效应 企业组织由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才或废才。如何使用这三种人呢？可运用下面的“鲶鱼效应”。,店长培训教程,93,挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来卖鱼，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理，渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。” 只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！” 商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？” 汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！” 原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。 其实用人也是同样的道理，一个公司如果人员长斯稳定，就会缺少新鲜感和活力，产生惰性。 于是我就请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新主管，公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作速度多快啊！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。 这样，整个公司的工作效率不断提高，企业的竟争力就形成了。,鲶鱼效应,店长培训教程,94,“传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。”海尔提炼了张驰的赛马思想，产生了赛马机制。可以说有了海尔任人唯贤的企业文化，才有了赛马机制的问世。 海尔集团总裁张瑞敏是这样解释赛马机制的：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面就看你的了。,附三：赛马机制,店长培训教程,95,6）精神激励,认可与表杨 尊（敬）重（视） 信任 鼓励培养信心、坚定信念 荣誉 表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止 宽容推功揽过激发部属动力 关怀,店长培训教程,96,认可与表扬,应用心理学之父卡尔罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足： 第一种是来自他人的肯定评价； 第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要； 如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。,认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。 认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。,店长培训教程,97,认可与表扬的要领,a、员工工作做得好，要告诉他们 人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要； 员工对此看的非常重要！ 员工判断店长（经理）明白还是糊涂的一个重要标准就是看店长（经理）是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！ 因此，店长（经理）心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好” b、表扬要及时 表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。 过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。 c、在表扬的时候，把你观察到的说出来 表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。 泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心 把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。 d、表扬要真诚、有新意,店长培训教程,98,7）惩罚激励（负激励）,处罚有了过错之后 干预出现差错之前,烫火炉原则 有言在先制度健全、公开 不碰不烫没有犯错的人，就不烫！ 一碰即烫即时惩处，不秋后算账 谁碰烫谁一视同仁,店长培训教程,99,惩罚激励（负激励）的原则,a、确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。 b、事实清楚才罚 c、有章可循，而不是按照领导意志处罚 d、公平公正 e、汉堡包处罚原则（先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待）。 f、批评一个人不要以另一个人为标杆！ g、法不责众众人皆错，应责上级主管,店长培训教程,100,每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是期望，使得员工总想取得更好的工作成就。期望越强烈，员工受到的激励就越大。 常用的成就激励的好办法： a、提供适度挑战性、重要性的工作，一定是经过努力就能完成的并能看到成绩的。 b、为员工创造良好的培训机会 c、增强员工的工作自主权,8）成就激励,店长培训教程,101,思考：团队管理的五字诀,店长培训教程,102,员工实施激励的10条原则,1、所有人都是可以被激励的 每个人身上都存在被激励的因子，只是有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。 2、人是为自己不为别人工作的管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。 3、人是因为痛而改变的 如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。,店长培训教程,103,员工实施激励的10条原则,4、有效沟通的关键在认同 如果事情与切身有关，就会增加重要性。 当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。仅仅 让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命 的理由。 5、要员工为企业打拼，从关心员工开始 真心关照员工的生活，而不 是虚应故事。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的 故事，包括他们生活的问题与担忧。 6、自尊是强而有力的激励经营企业的秘方就是建立员工的自尊。因为 他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不 喜欢他们的工作，你的顾客也会跟着转身离去。,店长培训教程,104,员工实施激励的10条原则,7、你不能改变人，只能改变人的行为 想要改变别人的行为，就得改变观感。 这需要的不只是训练，而是教育，从影响人的想法与信仰着手。 8、主管与员工的认知要协调 我们习惯依照所理解的信息做事，但是理解的信 息并不等于听到的部分。举例来说，员工期待主管每个月都能发放绩效奖金， 不是年终领取一大笔。若主管采行后者，即使发了奖金，员工受到的激励程度 也大打折扣，因为双方的认知不协调。 9、员工会依照你所期待与强化的行为做事 企业对于员工好的表现要有所鼓励。 同样地，如果员工了解某些特定行为不会受到肯定，他们就会调整自己的行为 模式。 10、我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人 也就是 说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。,店长培训教程,105,6：终端管理者如何缓解压力和心态调整,压力的来源,能力与经验不足 绝不允许失败心态 缺乏自信 人际关系紧张 个性特征（完美主义者 ） ,店长培训教程,106,缓解压力及心态调整的十八种方法,分享：,店长培训教程,107,1、要有目标和追求,店长培训教程,108,2、经常保持微笑,店长培训教程,109,3、学会和别人一块分享喜悦,店长培训教程,110,4、乐于助人,店长培训教程,111,5、并保持自己的一颗童心,店长培训教程,112,6、学会和各种人愉快的相处,店长培训教程,113,7、保持幽默感,店长培训教程,114,8、要能处乱不惊,店长培训教程,115,9、学会宽恕他人,店长培训教程,116,10、有几个知心朋友,店长培训教程,117,11、常和别人