建立中国一流的节水灌溉产品供应商项目建议书.ppt

1,建立中国一流的节水灌溉产品供应商,2001年5月 上海,陕西和平科技实业股份有限公司,项目建议书,三茅活动平台 hr的借力成长通道：/,2,引言,非常荣幸能向蓝总提交本建议书。 5月29日，在西安高新技术产业开发区管委会的安排下，远卓管理顾问公司贺晓宏、赵海山、周宜三位顾问拜访了和平公司蓝总，本项目建议书就是在这次短暂的会谈基础上撰写的； 本项目建议书简述了远卓顾问对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、收费方式以及可能参与本项目的顾问师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。 由于需要对企业更深入的了解，根据顾问行业惯例，本建议书不会贸然提出具体的建议框架。,3,建议书结构,远卓管理顾问非常高兴向和平科技提交项目建议书，我们将此报告分成5个部分。,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 方法论与最终成果实例 附录：远卓的核心能力与经验,本章讲述远卓对本项目的咨询背景与要求是如何理解的,4,和平科技经过六年的创业发展，已经在节水灌溉领域形成了较强的竞争力；具备了良好的近期成长性。近期获得风险投资并成功进行了股份制改造。,对项目需求的理解,远卓愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以考察的同时置于企业历史演进和现实运作的层面加以考察,公司融资成功与股改成功对公司是一次重大的转折。这对于公司战略、组织、人力资源、生产运营、领导风格等均提出更高的要求。例如：融资成功面对的资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题；在快速增长需求的推动下营销如何扩大规模；股改后应建立怎样的法人治理结构；企业如何建立自己的规章制度等,历史,压力,5,和平科技如何成为行业领先者，并提供持续、快速增长的利润回报？,远卓相信，和平科技对战略进行审视作出选择后需要面对许多现实问题,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容,对项目需求的理解,如何制定战略,远景、价值观、核心技能、关键资源,和平如何定位其产品、品牌、消费群、主要市场区域？,对于和平哪些细分市场和区域市场最具吸引力？,和平如何在选定的细分市场和区域市场获得成功？,和平如何通过渠道策略使产品迅速规模销售？,管理如何有效的配合战略的实施,和平的远景目标是什么？影响整个企业文化和企业行为的核心价值观是什么？,和平有哪些核心技能？有哪些核心资源可以帮助公司实现战略目标？,和平如何根据细分市场的需要调整自己的产品定位？,6,组织,法人治理结构与股权结构 组织结构选择部门与机构设置 授权与权限体系 组织如何配合战略随时间演进,营运体系,人力资源,和平科技如何成为行业领先者，并提供持续、快速增长的利润回报？,如何制定战略,管理如何有效的配合战略的实施,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容（续）,对项目需求的理解,关键业务流程 制度体系 授权体系 信息系统,人力资源规划 关键人力资源政策 考评与薪酬,7,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容（续）,对项目需求的理解,法人治理结构 营销策略与营销体系的建立 管理工具及控制体系的建立 组织体系与关键岗位职位说明书 关键业务流程 企业制度体系 权限体系建议,在沟通中，兰总提出需要先解决如下问题：,根据经验，在项目前期许多客户提出的迫切问题并非一定是企业真正需迫切解决的问题。因为管理体系是一个整体，其核心是企业的核心价值观与战略定位。因此，远卓建议在提出任何管理问题之前，先进行战略审视。并根据战略审视的结果确定真正需要解决的问题。,8,对项目需求的理解,远卓将按如下顺序对和平科技进行开展诊断与建议工作，下一节阐述的项目咨询进程也遵循此流程,行业研究,战略审视,企业能力资源评估,战略制订,竞争分析,产品定位,营销战略,企业发展战略,管理诊断,组织,营运体系,人力资源*,管理体系建议,战略细化,行动目标,行动方案,行动时间表,管理体系可实施化,组织,营运体系,人力资源*,组织,营运体系,人力资源,9,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 方法论与最终成果实例 附录：远卓的核心能力与经验,本章讲述远卓针对本项目的咨询流程,10,为配合和平的项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶段开始前将制定并提交详细的工作计划。,项目进程,时间安排,关键事宜,3周,项目启动研讨会,2周,项目进展汇报,阶段中间进展汇报,项目中期成果报告,项目进展汇报,2周,项目最终报告,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,5周,实施,如遇节假日，时间顺延,11,项目进程（i）,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,中期报告,主要工作,主要的工作成果,资料收集与分析 内部访谈 专家、用户访谈 共同制定调查问卷 并参与调查 分析竞争对手及潜 在对手,市场发展趋势、 行业竞争态势 现行战略评估 能力/资源评估,项目启动研讨会,下阶段的准备,拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与和平公司项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,对企业面临的外部环境进行审视 研究行业特点，明确行业中的变化推动与制衡因素 确定企业在行业中的地位与面临的竞争 了解企业内运作情况，分析企业成功与不足，分析企业核心技能与内外部资源,目标,12,项目进程（ii）,补充访谈 补充资料调查 战略计划框架拟定 管理系统框架拟定 阶段成果说明,公司业务组合战略 中长期战略 各项业务的规划 各种战略或策略选择的优先排序 管理能力、手段、资源分析,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,中期报告,主要工作,主要的最终成果,下阶段的准备,实施,拟定中期报告时间 就项目进展情况向总经理汇报 与和平公司项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,根据行业分析与内部诊断，经过与企业中高层经理反复研讨，远卓将提出独立的战略建议 战略框架将阐述企业发展战略的主要观点 提出配合战略框架的管理改善建议,目标,13,重要里程碑-中期报告,远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。,中期报告是咨询项目的重要阶段,目的：提交远卓对和平的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。,行业分析 对公司战略与内部管理的诊断 对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 各种战略或策略选择的优先排序的建议 管理改善建议,主要成果：,在中期报告若干天后，和平应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较大偏差；远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作作准备。,进程,报告 讨论,项目进程（ii）,14,项目进程（iii）,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,中期报告,主要工作,主要的最终成果,下阶段的准备,讨论行动计划及推 进里程碑 组织架构职责配置 关键业务流程清单 确定关键障碍并讨 论解决方案,确定行动计划及实 施里程碑 组织及职责框架 薪资与考评 关键障碍及其克服 的解决方案,拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与和平项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,实施,制定可实施的战略行动计划,目标,15,项目进程（iv）,关键岗位职位说明书 关键业务流程（10个以内）及程序文件 制度体系 权限体系建议 营销体系主要文件,上述活动相关文件,第二阶段： 制定战略计划,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,主要工作,主要的最终成果,实施的准备,在最终报告阶段，远卓需与客户方讨论实施中可能需要解决的问题。并向客户方提交实施建议与实施时间表。并对有关内容进行培训。以保证实施的顺利进行。 如客户需要，远卓非常乐意以不同的方式支持客户的实施过程,中期报告,实施,制定相关支撑体系文件,目标,16,我们将按项目进度要求如期提供最终成果,1、对中国与世界节水灌溉产品市场进行基本判断与分析 2、和平科技的战略建议 3、和平科技的营销建议 4、和平现有管理体系的基本诊断 5、关注短期业绩与长远发展的战略行动方案 6、管理工具及控制体系 组织体系与关键岗位职位说明书 薪资体系与考评体系 关键业务流程（10个以内）及程序文件 企业制度体系（15个以内） 营销管理体系（含主要制度） 权限体系建议,最终成果是对整个咨询过程的总结；是由一系列文件与方案组成的。 最终成果包括如下内容，其中部分内容将在中期报告递交：,项目进程（v）,17,项目进程咨询价值体现的方式,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注 顾问的多次报告与workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持*,提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化,*依据顾问行业惯例，项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议,18,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 方法论与最终成果实例 附录：远卓的核心能力与经验,本章讲述远卓怎样组织开展本次咨询工作以及如何收费,19,可能的工作安排方案,这部分将更详细地介绍我们所拟订的项目小组结构、有关责任的分配,项目小组结构,指导项目小组的项目方向和项目重点 参与研讨会/管理层沟通,制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会,执行各项目模块的具体工作 负责与和平管理人员的日常协调,项目指导委员会 和平公司 蓝总 远卓顾问总经理 李放,项目领导小组 远卓顾问项目经理 贺晓宏 和平公司高级管理人员,核心项目小组 远卓 和平公司,贺晓宏 高级顾问一名 顾问一名,2名工作人员,远卓承诺，在项目合同签订一周内，顾问团队将完成组建，并保证70%的人员90%的精力投入到本项目。顾问团队的人选将从后附的顾问名单中选取。,20,项目配合,为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议,远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合,21,第五阶段： 实施支持,第一阶段： 内外部调研,第二阶段： 设计战略框架,第三阶段： 制定行动计划,第四阶段： 相关实施文件,主导性和参与度,高,低,客户方的参与度,远卓的参与度,项目中合作双方的主导性和参与度变化,项目主导性与参与度,在咨询项目过程中委托方与受托方之间的角色定位将随主导性和参与度而变化,此阶段需要客户方对远卓建议案进行充分的质疑、解释、彻底消化与调整认可,此阶段需要客户方对改革下定决心以及做好实施前的准备,22,项目质量的保证,合伙人团队,各专业 领域顾问,项目小组,客户,客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人， 而是整个远卓顾问团队,重要项目均由合伙人担任项目领导人； 项目经理均由项目经验丰富的顾问担任; 所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓内部各领域顾问集中的挑剔; 主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询;,23,在此项目中，远卓将投入合伙人一人、项目经理一人、高级顾问一人，顾问一人，本项目预计总时长 12周（有效工作日计60天），按顾问行业人天结算方式惯例，因此我们作为建议仅在此报出了整体项目的费用。,专业咨询费和相关杂费,咨询费： 60万元人民币 项目费用： 60万元20%= 12 万元人民币* 总费用：42万+12万=54万,*注： 远卓人天咨询费用标准： 合伙人：12000元/天；项目经理：5000元/天；高级顾问：3000元/天；顾问：2000元/天， 项目费用为本项目中发生的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用； 项目费用实报实销，此处的 12 万元是根据常规按咨询费的20%所作的预算。 上述所列费用不包括委托第三方的工作费用与酬金,（对于咨询费用，远卓将给予30%的优惠，计价为42万元人民币）,24,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 方法论与最终成果实例 附录：远卓的核心能力与经验,本章讲述远卓可能采用的方法与应用此方法的成果实例,25,和平的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长,时间,利润,战略咨询方法论-三层面法,26,第一层面,汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂,车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业 完善自身产品技术,其他能源 废物利用,*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域 由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂 纳米技术,最终成果实例,某公司业务组合对中长期业绩提升的支持,27,战略咨询方法论- 环境分析（scp）,外部变革,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 技术革新的能力,制造商,在行业结构中，我们也会采用波特模型进行分析,28,最终成果实例-scp分析,生产商,行业,需求 液化石油气市场有近十年的快速增长 由于增长过快，在中国形成供不应求的局面 民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少 汽车用气量从无到有，潜力较大 煤制气由于环保原因正在被逐步取代 天然气是最理想的替代品 供给 国际市场呈现供大于求的局面 国内产能远不能满足需求，进口量已超过50% 进口商主要分布在东南沿海 国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡 进口气价格较高，且价格不稳定 产业链 产业链的整合度低 国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高 随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升 客户规模较小，分布比较离散,市场营销 主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段 销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响 各企业的采购价差异不大 受国产气的挤压，企业进入受地域限制 在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争 产能变化 炼油厂生产能力闲置较多 各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动 国际大型贸易商进入中国 纵向整合 不断向下游环节延伸,一级市场目前的利润水平较高 利润受国际价格波动、企业的库容影响极大 附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足,生产商,29,最终成果实例-竞争环境分析,广州,珠海,惠州,佛山,汕头,东莞,茂名,肇庆,江门,湛江,岩古,九丰阿科,华安,加德士,国产气,区域的现实盈利性与发展性,珠江东岸: 需求和供给都很大,现实盈利性大 发展潜力小,粤东: 需求也不大 但供给方的竞争激烈 现实盈利性小 发展潜力小,粤北: 需求相对较小 但供给方的竞争小 现实盈利小 发展潜力大,粤西： 需求相对较小 供给方的竞争小 现实盈利性小 发展潜力大,珠江西岸: 需求仅次于东岸 供给大 现实盈利性大 发展潜力中,30,战略咨询方法论-产生战略选择-5-cs模型,竞争剩余价值,从供应商处集中剩余价值,从渠道处集中剩余价值,获得消费者剩余价值, 创造新需求,成本,成本,成本,客户,合作获取剩余价值,产量,竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中部分） 获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分） 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中部分）,31,最终成果实例-产业价值链分析与整合战略选择,进行以下游节点为重心的纵向整合，实现产业链价值的重新分配，实现集团整体利益最大化,改变以物理设备的功能作为定位主要标准的方式 减小全丰的利润空间，使地域公司具有成本优势 以地域公司为最重要的利润创造者 改变零售配送中心的功能，使直接面对用户 改变收瓶工环节的经营性质，缩短产业价值链 向最终用户让利，并提供附加服务,利润空间,小,大,32,管理改善-最终成果实例（组织）,某公司总体组织概念 二维三层结构(成长模式),a区域公司,b区域公司,c区域公司,事业部,市场本部,新产品策划部,研发一部,产品经理,研发二部,第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程,第三层面,第二层面,第一层面,33,组织本区域内客户评审工作 主持区域内地域公司工作计划会议，初审各地域公司的工作计划 随时管理监控各直接下属的工作执行情况，并提供必要的支持 直接下属职位的配置及职位说明书的拟定 根据公司的权限设置，对属下员工的绩效初评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 根据招聘程序及公司权限设置，参与、建议或决定属下职位的任命 随同总裁出席董事会，接受本区域工作质询 其他由总裁指定与自行发展的工作 工作关系： 向上关系：直属总裁，向总裁负责 平行关系：与业务部、财务部、投资部、人力资源部和总裁办保持信息互通和工作协作关系 向下关系：统率区域公司所属人员及地域公司经理 任用资格： 由总裁任命。其资格为大学以上学历，经济、管理、化工及相关专业，有三年以上主管相关工作经验，管理协调和领导能力强。,职位名称：区域经理，必要时可设副职 职位编号： 主要任务： 区域经理统率所属人员，在总裁领导下，整体负责所辖区域市场拓展、销售、采购和储运等事宜 其主要分项工作如下： 组织本区域年度、季度计划草案的制订，参与集团年度、季度计划制定，就本区域计划做出说明 组织属下执行和落实集团确定的本区域各项计划，并制定行动方案 组织本区域内营销策略、采购策略、投资策略草案等的拟定工作 组织属下执行和落实集团确定的各项业务策略并督导营销策略、采购策略、投资策略在本区域内的正确执行 负责本区域内零售网络建设、改造和营运状况的管理控制 组织本区域月度各项工作计划的拟定并根据集团确定的工作计划执行和落实 组织对本区域内地域公司的管理监督 组织本区域内供应商评审工作,管理改善-最终成果实例（组织）,某集团区域机构职位说明书,34,管理改善-最终成果实例（人力资源）,组织结构,职位说明 kpi,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,kpi,35,管理改善-最终成果实例（薪资设计）,确定具体岗位归属的职等,根据岗位责任与要求， 制作岗位说明书,运用岗位分析体系进 行岗位评估， 打出相应分值,根据所有职等的上 下限分值，确定 该岗位应 归属的职等,20,xx职位序列市场化薪资线模型,=78,40,60,80,100,岗位评分,市场平均薪资（元）,职等2,职等1,职等3,58,78,职等1,职等2,职等3,等别,分值段,58，78）,58,例,若某一新增岗位分值=55， 则其属于职等3； 若另一新增岗位分值=81， 则其属于职等1。,50,81,36,关键业绩指标体系,总 裁,利润 市场占有率 年度重点发展计划达成率,财务总监,副总裁（技术）,副总裁（行政）,收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意,流程制度完善 制度实施监控 外部公共关系 内部满意率,总裁办经理,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意,生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意,系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执行率 内部满意率,部门费用预算执行率 公司安全管理 公司车辆安全管理 总务满意度 内部满意率,资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执行率 内部满意率,收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意,收入、成本、利润 研发贡献率 研发计划、预算控制 技术工艺质量标准化 内部满意,会计部经理,会计核算及时准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,技术中心主任,技术产品研发规范 质量保证体系状况 技术、产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意,管理改善-最终成果实例（绩效评估）,某集团业绩考评指标体系设计,37,某集团关键业绩考评指标的定量化过程,管理改善-最终成果实例（绩效评估）,38,管理改善-最终成果实例（流程制度）,总裁,副总裁,部门,科室,班组,突破部门甚至组织边界 关注每个部门衔接的接口,业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合,39,管理改善-最终成果实例（流程制度）,每月散批销售计划,每月零售销售计划,流程,采购协调流程(月度),流程文件编号 jg-p-101,流程协调控制部门：集团业务部,总责任人：集团业务部经理,本流程共 1页之第 1 页,生效日期:,流程制订人：,审核:,签署:,总裁,集团业务部,区域公司,地域公司,责任人,备注,零售部,市场部,业务部,批发部,汇总销售计划,汇编区域月销售计划,区域公司月采购计划,库存数据,汇编,库存数据,需要 调整?,审批 下达,no,yes,协调,与供应商洽谈,采购执行,区域公司业务部经理，地域公司零售部经理、批发部经理,区域公司市场部经理、地域公司批发部经理,集团业务部经理及区域公司业务部经理,集团业务部经理,集团业务部经理 、区域公司业务部经理,零售销售计划 文件,散批销售计划 文件,槽批销售计划 文件,区域销售月计划 文件,区域采购月计划 文件,召开由集团和区域公司业务部经理参加的协调会议,采购意向书,供应商信息,总裁,集团采购计划,若设有本地经营部，按地域公司操作流程运作,40,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 方法论与最终成果实例 附录：远卓的核心能力与经验,本章讲述远卓凭什么能担任和平公司的管理咨询工作,创建服务中国企业的一流管理顾问公司,www.eb,42,公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一。 远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、mba以及硕士。 远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询，协助企业健康成长。,远卓的基本情况,远卓是什么？,43,上海远卓企业管理咨询有限公司,北京杰代科技有限公司,清华创业园孵化器,与金融应用软件资深服务商北京高伟达合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所,远卓的组织架构,北京远卓创业咨询有限公司,香港远卓投资与管理顾问有限公司,美国西雅图远卓公司,深圳远卓阳光管理咨询有限公司,44,远卓的网络化组织,所有办事处之间自由的人员调配 所有办事处之间知识资源的共享 所有办事处之间项目经验的共同积累 所有办事处之间不同核心技能的互补与融合,45,管理咨询市场的细分,安达信,普华ibm,麦肯锡,波士顿 罗兰贝格,gemini,低,高,程序化,个性化,咨询方法,咨 询顾 问收 费标 准,中小顾问公司如： 正大、中信,远卓立志于传统咨询市场的创新，将个性化的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机的结合起来。以战略拉动、流程推动来对企业进行战略与管理咨询，并将咨询服务链延伸到实施支持阶段,远卓,远卓的市场定位,a. t. kearney/eds,安盛,sap,46,世界领先软件/咨询公司ids scheer 清华大学科技园发展中心 上海交大慧谷创业投资公司 西安高新技术园区 上海浦东创投 上海现代管理研究中心 birkman international，usa imd,瑞士 中国改革与发展论坛 中国经营报 浪潮国强管理软件 北京高伟达科技 ibm中国公司 oracle中国公司 奥美广告,远卓的合作伙伴,47,考核与激励咨询模块 目标管理 kpi与岗位职责 薪酬体系优化设计 期权设计 战略目标考核（bsb）,战略咨询模块 scp行业趋势分析和价值链定位 战略策划 swot及核心优势分析 三层面业务组合 战略目标管理（balanced scorecards） 业务规划与核算（bplan） 品牌战略 营销战略,业务营运咨询模块 关键业务流程分析（aris） 流程重组（bpr） abc成本分析 ppm流程绩效管理（aris） kpi关键控制指标设计 预算和财务监控体系 项目管理,风险投资与创业咨询模块 集团风险投资管理(cvc) 孵化器的建议 风险投资基金管理 创业者辅导和融资服务(bvc) 创意的优化和孵化(sinov),电子商务与企业信息化咨询模块 电子商务战略(bwxcel e-strategy) 网上交易模型设计、测试和实验 it平台的评估与优化设计 km知识管理平台的建立 crm、scm软件应用实施 erp系统和评估 管理软件参考模型开发,远卓在总结众多优秀顾问及运作者的经验以及对众多国内外实际案例的分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,远卓的项目范围与咨询工具,48,远卓的项目范围分类,有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询,在80%的项目中远卓提供战略咨询服务,有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的项目客户与远卓签订实施支持协议,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,49,远卓的发展与顾问师的经验积累,平均员工数,客户累计数,远卓承接较多的项目数量以保证公司的顾问师每年至少参与4个中大型项目的磨练。项目师的项目经验积累速度超过国外咨询公司。 同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位顾问师每年至少能参与10个项目问题的思考与讨论。,50,远卓顾问师的综合能力与领域专长,兴趣 专业 经历,所以顾问师必须经历6个以上专业方向的积累。并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目,高级顾问具备在3个以上专业中独立咨询的能力，并至少参与6个以上的项目运作,具有1个以上专业的较深的水准且具有领导4个以上项目运作的经验,通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家,战略,组织,流程,hr,物流,信息化,财务,顾问,高级顾问,项目经理,合伙人,成为某个领域的一流专家，具有领导10个以上项目运作的经验,战略咨询是必须具备的专业能力,51,远卓的知识库与行业资料库,远卓的项目经验积累与行业资料积累,由远卓自行开发的知识管理系统： 包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类,远卓与chinainfobank签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权,52,主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验： 德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署undp支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；sino-seattle速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛兰素威康（gw）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限公司多元化战略研究；海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；上海新世界股份有限公司发展战略咨询；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；,远卓的项目经验,53,98年-2000年远卓主要客户 ： 中国某集团总部（1300亿资产）、天津某股份有限公司（主板上市）、杭州某高速公路股份有限公司（香港、伦敦上市公司、300亿资产）、中美合资珠海某能源有限公司（年贸易额30亿）、珠海某集团、深圳某证券公司（中国前10位）、香港某投资集团（资产20亿）、长沙某空调公司（销售额20亿）、中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿） 、清华某网络技术公司、深圳某软件公司（香港创业板）、青岛某软件股份有限公司、上海某邮购公司、北京某医学科技有限公司、北京某集团系统集成事业部、北京某信息技术有限公司、北京某多媒体通信科技有限公司、北京某网络技术有限公司、北京某国际技术公司、北京某知名网络技术有限公司、中外运某公司、上海某水务集团、济南某集团、上海某股份公司（主板上市）、山东某软件有限公司（中国第三大软件企业）、北京某科技股份有限公司、 西安某实业股份有限公司、西安某科技股份有限公司、深圳某股份有限公司、山西某乳业股份有限公司、山东某客车股份有限公司、 undp联合国开发计划署某项目、 ibm、 nokia、simems,远卓的项目经验,*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称,54,远卓的项目经验,其中，经过远卓管理顾问的战略研究整合后获得国际风险投资和即将在国内二板上市的高科技企业：,山东某大型软件公司（拟香港二板上市） 山东某大型软件公司（拟nasdaq上市） 北京某科技股份有限公司（拟深圳二板上市） 西安某实业股份有限公司（首批深圳二板上市） 西安某科技股份有限公司（首批深圳二板上市） 深圳某自动化公司 （首批深圳二板上市） ,山东某软件公司 山东某软件公司 北京某科技股份有限公司 清华某网络技术公司 北京某多媒体通信科技有限公司 北京某网络技术有限公司 北京某国际技术公司 北京某知名网络企业 长沙某知名中央空调企业 西安某实业股份有限公司 西安某科技股份有限公司 深圳某自动化工程公司 ,高科技、高成长类企业：,55,李 波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国tillingghast公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司上海首任首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李 放 曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、bpr、组织运作控制系统、企业物流（logistics）、营销体系及组织运作方面的咨询。 9年管理咨询经验。 陈持平 中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司mckinsey中国研究及信息协调人。尤其擅长于企业集团成长战略、e-business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。5年管理咨询经验。 郑立新 加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学mba。是美国mckinsey公司第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（gw）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史克市场部经理；江中制药集团公司副总裁。 尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。6年管理咨询经验。 夏海宁 中国第一批赴美mba，毕业于美国纽约州立大学商业学院。曾任美国sino-seattle快餐食品公司的主席和总裁；中德合资上海迪诺瓦 dinova有限公司执行副总经理；中国电子进出口总公司深圳公司销售经理和总裁助理；中日合资远大铃木住房设备有限公司营销总监。尤其擅长于风险投资和项目管理（资金预算、项目筛选、监督和评估）能力、公司战略、计划和监控、营销管理方面的咨询。,远