执行力1.ppt

执 行 力,第 1 页,企业管理的最大黑洞没有执行力,执 行 力,没有执行力，就没有竞争力,执行力,第 2 页,什么是执行力,执行是将企业目标变为绩效的行动过程。 执行力就是完成执行的能力和手段 具体地说,就是在统一的价值观指导下,上下一致,全力以赴地做事. 高效的执行力才能去高效地执行企业战略。 高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。,执行力,第 3 页,执行力的重要性,执行力是决定企业成败的一个重要因素 成功是30的战略40的执行30 机遇 执行力是领导者的第一任务 执行力是战胜竞争对手的关键 核心竞争力的表现： 顾客观点-产品没有替代品； 竞争者观点-能力无法被别人模仿。,执行力,第 4 页,一个成功的企业和管理者,应该具备三个基本特征:明确的业务核心,卓越的执行力,优秀的领导能力. - 郭士纳(ibm前ceo) 在未来10年内.我们面临的挑战就是执行力. - 比尔.盖茨(微软董事长) 沃尔玛能有今天的成就,执行力起了不可估量的作用. 你希望将你的企业的挑战目标变为现实,就必须依靠执行力 - 沃尔顿.沃尔玛(沃尔玛董事长),执行力,第 5 页,执行力的三个基本条件,领导人的亲力亲为 构建执行力文化 知人善任用能执行的人,执行力,第 6 页,执行力三个基本条件之一 领导者的亲历亲为,有效的执行是需要领导者亲历亲为的系统工程,领导人必做的七件事,执行力,第 7 页,执行型领导必须了解自己的企业（部门）和员工 要想执行力出众，企业领导，部门主管必须了解： - 你的企业（部门）每天都在做什么？ - 你的员工在做什么？ - 工作进展得如何？ - 在实施目标的过程中遇到了哪些问题？ - 现在是否已经找到了正确的解决办法等等 不了解企业（部门）、员工就无法正确决策，而不正确的决策是 不利于执行的。 正常时间要花20时间观察员工,重新建设时要投入40,执行力,第 8 页,怎样才能了解到真实的信息呢？ - 搭建与员工沟通的桥梁 - 多提问、多倾听 - 敞开大门，畅所欲言 ,真理高于和谐 - 鼓励全方位公开交流 领导人应: 拥有开放的胸怀和性格 马不停蹄地在企业中走动,和人们接触 直接与员工交往,面对面交流,坚持不懈地做,执行力,第 9 页,坚持面对现实,实事求是 面对现实，实事求是正是执行力的核心，企业要变得长青，建立执行力文化，必须做到： - 领导者自己必须坚持实事求是 - 还要让所有成员都把实事求是作为工作的基准 - 战略决策必须是基于事实真相做出的 - 在执行战略时要实事求是地应对不确定因素,必须根据事实真相作出调正改变,执行力,第 10 页,设定明确的目标及其优先顺序 - 要提高执行力必须制定足够具体,清晰的企业目标 企业目标 应是一种行动的承诺,藉以达成企业使命, 也是一种标准,藉以测度企业的绩效 应是作业性的,可转化为特定之目的及特定之资源配置,并足以成为工作和成就的基础与策励 应是足以成为一切资源与努力集中的重点 应能从诸多目的中,找到重心所在,一为企业人力,财力和物力运用的依据.,执行力,第 11 页,- 注重实事求是，设立切实可行的目标 - 注重目标的明确性和具体性 衡量的最简单方法是：你的员工是否能够真正知道,理解企业的目标,以及他的任务 - 确立目标应 “少而精” - 明确目标的优先顺序 - 根据环境变化及时据实调整目标,执行力,第 12 页,建立及时跟进制度,扫清执行障碍,制定计划,计划跟踪,发现问题,迅速解决,领导者 的任务,目标,行动方案,分解到员工,中层 管理者,充分沟通,管理层,下属,执行力,第 13 页,- 建立跟进计划制度，包括： 目标是什么？ 什么人负责这件事？ 什么时候通过什么方式以及使用何种资源完成任务？ 等等 - 跟进计划时的注意点：及时、适度。 既保证计划得到不折不扣的执行，又不损害员工积极性。 及时：只有在第一时间发现阻碍执行工作进行的障碍,才能尽快排除,确保其顺利进行 注意适度：需要的是跟进计划,而不是去具体执行计划,执行力,第 14 页,- 应急处理 突发事件发生时,最高领导人的参与和关注至关重要, 可以稳定人心,鼓舞士气, 可作非常规决策,把损失降到最小,障碍以最短时间排除,确 保执行顺利进行.,执行力,第 15 页,建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度 - 以薪酬来激励员工 - 奖励最具执行力的员工 - 奖惩分明，才能有效执行 - 奖罚不明，会打击员工积极性，会失掉公司的优秀人才。,韦尔奇说： . 作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏、奖罚分明。 . 我力图确保每天经营中,最有效率的人得到最好待遇,同时必须察看那些绩效差者,并给予一定处罚. .,执行力,第 16 页,培训，以提高员工的执行力为重点 教育和培训员工，是提升员工能力的最有效的途径，也是有 效提升执行力的主要手段之一 - 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责 - “授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生” 应该让员工学习工作中要用到的各种方法 培训的项目根据人们需要提高的技能而制定 记住，80%的学习都是在教室外进行的 - 优秀领导者是把自己下属的每一次会面看成是一次指导的好机会 工作中，遇到问题时，领导人给予指导，与员工一起分析、 解决问题的过程，也是领导人培育员工的重要而有效的手段,执行力,第 17 页,了解自我 - 情感强度 作为一名执行型领导，必须具有一定的情感强度，也就是说要有坚强的性格。只有具有了一定情感强度 才可能有勇气去面对现实,接受来自各方面不同意见，对事物作出正确判断 才能有勇气采取行动，对那绩效差的人进行适当处理 才能有勇气坚定地捍卫自己的信念，直到最后胜利。 - 情感智力（情商） 熟知自己的情感 控制自己的情感 自我推动 承认他人的情感 处理人际关系,执行力,第 18 页,执行力三个基本条件之二 构建执行力文化,企业文化是指企业的环境、或个性以及它所有的方面, 是企业成员所共享的价值观、信念和行为规范的总和. 企业文化是吸收历史、总结现在、立志未来所提炼出 来的,他有企业自己独特精神的深刻烙印.它需从上而下不 断宣传,复制,灌输和身体力行 一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考 问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价 值观。,执行力,第 19 页,构建执行力文化的重要性 有文化的企业未必成功，但没有执行文化的企业注定不会长青 - 要想将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化，执行力将成为一种企业的竞争力，而执行力文化必将成为一个企业发展壮大，立于不败之地的沃土。 - 有效执行的关键在于透过企业文化影响企业的所有员工的行为，特别是那些直接影响绩效的工作人员的信念和行为。 - 企业的执行文化就是要做到：如何让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作做得更好? 认真做事只把事做对 用心做事才能把事做好,执行力,第 20 页,从改变信念和行为开始 执行力诞生于信仰,没有信仰,制度形同虚设,提高执行力就是空话. 要想在企业内完成贯穿执行力特征的企业文化的变革，需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念 。 改革文化,要从改变员工的信念与行为开始 - 开始变革时,领导人应清楚告诉员工公司的目标是什么？要让每个员工都很清楚 - 应该与大家一起讨论如何做才能实现这个目标 - 实施并跟踪、奖励那些做出成绩的人对没有实现目标的人进行指导，或适当处理（取消奖励，调整工作岗位或者让其离开）,执行力,第 21 页,案例 ibm的文化变革 ibm创始人老托马斯的价值观对ibm的影响至深: - 精益求精 - 高品质的客户服务 - 尊重个人 郭士纳进入时情况是： “精益求精”在当时变成了“完美的固执的迷恋”，导致了ibm一系列僵化程 序、检查、批准、生效等过程变得十分缓慢，每隔45年才会有新机型。 “高品质的客户服务”这一基本信仰变成了“在客户需要的前提下，用我们 的产品服务”不再关注行业的变化，实质上让客户单方面地去适应自己的产 品和服务。 “尊重个人”培养了员工的忠诚，也导致了ibm员工的懒惰与骄傲，培育了 ibm的“不赞同”文化，造成了ibm内部的不团结协调与争权夺利。,执行力,第 22 页,郭士纳的倡导带来了ibm的显著变化： 力争取胜在新ibm那些缺乏竞争精神的人将无法找到合适的位置 ，机会存在公司在全世界各地的分部，而不仅仅在美国总部，必须把市场 确定为我们所有行动和行为的动机 迅速执行这是一个与速度和磨练有关的事业，不可再执迷不悟 地做一个完美主义者，不要再一味进行死研究了，成功的人都是动手做事 的人，而且是迅速而有效做事的人 团队精神要让ibm像一个团队一样运转，一个实实在在的团队 10年后，ibm已经成功的实现了转型，应归功于ibm新文化- 执行力文化。,执行力,第 23 页,将薪酬与业绩挂钩 - 要建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比，做到这一点，它的文化就会发生切实的变化。 制定各种奖励规范,引导执行力文化建立 保证工作积极而又取得好业绩的员工得到应有报酬 采取措施以帮助员工掌握新的行为、规范并及时给予指导,执行力,第 24 页,案例 ibm的高绩效文化 ibm有一句拗口的话：加薪非必然，干得好加薪是必然的。 - 个人承诺计划 每个员工工资涨幅，会有一个关键的参考指标，就是个人承诺计划与直属经理坐下来共同制定地切合实际的计划，到年终按此打分，每个经理掌握一定范围的打分权力，分配他下属的工资增长幅度。 - 个人业绩评估计划从三方面对员工考察。,执行力,第 25 页,不论何种形式的报酬，都应当与工作业绩挂钩，必须要保证那些工作积极而又取得好业绩的员工得到应有报酬，通过这种引导，才可在企业内建立起执行力文化。 - 双向沟通 不存在单向的命令和无法申诉的情况，有四条通道提供申述： 与高层管理人员面谈 员工意见调查 直言不讳 申诉 - 烦恼有表白机会,执行力,第 26 页,选择正确的社会软件 （价值观、信念和行为规范） - 选择正确的价值观 价值观是对别人或自己一生在社会上的作用和地位之认识 企业价值观是企业文化的核心，它对于固化每一个员工协调企业、统一企业的所有行动作用巨大，用价值观引导企业的活动，这一点极其重要。 如何让不同文化背景员工认同,保证对公司的价值观有一致理解? 1, 有完善的培训课程(技术,个人技术.企业文化价值观),让其理解并授其相关技巧 2. 初创时,创业核心小组不仅传技术,也移植价值观,办事方法中潜移默化 3. 价值观教育要打动员工内心,不会强迫去做,而是对员工说你要在此成功,一定要这样做,有此理念,再教工具 4. 做事看结果,看结果是否符合之价值观,以鼓励既符合价值观又有突出成果的行为,以使员工以此为榜样,执行力,第 27 页,案例 英特尔公司价值观 英特尔的六条价值观 客户至上 纪律严格 质量为本 冒险精神 良好工作环境 注重结果 其中核心是注重结果和良好工作环境。 做事一定要有程序，最重要的是结果，不会花10年想一个最完善的方案，而是要始终做得比别人好、快。 良好工作环境最重要的是要对员工信任和尊重，有了尊重就会开放，就会听取员工的意见。,执行力,第 28 页,- 选择正确的信念 信念：自己认为可以确信无疑的看法. 信念可以影响到企业的具体行动，对构建执行力文化具有重大意义。 麦当劳的四项服务原则 麦当劳用q(质量).s(服务),c(清洁).v(价值) 四项服务原 则为服务信念,为企业赢得了良好的形象.,执行力,第 29 页,- 选择正确的行为规范 如果不把价值观或信念转化为具体的行动步骤，再好的价值观及信念都是空中楼阁，要建立执行力文化对企业的各种行为进行规范和引导十分重要。 3m的创新文化及行为规则 创新就是 新思想 能够带来改进或利润的行动 行为规则是 用7的年销售额用于产品更新换代 鼓励每个人开发 15法则即允许每技术人员最多可用15的时间干私活,干自己感兴趣工作方案,不管是否直接有利, 产生有希望构思时,公司会组织一由开发者及相关部门志愿人员部门来的人员组成的风险小组. 每年都把进步奖授予开发后3年销售额达400万的风险小组,执行力,第 30 页,展开有效的企业沟通 - 沟通是有效执行不可或缺的要素 不充分沟通是阻碍决策彻底执行的一大因素,未经充分讨论的情况下作 出的决策在大多数情况下都是有致命缺陷的 . 坦白、互动的沟通对信息收集、整理，以至最后做出正确决策必不可少. - 活跃的对话是构建真正执行文化的基础 企业内部展开了强力对话真诚、开放、随便地谈论当前和未来 进行了充分的意见和观点的交换 所有与会者都本着实事求是的原则,解决问题的态度,发表自己观点,意见,并最终真正同意了,而不是沉默着反对-博采众长的战略决策. - 消除沟通障碍,倡导积极对话 上、下级关系升华为人与人之间的关系 真理高于和谐 谈话就不能过于正式,执行力,第 31 页,领导人以身作则 - 在构建执行力文化的过程中，领导者行为非常重要，是企业行为 的标杆，领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。 - 领导者必须亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全心投入，才 能影响所有员工的行为方式，朝你所希望的方向转变，最终建立起执 行文化，把企业打造成执行力组织。,执行力,第 32 页,执行力三个基本条件之三 知人善任用能执行的人,你该用什么样的人？ 必须用能执行的人，用执行力强的人。这些人的特点是： - 具有强烈的成功欲望和 决心的人 - 注重实际的领导者 一名称职的领导人最应该具备的是注重实际,把握现实的能力.只有 现在做好了,才可能拥有未来. 只有领导人注重实效,重视执行,中层,基层管理干部才会改掉好高 务远,真正 在战略或运营计划的落实上投入更多精力.,执行力,第 33 页,- 能领导下属完成任务 不疾贤妒能，封杀有才华的人 不事事力求亲躬，耽误重要事情 不干脆把任务交给下属，放手不管不跟踪 - 进行果敢进行决断 在辣手问题上能进行果断决策,并据此采取相应措施行动; 对于不称职的主管敢于进行及时处理，直至让其走人； 对于不合适的投资项目，敢于拒绝、停止 对于意见分歧，敢于坚持自己的意见并去实施自己的计划 无论遇到多大困难，都要想方设法去完成计划。,执行力,第 34 页,- 能领导下属完成任务 不疾贤妒能，封杀有才华的人 不事事力求亲躬，耽误重要事情 不干脆把任务交给下属，放手不管不跟踪 - 能有效激励下属 每天均精神饱满，斗志昂扬，感染周围每个人 完全地寻找，珍视和培养每个人的声音和尊严 能创造出一种接收一切建议的气氛，才能有效地激发员工的热情。,执行力,第 35 页,- 能带着宗教般热情对计划跟踪 跟进是执行力的核心所在 使你的员工能对计划及时跟进 可采取一对一或小组讨论方式收集反馈 作为一个执行型企业的管理人员,注重实际,领导 能力,用人能力,及跟踪能力不是任选项,而是必选项, 只有每位管理者都具备了以上四种能力,企业才能建 立起真正重视执行的管理队伍,企业的执行力才能得 到提高.,执行力,第 36 页,案例 西门子公司的用人标准 西门子公司要求管理人员 - 对工作必须的抱有使命感； - 必须具备以身作则，努力完成工作的素质“作为管理者永远也不能说干不了的话”这是西门子管理人的一个信条。 西门子公司认为管理者必须具备以下四个方面的精神条件 - 具有较强的实力，不仅具有干工作的能力，更重要是具有冲破障碍的能力。 - 具有不屈不挠的精神，即使有98%的人是消极的，管理者必须是积极的2%。 - 具有老练稳重的性格，必须形成能使部门下依赖和安心，富有人情味。 - 具有能与他人协作的能力，这是一种能很快地与他人融洽，吸引对方愿意合作的力量,执行力,第 37 页,找到你需要的人 - 外部招聘 引进具有执行力的人 面试中深入谈话 最重要的是：是否强烈地渴望成功 面试后,找一些人了解他的情况。 在招聘过程中，不只是看表面情况，而是十分注意人的潜在素质与能力。 - 内部招聘 在企业内部挖掘,提拔具有务实精神的人 每个企业都有大量被大材小用或未被重用的人才，深入的人才盘点需要 投入精力和热情，但很值得要仔细盘点所有职员的技能、经验、期望和抱 负。 采用“50%原则”：在公司内部找一个有成功记录（在任何领域），有心 作这份工作的人，如果他看起来符合你50%的条件，就把这个工作给他。,执行力,第 38 页,如何做到知人善任 让合适的人做合适的事，方能有效地发挥人才的价值，知人善任是达成执行力的重要条件之一。 - 多在人才问题上花些时间 需投入40%的精力和时间用来进行人才选拔、培养、评估 - 深 入分析工作性质 清楚职位要求， 确定其确切的目标和范围 学会处理长期需求与短期需求的关系 常问某个人是否已做好准备,能够适应工作内容的变化 应该清楚一流人才是什么样的,执行力,第 39 页,摆脱个人的好恶 偏向自己喜欢的人非常危险 大胆起用与自己非常不同的人. 勇于处理绩效差的人 绩效差的人不能被处理，将影响其他所有员工的热情，最终结果 是组织整体执行力必然下降。,执行力,第 40 页,人才评估与培养 对人才进行评估，并对有潜力者给予指导和培也是做到知人善任，构建 执行力组织所不可缺少的工作。 - 如何有效地评估人才 执行力组织的人才考评要求找出那些真正具有执行力的人才，而不是 仅仅是完成了目标或者超额完成了指标，执行力组织的人才考评更注重： 在以往的工作中， 对其所在团队产生了怎样的影响？ 对整个团队的业务水平起到了 增强还是削弱的作用？ 在完成任务过程中， 是克服重重困难实现目标,还是牺牲组织的长远利益才实现了短期目标？ 或者在他完成任务过程中，是否因为环境出现了一些有利的变化 .,执行力,第 41 页,在评估中给予指导和培养 评估中进行坦诚交流十分重要，这不仅是得到正确 的评估结果的前提条件，也是对被评估者的一次指导 培养的很好的机会。 如果在评估过程中，每个只说灿烂的一面，而对 被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈，评估结 果既有失公允，被评估者也不可能发现自身的问题而 及时改进 ，当然也学不到任何东西，不会有进步。 这是执行力组织不应该允许之事。,执行力,第 42 页,执行力组织的 三个核心流程设计,人员流程 对战略执行过程中人员因素的界定 战略流程 界定组织的发展方向问题 运营流程 对人员开展工作进行指导和说明,执行力,第 43 页,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 因为 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 所以 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营,执行力,第 44 页,执行力组织核心流程设计之一 建立一种着眼于未来的人员流程,为执行企业各阶段战略选拔人才 - 执行力组织的人员流程要求注重人才的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合 只有具备充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高 根据企业各阶段的战略目标和运营计划的要求寻找预定战略具有执行潜力的人员。 - 必须打破以前那种只重过去不重将来的人员流程，建立一种立足未来的人才战略。 单凭员工以往的表现并不能准确地对他所具有的能力做出判断 真正具有决定意义的是他是否具有执行预定战略的潜能，如果没有,不管这个人以往表现得多么优秀，也必须放弃。,执行力,第 45 页,提供完善的领导人才输送管道,评估人才,发现人才,培养人才,执行力,第 46 页,适当处理绩效差的人 - 决不应让其留任原职，或者调到合适的职位上，或者让其离开公司。人员流程的任务就识别出: 哪些绩效人员应该调整工作岗位， 哪些低绩效人员必须离开公司。 - 对于那些有执行力，但由于工作岗位的不合适而表现欠佳的员工,最有利于提高企业执行力的处理办法就是把他调到更合适他的工作岗位上。 - 对成为有效执行战略决策的障碍并调整岗位屡屡失败时，企业必须果断地尽可能采取一种体面的方式辞退他让企业流程通畅起来。,执行力,第 47 页,人力资源部的角色定位,人力资源部,了解整个 公司情况,清楚公司 战略和目标,知道人才 需 求,后勤保障,参谋长,执行力,第 48 页,执行力组织的人力资源部需要做好五项工作 : 了解公司情况、战略计划、预定目标，参与战略规划的制定 知道要实现这些目标需要什么样的人才，如何培养和激励人才,知道公司盈利点在哪里，整合人员、战略、经营流程，使战略有效执行 找出那些对战略执行起着至关重要作用的岗位，并在这些岗位上安排优秀的人员 对人员进行评估，确保每个人都胜任自己的工作。 有义务创造条件让有较强执行能力的人顺利获得提升。,执行力,第 49 页,有效的人才评估 没有什么东西既不是经营策略，也不是公司创新力比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。 - 传统的评估 由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员做出评估，提出结果。 - 执行力组织的人才评估 更倾向于有本人参与的双向评估 它是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者，评估在一种坦诚的气氛中进行，既全面、公正，同时也是对被评估人的培养。,执行力,第 50 页,着眼于执行力的绩效管理 - 在绩效考核时以执行力为重点 在绩效管理中以员工的执行力为重点，运用考核的办法使员工改掉不切实际的作事方式，踏踏实实地做好每一环节的工作 - 在绩效管理的实施过程中也要注意执行力的提升 必须由主管经理与员工共同讨论制定绩效计划。 在员工执行绩效计划的全过程中，主管经理始终与员工保持紧密的联系 到一个绩效管理周期结束时，对员工的表现进行客观公正的评价 重新审视绩效管理的整个流程 ,诊断与辅导. 只有领导者以身作则，注重实际，员工才会改变行为，注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。,执行力,第 51 页,- 绩效考核与绩效管理 motorola 公司由“绩效考核”到“绩效管理”的理念 motorola给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中,员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好了 员工和主管怎样才能共同努力帮员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服 定义中强调了: 关注绩效提高与组织目标实现。 员工与主管的合作伙伴关系。 具体的可操作性只有具体的，才有解决的可操作性。 沟通没有沟通的管理不能给我们希望。 绩效管理是一个系统。,执行力,第 52 页,motorola认为绩效管理是： - - 一个公司总结人力资源战略的一部分 - 评价个人绩效的一种方式 - 重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程 - 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具 motorola认为绩效管理有如下五个部分： （1）绩效计划 主管与员工就下列问题达到一致： 员工应该做什么 工作应该做多少 为什么要做该项工作 什么时候要做该工作 其他相关问题：环境、能力、职业前途、培训等 在此过程中，进行充分沟通，形成签字记录，即绩效目标需要花费必要时间精力来完成，每年第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 绩效目标由两部分组成，业务目标和行为标准,执行力,第 53 页,（2）持续不断的绩效沟通 全年沟通，全过程沟通 沟通是一个双向的过程 防止问题的出现或及时解决问题 定期或非定期、正式或非正式 （3）事实的收集，观察和记录 收集与绩效有关的信息 记录好的以及不好的行为 （4）绩效评估会议 做好准备（员工自我评估） 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象 评出绩效的级别 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会,执行力,第 54 页,（5）绩效诊断和提高 用于诊断绩效管理系统的有效性 用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 确定绩效缺陷及原因 通过指导解决问题 绩效不只是员工的责任 应该不断进行,执行力,第 55 页,战略定义了组织的发展方向，是组织的行动纲领，组织的一系列活动，包括组织架构与各种资源的配置都是以战略为基础的。 让战略流程与人员、运营流程相联系 - 战略不是一堆数字（包括销售收入、利润等一系列目标）的简单堆砌，它还应该是一份详细的行动指南，能演化为一系列“工作步骤”。 - 战略计划应当充分考虑运营流程，能够执行。 - 战略计划应当与人员流程结合起来，必须了解战略计划应由什么人来采取行动，有无现成人员，如何获取合适人员,执行力组织核心流程设计之二 战略流程的设计,执行力,第 56 页,战略规划越精炼,易理解,就越容易被彻底执行 - 一份优秀的战略规划基本要素只能少，不须多.,并用精炼语言做出.篇幅最多不超过四、五十页，而且要容易阅读，其核心内容可以精简到一页纸上. 冗长的战略只会障碍有效执行 - 在制定战略时必须先确定要素.一份战略计划应当包括以下几项要素： 该业务部门当前的状态； 其发展方向是什么； 应当采取哪些行动以实现这个目标； 并用明确精炼的语言做出战略计划，战略计划越精炼，就越容易被彻底地执行。 - 一份好的战略规划应表达出你应该采取的一系列行动步骤,并有足够 之适应性,以便在运营过程中针对出现的具体情况和变化进行调整.,执行力,第 57 页,有效的战略计划必须由执行者作出 - 一份优秀的战略计划应当由领导者制定出最核心部分，即发展方向，具体的行动计划应当由执行者根据实际情况来制定。 - 战略是由领导者与具体执行人员共同商讨制定的，就可避免执行人员由于不理解内涵而导致执行失误。 - 执行人员参与了战略决策制定，对不折不扣执行计划会有强烈的希望。 - 由于高层领导只负责指明方向，具体行动方案是由员工自己做的，所以它更加符合实际。 - 由执行者制定战略有利于执行文化的培养和树立。,执行力,第 58 页,对战略计划进行评估 - 战略计划评估是测试、验证一项战略是否科学正确的最有效的方式 - 战略评估是实施之前的最后一次调整和补救的机会 - 战略评估是引发更加深入思考的有利时机 - 战略评估应以一种积极的态度充分展开开放性对话，以便关注事实真相 - 执行型领导亦可利用评估机会，对下属，进行培养指导，评估、发现潜力人才,执行力,第 59 页,- 战略评估应看重讨论以下几个方面的内容： 1、战略所选择的行动是市场所要求的吗？我们企业有完成这些行动的能力吗？竞争对手又作如何反应？我们有应对措施吗？ 2、每个业务部门所采取的行动相互协调吗？每个业务部门对于战略本身及其最终目的的理解是否一致？ 3、如果战略是正确的，而且是市场所要求的，那么实施之后会产生负作用吗？如果是的话，怎么避免？ 4、战略的执行是否有合理的人员流程和运营流程作保障？ 所有富有建设性和创造性的讨论，对进一步完善战略以及战略的有效执行都具有十分重要的意义，更是实现预期的执行效果的保障。,执行力,第 60 页,计划跟踪 对战略计划进行跟踪是保证完成战略目标的必要手段。 1. 寄上备忘录：评估结束后,领导者应给有关人员发出备忘录,在其中确认所达成之共识. 将敲定事项的细节摘要列明. 2. 事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。 3. 每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。,执行力,第 61 页,执行力组织核心流程设计之三 运营流程的设计,战略流程界定了企业希望发展的方向， 而人员流程则界定哪些人该参与其中。 至于运营流程则是为这些人员开展工作指明路径，进行指导和说明,并将长期的产出切割成短期目标。 执行力组织中,领导者应对运营流程给予足够的关注， 领导者不仅制订战略规划,还需充分考虑运营情况,制订出一份将与人员和战略流程联系在一起的运营计划 不仅能够提出富有鼓动性的口号，而且还要知道怎样实现这些阶段性目标。 在运营流程中，领导者不仅是负责设定目标，而且要对计划的实施进行监督，评估，在情况发生变化时，做出取舍，进行应对，而且还要在执行计划的过程中对下属进行指导和培养。,执行力,第 62 页,运营计划是把战略变成行动的指南 - 运营计划的最终目标是在长远的未来与现实之间架设一座桥梁.,把企业长远规划,大的战略目标分解成阶段性任务 - 运营计划除对本年度经营重点和阶段性目标作出明确规定, 还要为实现这一目标作出了更为具体的行动方案,并把它落实 到特定的合适的人和特定的时间上. - 应确保每个员工理解个人任务及其与企业战略的联系 - 运营计划应由领导者从企业整体利益出发,与企业所面临的现实环境相符合，在执行人员与财务人员之间进行充分讨论并最终建立。,执行力组织核心流程设计之三 运营流程的设计,执行力,第 63 页,把营运计划建立在合理的假设上 - 合理假设是制定运营计划的前提 各部门制定行动方案的假设前提是合理的，而且各部门在前提假设上形成统一和共识，最终的运营计划才具有可执行性。 - 建立健全和科学的假设 必须提高预测水平，要把每年的经验积累或相当复杂的数据控制，把目标集中到终端客户身上，有利于作出正确假设. 对一切可能影响企业发展的因素进行剖析，找出应对措施 保证假设科学全面，计划方可正确并有利于执行。 - 前提假设必须经常测试 只有及时对前提假设经常进行测试并适当予以调整并随时修改营运计划，才可能行到彻底执行。,执行力,第 64 页,运营计划必须是具体的，可执行的 - 确立各方面的目标 运营计划是企业一年的