有效的管理者.ppt

1,有效的管理者,演讲人：陈红斌,2,引言：三个基本前提之一,“经营超前于管理”，或“管理滞后于经营”,经营是目的，管理是手段 管理出业绩 管理出效率 管理出人才 管理出机制,3,引言：三个基本前提之二,提升企业管理的动力何在？,解决企业生存问题 因为管理不善导致产品不能按期交付、质量不能满足客户要求、成本缺乏竞争力 因为管理不善导致技改或建设项目一再突破时间和费用预算，项目不能正常投运 来自市场竞争的压力 日益残酷的市场竞争要求企业不断提升核心竞争力 解决企业发展问题 企业快速扩张面临人才数量和能力方面的制约 企业快速扩张面临用人环境和机制方面的不断创新 企业发展需要技术创新支持 来自股东的压力 从所有人缺位的国有企业过渡到所有人到位的现代化企业,4,引言：三个基本前提之三,从业务骨干中提拔管理者（上）：现象,基本上，管理人员要从业务骨干中提拔起来 正常的职业生涯路径： 做业务 管业务员 管管理者 （洞察力） （执行力 ） （领导力） 但是，并不是所有业务骨干都能适应管理岗位要求,5,引言：三个基本前提之三,从业务骨干中提拔管理者（下）：对角色转换过程缺乏管理的后果,因为管理者的管理意识得不到有效启发和启蒙，导致他们对管理工作心存恐惧，或者工作思路根本打不开。 被提拔起来的管理者可能陷入这样的陷阱：一方面对管理工作迟迟不能进入角色，另一方面因为脱离了具体的业务工作而荒废业务技能。这两种情况都将损害企业的执行力。 ,6,如何提高这样的管理者（在座的诸位）的管理能力？,管理意识和理念启蒙 做一个有效的管理者其实不像想象的那么难！ 所有管理理念都来自基本常识！ 管理方法训练： 业务员要掌握业务方法，管理者要掌握的管理方法 我们不缺乏朴素的管理意识和理念 我们缺乏系统的管理体系 管理工具支持 管理者从掌握基本的管理工具入手开始自己的管理者生涯 职能部门负责开发这样的管理工具,引言：如何提高管理者的管理能力,7,让“寻常人”做“非同寻常的事情”,社会机构化 社会是由众多的各种各样的机构构成的 每个人都是某一个机构的成员：要么自己发起，要么加入一个机构 现代社会得以生存和发展的关键取决于机构的运作效率，机构的运作效率取决于机构成员的工作效率 现代文明的安全只能建立在“寻常人才”的基础上 任何行业的天才都非常稀罕，是偶然现象 现代文明的安全不能建立在天才人物的基础上 让“寻常人才”完成“非同寻常的任务”正是卓越的管理者必须做到的事情,8,体力劳动和脑力劳动对比,体力劳动,脑力劳动,成果,有形的产品,无形的知识、想法和信息,成果的效益,本身具有效益,本身没有效益，效益是间接产生的,考核,质量、数量指标,质量、数量指标不起作用，也不能用投入多少来判断,监督,可以进行严密和细致的监督,工作内容,看得见的体力劳动,考虑问题,他们在考虑什么很难弄清楚 可以帮助他们，但他们必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益,如何有效,提高效率（efficiently),做该做的事；做有效（effective)的管理者,结论：现代社会的标志是脑力劳动者成为关键的生产要素。,9,科学管理革命和工业精神,科学管理革命 从“鲁班”到“木工机械” 工作方法研究和工具设计，与工作分开 工艺人员/工人 工业精神 对工具和操作规程的尊重 工作场所的中西文化碰撞的实质 例子：在美国“换锁芯”；专用工具,10,何为”有效（effective)” “做正确的事”（effective)和“正确地做事”(efficient) “方向”和“方法” 按时做完该做的事情 才智、想象力和知识水平是工作有效的必要而非充分条件 把才智、想象力和知识等重要资源有效地转化为工作成果 任何人的才智、想象力和知识水平都是有限的,两个关键概念,管理工作（或知识工作，或脑力劳动） 受过教育，懂得如何使用知识、理论和概念的人取代需要体力技能的人成为机构的主力 知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就 知识工作者是一种特殊的生产要素，是社会和经济的发达和使自己获得并保持强大的竞争力的关键,11,什么样的人才是管理者?,职务的权威,知识的权威,无,有,无,有,监工,体力劳动者,无管理职务的管理者,有管理职务的管理者,权威：尊重、钦佩、相互需要、道义、友情基础上的良好工作关系,12,管理者必须面对的现实,1. 管理者的工作时间属于别人，而不属于自己,2. 管理者往往被迫按照“老一套办法”开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切 事情的轻重缓急并不是一目了然的 管理者的时光容易消磨在具体的事务中去，而丧事效率,3. 管理者身处机构之中，只有当别人使用它的贡献时，他们的工作才会有效益 知识工作者关心自己的事情，却需要使用别人的成果 与管理者的工作效率关系最密切的并不是管理者所能直接控制的人，往往是在其他工作领域工作的人,4. 管理者身处组织之中，受到组织之局限,管理者了解外界往往是通过组织内部的报告 组织之内不产生结果，结果都存在于组织之外 企业的唯一结果是因客户的需要而产生的 组织内部发生的只是人工和成本 组织存在于一个内在的矛盾命题之中：规模扩张 为外界提供有效的服务,13,与有效的管理者有关的两个误解,“全能者” 随时可以找到的人肯定不是全才 我们只能用一些在某个方面能力较强者来管理我们的机构 “改善条件充分发挥人的能力”与“人的能力的重大突破” “天赋论” 稀缺的富有天赋者与现代社会对管理者的大量需求不匹配 称职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及兴趣都是各不相同的 管理者的工作效率是可以训练和培养的。 结论 如何充分发挥在某个方面有专长的人员的积极性 有效的管理者的共同点在于“具备把该干的事情干好的能力” 可以通过有效的训练（更多的是自我训练）提高工作效益,14,成为一名有效的管理者 通过练习，养成五种习惯,1. 有效利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作,2. 重视对外界的贡献，不满足于埋头工作,比较注意如何使自己的努力产生必要的成果,3. 善于利用长处，不光善于利用自己的长处，还知道如何利用上司、同事及下属的长处,4. 把精力集中在一些重要的领域，以达到事半功倍的效果,5. 善于作出有效的决策,15,掌握自己的时间,时间是最紧缺的资源 时间、资金和人才 时间的供应无伸缩性，失掉后无法补偿，干任何事情都不可或缺 时间管理三步曲：有效的管理者从时间安排着手，而不是从计划入手 记录时间：人的记忆的时间概念并不强 管理时间 统一安排时间,16,掌握自己的时间 记录时间,管理者在使用时间方面所受到的压力,把时间花到无任何价值的事情上,最低的效益需要相当多的整块工作时间,不必要的“饭局” 没完没了的宴会和演说 层出不穷的会议 无价值的应酬 礼节性的会见 无聊的电话 意义不大，却又无法回避的接待工作 ,写报告 人事工作，尤其是说服工作 与知识工作者加强交流，建立关系 绩效评估 管理者要把精力集中在整个机构的工作成果和绩效目标上来 协调人际关系与工作关系 人事决策：斯隆的秘诀（再三斟酌，反复推敲） 思考一些重大决策 ,结论：变革要求管理者付出巨大的时间与精力；正是知识工作者的超时工作推动着现代文明的前进,17,掌握自己的时间 记录时间,诊断时间的使用情况,发现并排除那些那些根本不需要去做和纯粹浪费时间的事情 如果根本不做这些事情，将会怎么样？ 回答是“没有关系”，主动放弃 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？ 一些礼节性的邀请和活动完全可以回避，而不需要自己亲自参加 在自己可以控制的范围内消除浪费，减少浪费别人的时间 管理者很容易浪费别人的时间 避免事必躬亲：人们往往容易过高地估计自己的重要性，总认为很多事情只有自己干才行,18,掌握自己的时间 管理时间,砍掉浪费时间的活动,找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的浪费时间现象 反复出现的“危机现象”：年底突击花钱，马虎与懒散 “常规办法”与“ pdca循环”（计划实施检查纠正） 机构臃肿、人浮于事是产生浪费时间的原因 1人2天挖一条沟，四人挖一条沟需要多长时间？“一天”或“没完没了” 机构功能不健全，会议太多 会议的实质：不同岗位、不同知识和经验背景的人在一起合作 会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，职责不清 开会不能成为管理者日程上的主要内容，开会不能当成规则 信息功能不健全 信息供求的接口不统一，语境不统一 信息流动不畅通,19,掌握自己的时间 统一安排可以自由支配的时间,统一安排可以自由支配的时间,时间管理的困境,结论 必须用好自己可以支配的时间 时间的控制与管理不能一劳永逸,20,我能作出哪些贡献,重视贡献的意义 外部世界才是产生效益的地方 将自己的工作与长远目标结合起来 避免本位主义倾向： 只顾埋头苦干 只关心自己仅有的一些权力 只关注自己狭窄的部门、专业和技能 只关心本部门的待遇 挖掘工作中未曾开发的潜力 在工作中树立远大目标，帮助那些与他们一起工作的人将目光放得更远 使自己适应新职位的要求，积极迎接新挑战 你认为自己应该做些什么才能够对得起公司给你的这份薪水？ 贡献的三层含义 直接成果 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 培养与开发明天所需要的人才,21,我能作出哪些贡献,知识工作的性质,不生产“实物”，创造的是想法、信息和概念 知识工作者工作卓有成效的两个条件： 掌握某种专业知识 结果与别的专业人员的工作相结合才能有成效 管理的任务不是培养多面手，而是让专业人员以及他们的专业知识发挥更好的效益,如何使专业人员卓有成效,让别人能够了解自己 必须考虑到谁将会使用他们的工作输出 让自己的“产品”（即他们提供的知识）成为别人可以使用的东西 为了便于你为企业作出贡献，你需要我做些什么？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这种贡献？,何为“通才”,一个专家能够将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来 有效的管理者必须是“通才” ，避免做学问的人的那种傲慢习气,22,我能作出哪些贡献,重新认识“人际关系”,错误的认识,好听的言词 温暖的感情 一味地避免冲突 以人的性格作为建立人际关系的基础 ,正确的认识,在自己的工作中以及与别人的关系上重视作出贡献，绩效导向的人际关系 偶尔说些难听的话 善于激发别人对工作的献身精神 人才混在人群中好比钉子掉进裤兜里,结论：绩效导向的人际关系是建立绩优团队的基础。,23,权力角逐和本位主义产生的原因,人员的多样化,人员之间相互依赖,潜在冲突的可能性 解决冲突的努力程度,本位主义 小团体主义 企业内部权力角逐 官僚内部勾心斗角,结论： 两条解决问题的途径： 团队精神（teamwork）和领导力（leadership)培养 扁平化组织,独创性的观点 积极的解决问题办法 革新产品和服务 团队合作精神,24,业绩导向和政治导向的组织氛围对比,业绩导向,政治导向,对事不对人 对事产生流程和制度的客观需求 个人的生前取决于取得的业绩 强烈的业绩观要求不断完善和改革工作流程和现行制度，从而促进改革的发生 个人之间可能产生建设性冲突，从而既或个人创造力、责任感和合作精神 建设性冲突会激发士气 旺盛的士气和良好的氛围使大家愿意承担起对组织的责任， 组织是大家创造价值的场所,对人不对事 对人过分强调人际关系，左右逢源 个人升迁取决于与上级的关系 强烈的政治观过于追求现状的稳定，个人利益的平衡和协调，从而阻碍改革，甚至反对改革 个人之间害怕冲突的发生，回避不同意见，所谓的讨论也只是表面文章，回避主题 回避冲突和矛盾会降低士气 敢怒不敢言的氛围压抑了人们的新观念，组织成为少数人争权夺利的场所，大多数人得过且过,25,我能作出哪些贡献,重视贡献为有效的人际关系提供的四项基本要素,互相沟通 我们企业以及作为上级的我可以期盼你为公司作出哪些贡献?我们应该对你报些什么期望?如何才能使你的知识与才能充分发挥? 共同协作 组织悖论：知识工作者在组织上属于某个专业部门；在工作上围绕着某项具体任务，与不同领域的人合作 重视贡献：并不能解决这个悖论，却能够帮助组织不健全的机构完成任务 自我提高 个人能否有所提高，很大程度上看你是否重视做贡献 人们都是通过自己设定的目标和要求成长起来的 培养他人 重视贡献的管理者制定标准时，所考虑的不是个人的情况，而是任务的需要 在什么样的领导手下工作最起劲儿，最能学东西：目标雄心勃勃，任务完成后影响深远，推动他人自我提高,26,如何充分发挥人的一切优势,用人所长,用人之道对比,平庸的管理者,卓越的管理者,喜欢“完人”、“成熟的人”， “能够适应各种环境的人”，“通才”，“缺点最少的人” 在乎下属不能干什么，不太关心能够干什么 刻意回避缺点，而不考虑如何发挥他们的长处 把别人的长处当成对自己的一种威胁 为了填补职位的空缺，而不是安置一个人而寻找“毛病最少的人”,寻找的是某一方面特别出色的人，而不是每个方面都过得去的人 人的能力越强，缺点越多 人不可能在各方面都突出 世界上根本没有“全能”的人，卓越和优秀只能表现在某个方面（达芬奇） 在乎下属能干什么，对他的工作绩效提出要求 考虑如何发挥他人的长处，利用机构设计把人的缺点降低到最低限度 管理者的缺点会产生重要影响的唯一一个方面是缺乏正直和诚恳,27,如何充分发挥人的一切优势,“用人之长”与“因人设事”,“用人之长”可能导致“因人设事” “因人设事”的弊端 职位是根据客观需要设定的，是由任务决定的 职位的变动立刻会在组织内引起一系列的连锁反应 坚持以客观需要来设置职位是建立良好的人际关系氛围和公平的绩效标准的前提，使组织体现包容力的前提 因人设事必然会出现顺从和偏爱的倾向，从而打破公平、合理的内部秩序，因小失大（斯隆的职业经理人风格） 因人设事的例外只适用于那些有超群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者,28,如何充分发挥人的一切优势,“用人之长”与“因人设事”,不能把小概率的极端情况作为设计管理政策的假设前提 “个人开发计划”或“员工职业生涯规划”的实质在于，员工在根据公司战略目标和业务价值链设计的可能职位序列中做出“选择”，即选择a计划，或b计划,29,如何充分发挥人的一切优势,“用人之长”的四条基本原则,千万不要设置出普通人没法做好的职位来 一个需要好几种不同气质才能够好的职位常常就变成一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作，“寡妇制造者”职位 只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，才是考验机构好坏之关键 确保每个职位既有很高的要求，又有宽广的范围 对工作充满热情、并有所成就的人恰恰是那些能力受到挑战、并感到有用武之地的人 留住年轻人的关键是工作范围不能太狭窄，否则要么走人，要么很快变得玩世不恭、未老先衰,30,时间,投入程度,业绩/能力,如何充分发挥人的一切优势 任务挑战性模型,31,如何充分发挥人的一切优势,“用人之长”的四条基本原则,不只看到职位的要求，首先要考虑被用之人的长处 充分考虑此人的条件，并不局限于此一职位 绩效评估，当面考核是有效管理员工的关键 若想利用某人的长处，也得容忍他的短处,如何评价人：人的长处是结合具体任务而言的，不是笼统的概念 用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题 只有通过业绩的检验，才能选拔出适合某项工作的人才 管理者有责任把一贯完不成任务的人调离岗位 发挥下属的长处，既是出于业绩的需要，也是管理者必须承担的一种责任,32,如何评价人？,人是多面的和复杂的 脱离了任务评价人没有任何意义，也不会有任何结果 “员工评价”必须结合员工所要完成的任务进行，不能就人论人 “人才”指的是“某方面的人才”，“干什么的人才”，人才是针对某项任务而言的 所谓“素质差”必须围绕着某项任务而言，即在承担做某件任务方面存在的个人缺陷影响了他的长处的发挥，或者说，他承担此项任务方面没有长处,33,绩效评估,在当前和过去不同阶段，组织希望他所能做出的贡献，以及他在各阶段中的实际工作业绩如何？ 哪方面的工作他确实做得比较好？ 哪方面的工作他有可能完成得比较好？ 若想充分发挥他的长处，它需要学习或获得哪些知识？ 如果我有个儿子或女儿，我愿不愿意让他或她在此人手下工作？ 如果愿意，原因是什么？ 如果不愿意，原因是什么？,34,员工对管理者的基本要求,明确布置任务：使员工（尤其是新员工）知道自己要干什么 教练职能：提供必要的指导，帮助员工完成任务 密切追踪：对任务执行过程中的关键点保持密切追踪，甚至深入关键细节，避免在不良后果酿成之后再当事后诸葛亮 严肃考核：定期对员工的绩效表现做出严肃、公正的评价 有效激励：根据绩效考核结果为员工决定员工薪酬 帮助改进绩效：根据考核结果对员工下一步如何提高绩效提出具体建议，并督促其实施,35,如何充分发挥人的一切优势,如何调动上司的积极性,上司工作的有效性影响到自己的提升 采取拍上级马屁的做法无助于发挥上司的长处 上司也是普通的人，也有长处和短处 帮助上司发挥长处，不断提高了上司的工作效率，也提高了自己的工作效率 我的上司擅长什么 哪些事情他曾经做得比较好？ 为了发挥他的长处，他还需要了解哪些情况？ 我可以为我的上司作出哪些贡献？,36,如何充分发挥人的一切优势,如何管理公司领导,没想过：这种想法似乎太张狂！ 敢不敢： 公司领导是公司的公共资产，各级员工都有权调动他们的时间 公司领导的知识、经验和高度有助于下级部门或员工解决他们在公司中遇到的实际问题问题 怎么做： 借智：邀请公司领导就自己擅长的知识为员工提供培训 借脑：通过各种形式要求公司领导帮助解决实际问题 借势：借用公司领导的影响力帮助解决问题,37,充分发挥自己的长处,有效的管理者与平庸的管理者之比,有效的管理者,平庸的管理者,能做的事情、值得做的事情还是比想象的要多得多 别人眼中的所谓限制，在他们面前迎刃而解,某人不让我干任何事 对上司和公司政策不让干的事过分敏感，对自己干不了的事十分清楚 牢骚满腹，时间和才能都浪费在抱怨声中,有效的管理者会努力保持自己的个性特点，不轻易改变自己的形象 有效的管理者把精力花在自己能做的事情上，并以自己最有效的方式做事,如何充分发挥人的一切优势,38,改变人何其难哉！,如何充分发挥人的一切优势,改变人的实质是要改变他或她的“心智模式”（mental model），或思维定势 几种可能的改变心智模式的方法 经历人生重大变故：熔炉 改变生活环境，或者预期的生活环境 开阔眼界 利益机制发生重大改变 重赏之下必有勇夫 绝大部分人的个人潜能远远没有被有效调动起来 民营企业机制灵活性的优势源泉何在？ 调整知识结构,39,如何充分发挥人的一切优势,结论,用人之长不仅是一个态度问题，还是一个勇气问题，即敢不敢去实践 有效的管理者把自己的表率作用建立在充分发挥长处上 提高一个领导人的绩效比提高全体员工的绩效容易得多 设法把能做贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上 管理者的任务并是不去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感得到充分发挥，从而使机构的总体效能得到成倍的增长,40,重要的事情先做,集中精力,优先做重要的事情，一次做好一件事情 绝大多数人在一段时间做好一件事情已经相当困难，同时做好两件更难 管理者要做的重要贡献非常多，而时间却十分有限 一次做好一件工作，是加快工作速度的最佳办法,41,重要的事情先做,如何集中精力,摆脱不再有价值的过去 假如我们尚未做这件事的话，现在我们该不该再来做这件事？ 管理者免不了为过去的事情收拾残局 对那些过去遗留下来的、对现在不再有什么积极意义的事情，至少可以不必投入过多的时间和精力 所有的计划和政策都只能被认为是有期限的，经过一定的期限后，必须被更新,42,重要的事情先做,如何集中精力？,新官上任三把火：有效的管理者新官上任的第一件事往往是先删除一些老的活动 成功开创新局面必须有一些被实践证明是最能干的人才，帮他们解除目前的工作负担，从事新工作 起用新人的原则：新人往往只任高层领导的副职，或负责那些早已划定界限和目标明确的工作任务 只有有计划、不间断地删除老的工作任务，才有时间和精力开创新局面 缺乏创造性往往不没有新想法，而是在为昨天的任务忙得昏头转向 “推陈”才能“出新”,43,重要的事情先做,如何集中精力,要有先后次序 根据环境压力来决断的后果 重要的工作（将决策转化成行动）肯定会被牺牲 最高层领导将无法开展自己的工作 不能集中精力的主要困难在于确定不了哪些事情可以缓一缓 一件被搁置起来的事情，实际上就等于被放弃了 管理者不敢轻易延缓任何工作 决定延缓一件工作，可能伤害别人的感情 确定优先次序的原则：足够的勇气 要看将来，不能只看过去 要重视机会，不能只看到存在的问题 要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云 目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便,44,20/80法则或abc法则,帕雷托定理 社会财富分配 产品结构优化 库存结构优化 客户价值分析 工作精力分配优化 ,45,决策的要素,思想明确：如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决 划定界限：划定在解决问题是必须要满足的界限，即“限定条件” 反复推敲：反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足那些条件 落实措施：让决策变成可以被贯彻的行动 重视“反馈”：验证决策的正确性和有效性,46,决策的要素,思想明确,问题的四种类型：,属于常例，但其中发生的有些事情仅仅是一种征兆 对个别来说是特例，实际上却是个带有共性的问题 一般性问题的初次表现,真正的例外情况,一般性情况,办法：制定一条正确的原则，然后将原则运用到具体的事件上去,办法：特殊的问题，特殊处理,47,决策的要素,思想明确,问题类型判断错误,将一般性实践当成特殊性问题处理,结果：实用主义横行，放弃研究政策和原则，不可避免地导致挫折和失败，治标不治本,把新事情当成老问题处理，企图用老规则解决新问题,对根本性的问题作似是而非的解释,对问题所下的定义不够全面,有效的管理者一开始就把事情当作一般性问题来考虑，从最高理念上寻求解决办法 有效的管理者不需要做很多决策，相反，无效的管理者成天忙于决策,48,决策的要素,2.明确决策的限定条件,解决这个问题至少需要哪些条件? 决策要达到什么目的? 目的的最低限度是什么? 决策限定条件认识不足的四种情况 限定条件模糊不清 决策的有些要求在本质上互不相容，决策变成了希望出现奇迹的期盼 对限定条件的复杂性和繁多认识不足，导致想法幼稚 考虑很多并不相关的限定条件，束缚思路，思想僵化,49,决策的要素,3.正确的妥协和折衷,“本公司的管理者人人都懂得折衷，不过他们不知道如何采取正确的折衷” 管理的实质就是在各种各样的矛盾之间寻求有效的平衡点 “分权”与“集权” “灵活性”与“规模经济性” “专业和部门取向”与“任务导向” “以人为本”与“就事论事” ,4.将决策转化为行动,行动的责任要落实到人头 负责落实的人要有足够的能力 管理者要对下属的考核方式、标准和奖励办法做出相应的调整,50,决策的要素,5.充分考虑反馈信息,决策是由人来做的，人难免会犯错误 再了不起的决策也不可能永远正确 最英明的决策也可能有毛病