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提昇問題分析,解決及改善能力 (problem solving process),講師：derek,持 續 改 善 (continuous improvement),課程目的,清楚問題解決的概念 有效運用流程導向的技巧 具備與活用問題解決的要點,改善有恆 & 創意無限,偉仔回答： 此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人.,媒體記者： ！ ！ ！？ ？ ？ (3k),媒體記者向偉仔詢問華仔最近交往的女朋友是誰.,一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語,一、解決問題前先要有的認知,問題是什麼,思考邏輯,問題結構,客觀事實,改善循環,問題是什麼？,當現狀與 標準 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 期望 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 目標 有了差距時，即遇到了問題。,想一想什麼是標準，期望和目標? 法律規定 iso 9001 , iso/ts 16949, gp, rohs .等國際認證標準 產品或製程規格 客戶的要求或期望 工作上使用的 qi / sop /wi kpi.,問題思考邏輯,問題,已發生 (現狀導向),未發生 (未來導向),事實,對策,原因,創意,激發,方案,針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。,問題的結構,問題結構如同冰山,現象(可感覺可衡量),嚴重時是否要進行緊急處置,一次因 (近因),治標,二次因,n次因 (根因),冰山是長久的時間由下而上累積而成,初步問題分析,細步問題分析,因此問題的結構是由現象，一次因(近因)， n次因(根因)組合而成。針對現象和一次因 的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。,治本,如何取得量化客觀事實?,三現主義【五現】,現場、現實、現物、現做、現查。 改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現做、現 查，而並非單只是在會議室上做討論改善。,改善的精神 拙速巧遲。 (能簡單就不要複雜； 是重要就不要敷衍) (先求好再求快),o p d c a改善循環,pdca循環(pdca cycle)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。 由美國蕭華特(shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推廣蕭華特(shewhant cycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(deming cycle)。 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)，查核(check)和處置(action)。 本人提倡opdca(新增objective , 目標),opdca循環,時間,獲 利,追求企業 永續經營,維持,維持,維持,突 破,突 破,突 破,p,d,c,a,o,二、常用qc tools 簡介,qc手法簡介,常用圖表及其使用目的,q7與n7的關聯,qc手法簡介:,qc簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5w2h 4.愚巧法 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖,qc舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖,qc新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.kj法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.p.d.p.c法 7.矩陣數據解析法,(1).條形圖、柏拉圖比較數量的大小。 (2).次數分配圖了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)知道時間性的變化。 (4).扇形圖、條形圖看出內容分析的比例。 (5).散佈圖資料相互間的關係。 (6).特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖了解多項目之前後變化狀況。,常用圖表及其使用目的,整 理,資 訊,數值資料,qc新 七大工具,qc 七大工具,資 料,事 實,語言資料,取出數值資料後 對問題整理 解析性,掌握問題的手法,取出數值資料前對問題整理助於創造&發想,q7與n7的關聯,action,step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定,step 2 現況分析,step 3 真因分析 與驗証,step 4 對策擬定 與實施,step 5: 效果確認 &再發防止,step 6 水平展開,step 7 標準化與 認知,step 8 殘留與 潛在問題,plan,do,check,objective,三、qc story內容和步驟說明,s1.問題定義/改善主題選定與目標設定,選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃,察覺及界定問題 發掘問題的方法 緊急處置的定義 評估與選定主題 活動登記 設定目標 擬定行動計劃,問題是什麼？主題是什麼？,問題:正常情形下應有的現象與實際上所發生的 現象之間的差異。 問題是達成目標或要求的障礙。 把問題說清楚，則問題已解決一半。,應有的現象,變 化,(標準、目標、 過去的水準),差異=問題,實際的現象,主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。 2.將欲改善的問題著眼點具體化後，作為行動的 課題。,問題定義,約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半。 愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5w2h法(5w為what,when,where,who,why； 2h為how及how many)明確簡潔的方式來陳述問題。,也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物 及如何。,what 什麼事情,when 何時發生 who 與誰有關 where 在何處發生,how many how much 發生的程度/造成的損失,問題描述,是否須緊急處置?緊急處置是短暫的止血措施，實施時效短，不是長期的矯正措施,step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標應符合 既定的品質目標 公司或部門總體目標 財務指標(經營指標),目標設定依： 1.過去資料-過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標 2.現況數據-現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標 3.組織要求-未來 公司希望做到什麼程度直接 top down 要求(強制要求) 4.客戶需求-客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求) 5.標竿資料-其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到,step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標的特性：,s：specific-特定的 m：measurable-可衡量的(否則無法判定是否完成) a：achievable-可達成的(否則淪為空口說白話) r：relevant-有相關的(要與主題有相關性) t：time bound-具時效性的(否則形同白紙),目標設定的寫法=what + when + how much ex 如何在30天內達成效率提升10%? 如何在6個月內將asus doa不良率由1000dppm降 為300dppm?,step 1:注意事項,主題定義清楚(選題評價表&選題理由) 主題闡釋 流程介紹 活動進度異常說明 責任擔當 目標設定定量化、定性化 目標設定依據及理由 總目標、活動目標,s2現狀分析,釐清,定位及比對 問題及主題所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點,問題的掌握 問題的周遭要素展開 詳述問題 發展收集資料計畫 收集資料及將數據圖表化、層別及比較 若有需要進行目標設定的修訂,s2現狀分析,問題週遭要素展開 詳述問題,運用差異比較分析. 不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異 ?,is,is not,what where when how big,詳細流程圖或流程介紹,腦力激盪,s2現狀分析,發展收集資料計畫 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較,變異狀況,s2 現狀分析,收集什麼數據?,what那些現象(重建現象,現象項目資料) when那些時間(發生時間,過去資料 ) who那些對象(發生物,發生人,對手資料) where那些地點(步驟,部位資料) how many發生的次數或數量 how much 損失多大,現況分析注意事項,1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。,此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目,層別的目的在於差異分析比較,s3真因分析與驗證,找出問題的真因,找出有可能的真因 選擇潛在要因 驗證根本真因,數據/資料/量化事實,真因,問題解決的作法,問題 發生,問題 發生,消除現象,現象消失了,問題解決,自認為問題解決了，其實並未真正解決。,傳統問題解決作法,因為現象消失了， 即認為問題已經解決,消除真因,現象消失了,問題解決,問題真正解決,qc的問題解決作法,驗証真因,找出原因,(遇問題應找出真因),1.為什麼機器停了 因為氣壓不足。,2.為什麼氣壓不足？ 因為供氣馬達漏氣。,3.為什麼供氣馬達漏氣？ 因為馬達出氣口漏氣。,4.為什麼馬達出氣口漏氣？ 因為出氣口管路接頭腐蝕。,不同的現象或原因，會有不同的改善對策。,5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ 因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。,為什麼？為什麼？5-why demo,s3 真因分析與驗證,找出所有可能原因,腦力激盪,魚骨圖展開,因果關係,系統圖展開,經驗與專業評估 team consensus,s3 真因分析與驗證,選擇潛在要因,多層魚骨圖分析,柏拉圖分析,經驗與專業評估 team consensus,消去法( ex : 為什麼存不到錢 ),散佈圖/回歸分析,doe或 regress analysis 要因篩選 (screening experiment),樹狀、矩陣圖分析,可能的原因,原因確認(三現主義),確認結果,收入不足,每月5萬元收入,x,計程車費太高,每月平均1萬元的車費 ，幾乎天天搭計程車,v,餐費的太多,每月平均6仟元的餐費,x,買太多衣服,每月平均2萬元的治 裝費,v,買太多彩券,每月平均400元買彩券,x,s4對策擬定與實施,找出並驗證可清除根本真因的永久改善措施並執行,發展永久改善對策 評估及選定最佳策 測試及驗証最佳策 發展最佳策之執行計劃 實行最佳策之執行計劃,s4對策擬定與實施,對策擬定階段主要在利用如腦力激盪(頭腦風暴)等來產生可能的解決方案。 針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策。 注意對策最好不要使用”加強”、“嚴格” 、“落實”、“增強”、“確實”等字眼,最好有具體對策。,step 4 對策擬定與實施,1.對策提出至少一對二以上展開 (一個真因展出兩個對策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.多數人做的結論比一個人做的結論強 (專家比不上大家) 4.注意下對策後是否有副作用產生，有應如何處置 (二次對策)(墨菲定律二) 5.與上級事先溝通，尋求認同及支持 6.多利用創造性思考法,愚巧法(防呆設計),只有在流程中做好控制，才能防止不合格品 發生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注 意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所 製造出來的。 採用poka-yoke法（“傻瓜也會做”），亦即使 用避免工人出錯的檢查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。 (設法一次就做好),防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心,顏色的應用 -分級管理 -標示管理 -警示管理 形狀的應用- -產品組裝 聲音的應用- -atm 使用 全自動化(有錯就自動停止),工作改善之捷徑:,1.由一延伸法: (1).加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？ (2).減一減:在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？ (3).擴一擴:使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？ (4).縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？ (5).變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？ (6).改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？ (7).聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？ (8).學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？ (9).找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？ (10).搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？ (11).反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏 外顛倒一下，會有什麼結果？ (12).定一定:為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和 防止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？,2.5w2h檢討法:,(1). why (為什麼) (2). what (做什麼) (3). who (何人) (4). when (何時) (5). where (何地) (6). how to do (如何做) (7). how much (多少數量) how money (多少錢),改善對策提出注意事項:,掌握真因 創造力、腦力激盪的充份發揮 結合專業技術 突破自我限制 突破可行性的疑慮 若實務需要，則徵詢顧客意見或同意,追求有效、可行,step 4:注意事項,掌握改善動態： 對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或 做重新真因尋求！ (捫心自問) 對策後的副作用： 對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是 否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策 的可行性和效益(墨菲定律2) 對策檢討： 效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。 對策實施與提案制度相結合： 確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴 去做改善。,step 5 效果確認與再發防止,確認永久改善對策之效果持續有效並防止其再發,確認執行效果 檢視並修訂或建立相關之系統、 監控系統及標準 執行相關之教育訓練與宣導 進行管理檢討與監控,執行確認,本階段工作重點主要有： 1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收 集資料。 2.查訪顧客和供應者以收集意見。 3.就改善前和改善後的結果進行檢討。 4.評估結果。,sop，oi,檢視並修訂或建立 相關之系統、監控系統及標準,fmea,標準化新的實務,更新必要文件或系統 如fmea、spc 、 control plan,執行相關之教育訓練與宣導,進行管理檢討與監控,類似問題預防,管理問題處理,管理審查,5w2h,監控其持續之效果,相關單位、人員溝通與通知,檢討控制點,spc,再發防止流程,ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。 若以系統觀點研究，起因於自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管 再發防止: 在該處加斜板並減速慢行,step 5 效果確認與再發防止,效果確認注意事項,對策實施以 pdca 戴明循環進行改善 對策效果逐一確認並詳附數據、圖表 對策實施盡可能以附件(或照片、簡圖)佐証 成果比較(改善前後之比較) - 柏拉圖 有形成果(換算成金額計算結果) 無形成果(心靈成長、附加價值、團隊士氣等) - 雷達圖 效果確認(追蹤) - 推移圖,主題現象原因對策邏輯連結,項目 a b c d e 金額 6 4 3 2 1,16 14 12 10 8 6 4 2 0,單 位 : 萬 元,主 題,現把 況握,100 75 50 25 0,累 積 影 響 度 %,a,解 析,找 要 因,要因,要因,要因,(真因驗証),負責人 期限,評 價 項 目,1 2 3 4,判 定,對 策 方 法,真 因,*,*,*,每一真因至少應 提出2個以上對策,step 6水平展開,成果分享 經驗交流,水平展開規劃和評估 水平展開執行 水平展開效果確認,s6水平展開,水平展開規劃和評估 who、where、what 、why、 when 、how,評估水平展開的可能性,水平展開的過程與結果,將有成效的改善對策推展出去 節省摸索時間和人力 運用在類似工作,類似零件,在類似程序上 反應到組織系統上,供相關單位參考 觀念很簡單,重點是要去 做 展開前要先做評估,是否適合展開,s7標準化與認知,確保效果之持續有效及確保士氣,標準化訓練 標準化文件,標準化與認知,理想的sop 工作流程 週期時間與標準操作時間 單位手持量 輔助工具與材料、安全性裝置與工具 sop 發行日期、製作者與認可者 標準作業位置圖、標準作業程序圖。 主要注意事項(品質、安全、異常處理、交班與 非重複性工作項目) 材料與安全要求 圖形化、卡通化。 作業員的資格認可。,-做好文件標準化手續。文件管理系統 dms -進行標準化教育。,s8殘餘潛在問題,為精進做進一步規劃,潛在問題分析 改善活動內容報告化 檢討與反省 下次活動預告,s8殘餘潛在問題,潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和長遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。,潛在問題來源:,在step 1 問題定義時使用柏拉圖或排序方式選 剩下的問題 是真因但暫時無法改善之問題 在step4 對策擬定和實施因實施對策產生的副 作用,s8 殘餘與濳在問題,1.把改善過程作全盤性的反省,評價 2.明確殘留的問題或新發生的問題 3.把今後的計畫具體整理出來 4.作成活動報告書,呈報上級主管承認 5.定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況 6.定期查核是否有維持預計的效果,今後的計畫具體整理出來,今後活動的改進方法 須加強學習的項目 殘留問題的解決方案 本期效果、標準化的追蹤與維持 下次將進行的方向,彈性式問題改善qc story與常用工具,step 1:,step,step 2:,step 3:,step 4:,step 5:,step 6:,step 7:,step 8:,改 善 步 驟,層別法,柏拉圖,查檢表,管制圖,直方圖,特性要因圖,散佈圖,流程程序,人機程序,操作人程序,愚巧法,馬錶分析, , , , , , , , , , ,專業 知識,各 領 域 專 業 知 識,問題定義 / 改善主題 與 目標設定,現況分析目標修訂,再發防止 標準化與 再教育,效果確認 成果比較 有形成果 無形成果,標準化 與認知 水平展開 文件管理 日常管理,殘留與 潛在問題 再對策 活動檢討 下期活動 主題選定,差異型 短處型 共同型 原因分析,對策創出 對策評價 對策實施 逐一確認,真因驗証,應急對策,應急對策,(原明之現況),(已明之現況), 未 達 目 標 ,(未明 之真 因),(已明之真因),改善 = qc story 專業知識(技術) 適當 tools, , , ,qc 七 工 具,ie 手 法, , ,一、問題定義/改善主題與目標設定,二、現狀分析,三、真因分析及驗証,四、對策擬定與實施,五、效果確認&防止再發,六、水平展開,七、標準化與認知,主題現況/選題理由 主題闡釋/流程介紹,活動進度異常說明 責任擔當/交流充電,時間、人、不良 現象、位置、機器、 客戶、型號等層別,定量化、定性化 設定依據及理由 總目標、活動目標,以層別後之結論 (特性) 做要因鱼骨圖 差異分析 真因驗証計畫及驗證,每一真因至少提出2個 以上對策並評價選取 對策愚巧化、創意思考,效果逐一確認 附件、照片佐証,防止再發 總效果確認 有形、無形成果及 成果比較 目標達成率,定量化/定性化 具體化/再教育,殘留問題及再對策 下期活動選題 活動感言,八、殘餘與潛在問題,日常管理 水平展開 異常處置行動計劃,專案改善成果發表架構,持 續 改 善 - six sigma管理,58,六標準差管理,six sigma (6)管理,motorola 公司於1980年代提出基於全面品管(tqm) 理論所發展出之six sigma 之品質管理方式 general electric公司於1995年起全面應用six sigma管理及手法持續進行改善減少變異，成功地獲得極大效益,59,六標準差管理,d m a i c,six sigma管理起始於選定(define) six sigma專案 測量(measure)影響關鍵製程品質之缺點 找出與分析(analyze)造成這些缺點的主要輸入變數之變異，及其對主要中間變數與主要輸出變數的影響 藉由改善(improve)獲得影響績效之關鍵變數與最佳水準 控制(control)與持續追蹤，至終與成本效益相聯結,60,六標準差管理,6的意義,（sigma）是衡量統計資料離散情形所使用的符號，又稱為標準差，以測量接近品質特性之目標的程度 若製程平均值等於規格中心值，而 6之水準則表示品質特性變異之降低，使規格中心值至規格上限或規格下限之距離，以標準差衡量，其距離為 6,61,六標準差管理,6的意義 (平均值等於規格中心時),62,六標準差管理,6的意義 (平均值偏移規格中心1.5時),63,六標準差管理,6 在品質水準上的意義,良品率到達99.99966%,64,六標準差管理,six sigma 管理範圍-dfss,dfss (design for six sigma) dfss主要強調於設計研發階段時，就要考量顧客的需求，排除產品設計、系統變動或流程管理的風險因素 運用cdov (concept 設計概念, design 產品或流程設計, optimize 設計最佳化, verify 設計驗證) 之方式,65,六標準差管理,dfss,透過dmadv (define 定義, measure 測量, analyze 分析, design 設計, verify 驗證) 之實施步驟 減少產品功能潛在失敗、製程作業損失或後續使用風險的機會 使從設計概念或顧客需求展開後之設計各個關鍵特性的流程之潛在與實際風險，都不超過每百萬機會中3.4個風險。,66,六標準差管理,six sigma 管理範圍-pfss,pfss (process for six sigma) pfss注重的是在整體作業系統或製程失敗程度的降低 分析製程管理或產品生產關鍵變異因素(variation)以及製程能力(process capability) 藉由dmaic (define 定義、measure 測量、analyze 分析、improve 改善與control 控制)之步驟，有系統且靈活運用較多的統計工具，獲得關鍵輸入因素與最佳水準,67,六標準差管理,six sigma 管理推展步驟(1/2),定義(define)：以顧客需求為導向，明確訂定專案可衡量的目標與不良情形，並能在最短時間內，獲得最大效益之專案。 測量(measure)：衡量目前的關鍵績效指標，以及與目標或客戶需求之間的差距，進行初部製程能力分析與確認測量系統的分析，並初部篩選影響績效之關鍵品質輸入變數。,68,六標準差管理,six sigma 管理推展步驟(2/2),分析(analyze)：依照重點導向原則，用更多統計工具，諸如檢定分析、迴歸分析、變異數分析等，獲得造成缺陷或影響關鍵輸出變數之少數關鍵輸入變數。 改善(improve)：以實驗設計(doe)等方式，進一步篩選少數關鍵輸入變數，並找出影響結果之各參數之最佳水準，以及獲得關鍵輸出變數與關鍵輸入變數之關係式子，改善關鍵績效。 控制(control)：藉由專案管理與追蹤，控制關鍵輸入變數與維持改善的績效。,69,六標準差管理,six sigma 管理相關統計工具,70,六標準差管理,six sigma成員的四個層級,盟主（champion） 黑帶大師（master black belt） 黑帶（black belt） 綠帶（green belt）,71,