某乳业非人力资源经理的人力资源管理.ppt

1,蒙牛乳业集团 非人力资源经理的 人 力 资 源 管 理,主讲 南开大学商学院 孙 非,2,第一讲 人力资源管理概述,human resource management,3,“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 汤姆彼得斯,4,人力资源管理的基本概念,人力资源管理，就是指运用现代的科学方法，将人作为特殊的资源进行开发和利用，对人进行合理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其他资源保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，调动其积极性开发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织发展的目标。,5,人力资源管理的涵义,对人力资源外在要素量的管理 对人力资源内在要素质的管理,6,人力资源的基本特性,7,人力资源管理与企业外部环境的变化,经济发展与人们的收入水平普遍提高 员工素质提高与需求的变化 市场的全球化与竞争的白热化,8,人事管理转变为人力资源管理的主要标志,总经理亲自过问，副总经理分管 hrm投入在比例和绝对值上大幅增长 人力资源管理者资历要求提高、待遇改善，发言权增大 最高层出现人力资源管理者 日益重视对管理者培训，首选科目为关于人的知识与技能 pm变为hrm或hrd,9,人事管理转变为人力资源管理的主要标志,hrm成为有前途的职业，成为mba的必修课 出现了“以人为中心”、“人本管理”、 “人是 企业的最宝贵财富”的新概念 人力资源成为企业战略的一部分 出现了人力资本和人力资源会计等分支,10,人力资源管理与人事管理的主要区别,11,人力资源管理的主要职能,五个职能如下：,工作分析、人力资源计划、招聘、筛选 绩效考核、教育培训、职业生涯开发 物质报酬、精神报酬 激励、产业安全、劳动关系 裁减人员（企业）、自动离职（员工）,获得人力资源,开发人力资源,酬劳人力资源,维持人力资源,释出人力资源,12,hr部门和管理人员的角色,理念与角色的转变 基本目的由“提升工作生活质量”转为“创造核心竞争力” 理念由“成本导向”转为”价值导向“ 因应式解决个人问题转为预应式解决人力资源整体问题 “单一/作业”角色转为“多元/战略”角色,13,hr部门与管理人员的角色,承担的主要角色 1、制定组织战略及创新的角色 2、执行人力资源管理及控制的角色 3、提供支援服务与沟通的角色 4、促进组织变革的倡导者角色,14,第二讲 人力资源规划,15,人力资源规划的定义和目的,人力资源规划（human resource planning，hrp），有时被称为劳动力计划或人事计划，它的定义是“使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过程。 人力资源规划的目的 1、降低用人成本 2、合理地分配和使用人力资源 3、适应组织的发展需要,16,人力资源规划的目标,防止人员配置过剩或不足 确保组织在确定的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工 确保组织能对环境变化作出及时反应 为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准 将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来,17,人力资源规划的步骤,四个步骤,确定组织目标对组 织中具体单位的影响,确定实现目标所需的技能 和知识（对人力资源的需 求）,根据目前的人力资源确定 需要追加的人力资源 （净人力 资源需求）,开发行动计划以满足预 期的人力资源需求,18,人力资源环境分析,环境分析的基本方法 pest分析法 政治、法律：法律法规、国家政策的影响 经济：经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业 社会：人口数量和变化、收入分配、教育和培训、对工作和 休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等等 技术：新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化 的速度等等,人力资源外部环境分析,外部宏观环境分析 政治法律环境 经济环境 劳动力环境 自然环境 科学技术环境 社会文化环境,外部微观环境分析 国家的产业结构和产业政策 产业生命周期 产业的市场状况,20,人力资源内部环境分析,企业现有的人力资源现状 企业的战略 企业文化 非正式组织 企业的其他部门 工会,21,人力资源规划的一般过程,规划过程如下：,人力资源 外部环境,人力资源 内部环境,人力资源战略,企业战略,供给预测,企业战略,企业战略,人力资源战略与规划的评价 和控制,制定规 划方案,22,人力资源规划的过程,过程如下：,战略规划,人力资源规划,需求预测,供给预测,需求与供给比较,需求供给,劳动力过剩,劳动力短缺,不采取行动,减少雇佣规模,招聘,选择,23,解决人员短缺和过剩问题的战略,解决短缺问题的战略 招聘新的长期员工 鼓励推迟退休 返聘退休人员兼职工作 努力减少人员流动 现有人员加班工作 雇用临时员工 工作外包 重新设计工作流程、减少人员需求,解决过剩问题的战略 停止人员招聘 不安排人员替代离职者 鼓励提前退休 减少工时 自动离职 全面减薪 解雇 减少外包的工作 进行员工培训 扩大经营,24,人力资源需求预测,人力资源需求预测方法 1、主观判断法 经验推断法 团体预测法：名义团体法、德尔菲法 2、定量分析预测法 工作负荷法 趋势分析法 一元线性回归法 多元回归预测法 总体预测法,25,人力资源需求调查项目,现有的组织结构设置、职位设置情况 现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额及劳动负荷情况 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况 未来的组织结构设置和人员编制,26,人力资源供给预测,外部人力资源的供给预测 企业的职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然的原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。 对外部人力资源进行预测，应该结合经济发展概况和劳动力市场条件。 影响外部人力资源供给的主要因素： 人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 户籍制度的严格性,27,人力资源供给预测,内部人力资源供给预测 分析内部劳动力市场，主要是了解企业内部人力资源的优劣势，可以从企业的人员编制表开始，也可以通过员工的技能库完成。 员工技能库包括的资料有：,28,人力资源供给预测,接班人计划（succession planning),部门经理,营业部长（张某）,生涯开发： 退休日：2004.1 晋升可能性：3 生涯开发潜力：一般 现职位：中层管理 -所需开发项目- 合同管理 经营战略 国际营销 -可晋升职位- 部门经理 企划室长 副经理 候选人：李某，王某,生产部长（李某）,生涯开发： 退休日：2007.6 晋升可能性：1 生涯开发潜力：优秀 现职为：中层管理 -所需开发项目- 激励能力 领导力 质量管理 -可晋升职位- 部门经理 副经理 生产理事 候选人：张某，郑某,计划室长（王某）,生涯开发： 退休日： 晋升可能性： 生涯开发潜力： 现职为： -所需开发项目- -可晋升职位- 候选人：,29,人力资源供给预测,替换规划法 替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换,总经理,业务经理, 张某 , 李某 ,管理经理, 王某 , 姜某 ,30,符号标志,现在的业绩 优秀 一般 需要改进,晋升潜力 等待晋升 需要培训 不具备晋升条件,31,第三讲 工作分析,32,工作分析的定义,工作分析也叫职务分析，岗位分析或职位分析,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,33,工作分析的两个方面,工作分析的两个方面,工作岗位工作分析的目 的是了解该岗位所承担的工作职责和工作任务，以及它与其它岗位的关系等 任职资格的分析主要分析能胜任该项岗位工作并完成目标的任职者，必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。,工作分析,工作描述,任职资格,34,工作分析的几种情况,建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要,35,工作分析的6个方面,工作内容(what） 职衔（who） 工作地点（where） 工作时间（when） 怎样操作（how） 为何设立该岗位（why）,36,工作分析方法,观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法,37,工作分析所需资料(1),背景资料：企业所在的产业、企业的经营战略、企业文 化、组织结构和职业分类等 工作行为：与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求 工作活动：实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等 工作设备：计算机（软件和硬件）、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等 有形和无形物质：与工作有关的有形和无形物质，包括物料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等,38,工作分析所需资料(2),绩效标准：工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等 工作条件：工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件 人员条件：与工作有关的知识和技能及个人特性的要求,39,工作分析的作用,职务分析所形成的人力资源文件，使人力资源管理部门明确了选聘对象和标准，在组织都人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人” 职务分析的结果是职务培训必不可少的客观依据 职务分析是绩效管理的前提，职务分析要为绩效管理的内容、项目和指标体系的确定提供客观依据 薪酬管理是以职务评价和员工绩效为基础的，而职务分析所得的职务信息，如职务的责任范围、管理幅度、工作条件与环境、所需的工作技能等可作为职务评价的依据，因而也成为薪酬管理的基础。,40,工作分析的流程,分析流程：,任务1,任务2,任务3,工作说明,工作规范,工作分析,知识,技能,能力,招聘,培训,薪酬,绩效管理,41,工作分析的具体内容,1、岗位责任 责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 用主动性的功能动词 使用专业术语 说明工作责任的相互关系 确定任务排列 刻画任务的数量和质量要求 写好开场白,42,工作分析的具体内容,2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求,43,工作分析的具体内容,3、工作环境和危险性 工作环境 危险性 4、其他相关信息 主要包括工作概况、经验和培训、与其他工作的关系、相关证书、服饰、说明等等,44,工作分析的信息来源,书面资料 任职者报告 同事的报告 直接观察,45,第四讲 招聘与选拔,46,为什么要重视招聘与选拔,人力资源管理最重要的目标之一就是吸引优秀的应聘者并从中选择适合企业的人才，在选才、育才、用才、留才的四大职能中，选才是人力资源管理的基础，也是最为关键的一步,个人适合工作与组织,个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬的满意度，并能认同组织。 个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人的成长，并提升自己的胜任能力,个人不适合工作与组织,会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早退休 会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本,47,员工招聘的原因,公司的成立 调整不合理的员工队伍 现有职位因种种原因发生空缺 公司业务扩大 为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才,48,招聘的原则,1. 效率优先原则 2. 双向选择原则 3. 公平公正原则 4. 确保质量原则,49,招聘的6r基本目标,right time :及时补充所需人员 right source : 针对与空缺职位相匹配的目标群体,即渠道 right cost : 费用最少 right people : 吸引最合适,最合格的人员,即质量和数量 right area : 空间范围 right information : 全面而准确,帮助有关人员作出判断,50,招聘工作的意义,1. 决定能否吸纳优秀人力资源: 资源输入 人力资源 产品输出 2. 影响人员流动 3. 影响人力资源管理的费用 4. 是企业进行对外宣传的一条有效途径,51,招聘与人力资源管理其他职能活动的关系,1.以人力资源规划和工作分析为前提和基础:很 多时候,招聘信息就是一个简单的工作说明书 2. 直接影响选拔录用的效果: 数量和质量 3. 需要其他人力资源管理其他职能的配合: 对 企业的宣传,培训招聘人员,竞争力的报酬,52,内外部招聘的优缺点,53,招聘的影响因素,影响招聘的外部因素 国家政策法规 社会经济制度 宏观经济形势 技术进步,54,招聘的影响因素,影响招聘的内部因素 职位的性质 企业的经营战略 企业文化 企业形象和自身条件 企业的用人政策 招聘成本,55,招聘的影响因素,应聘者个人因素影响 应聘者的寻职强度 职业锚对招聘的影响 技术、技能型职业锚 自主型职业锚 创造型职业锚 安全型职业锚 管理型职业锚 应聘者的动机和偏好 应聘者的个性特征,56,进行招聘时需要考虑的问题,在什么地方做招聘广告？ 由谁起草招聘广告？ 采用什么样的应聘申请表格？ 如何对招聘申请表进行筛选？ 由谁起草和发送面试通知？ 要不要组织测评？ 由谁支持面试，在什么地方，什么时候进行面试？ 如何作出最后评估？ 如何为成功的应聘者举行最后仪式？,57,招聘过程,招聘过程,确定职位空缺,确定渠道和计划,招 聘,内部资源,外部资源,内部方法： 布告法、推荐法、档案法,外部方法： 校园招聘、广告招聘、人才市场 等,招聘到个人,58,直觉式与结构式甄选战略,结构式,甄选过程,直觉式,正式的工作分析：指出知识、技能、能力及其它重要的个人属性,标准化的信息收集：ksa或重要特征的诊断,特定ksa或其它重要属性的量化评估,作合理的判断,针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探讨,决定工作要件与工作者所需具备的属性,收集申请人的特质资格的信息,针对申请人的特性进行判断,做选人的决策,评估甄选过程,以评选人主观的想法，推断工作者应具备的特质,非标准化的信息收集：印象式的偏见,将申请人的特质做粗略的归类,做直觉式的判断,针对被雇用者的绩效，做主观的观察，并推论因果关系,59,选择,初步面试,评价申请表和简历,选择测试,雇佣面试,证明材料和背景材料核实,选择决策,体 检,录 用,被 拒 绝 者,选择的过程,60,面试,面试种类 结构化面试 非结构化面试 混合式面试,面试方法 从参与人员分类有个人、小组、集体面试 从组织形式分类有压力面试、人格面试、能力面试,61,影响面试有效性的因素,面试结构 聘用压力 工作资料 对比效果 预先决定,理想人选 负面资料 性别差异 资料数量,62,第五讲 员工培训,63,培训的重要性,对于组织的重要性 提高企业效益和效率 提高利用人力的柔性 提高组织竞争力 塑造企业形象,对于个人的重要性 提高个人竞争力 提高雇佣保障的可能性 提高员工满足感和组织承诺,64,培训需求的确定,环境分析 法律与技术的变化 需求者与供给者的要求变化 竞争环境的变化,组织分析 员工培训是否符合组织战略与目标 确定是否购买或自己开发培训工具 管理者和员工是否支持培训,65,培训需求的确定,个人分析 确定谁需要培训 通过培训能否激励员工 员工是否准备介绍培训,职务分析 确定要完成的职务内容 确定完成职务所必要的ksa（知识、技能、能力）,66,培训计划,培训计划,培训需 求分析,确定培 训计划,培训实 施、评价,计划内容,预算,培训课程,培训负责人及教师who,培训内容what,培训对象whom,培训时间when,培训地点where,培训方法how,67,培训目标,技能培养：低层职工涉及具体的操作训练；高层主要是思维性活动，如分析与决策能力等 传授知识：概念与理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变 转变态度：涉及到感情因素 工作表现：工作绩效与行为表现 企业目标：接受了培训和发展后的行为或绩效标准（应具体列明，例如培训后打字速率应为每分钟若干字）；在何种状况下，这个绩效标准可以加以运用；评估上述行为或绩效标准的方法。,68,培训活动的实施,企业自己培训 企业与学校合作 专业培训机构,69,培训方式,正式培训脱产培训 一般传授 单元教学 研讨会 训练小组 个案研究 角色扮演 公文处理训练 模拟操练 企业竞赛或管理游戏,非正式培训在职培训ojt 教练法 特别工作指派 工作轮换,70,ojt培训的优缺点,缺点 上级专业水平的限制 影响工作的正常进行 不能对多数员工进行培训 事故发生的可能性大,优点 便于接受教育，便于从事业务 便于上下级的沟通 便于节省时间和费用 较具体的教育内容,71,培训评价,培训评价,培训评价，是组织判断培训过程是否按计划进行？,参加培训人员的反应如何？, 通过培训员工是否改变或提高知识、技能、态度？有没有行为的变化？是否提高劳动生产率等问题的过程。,培训评价阶段与方法,72,员工培训,影响学习动机的因素,良好的工作环境,认为别人能够客观评价自己的长 处和短处,认为自己具有能够学习培训内 容的能力我知道自己能做好 这件事,认为培训能带来好的结果 如果我圆满结束培训，可能 会晋升或提薪,学 习 动 机,完成工作所需要的 支援,上级及同事间的良好的 人际关系,73,影响培训效果的因素,高层领导必须重视人力资源开发，在员工的培训开发上必须加大投入。 使人力资源开发成为企业文化的一部分。 人力资源开发必须结合组织战略和组织目标，能够客观评价人力资源开发的成果与组织绩效的关系。 组织必须要具备人力资源开发系统，在组织的所有部门和层次上持续进行人力资源开发。 在人力资源开发上必须投入所需资源。,74,员工开发,培训模式的转换,training,learning,被动/单一 -以讲师为中心的教育培训 -主要考虑培训技能和形式 -强调参加培训对象的共性 -单一的培训内容和方法 集中化 -培训场所为中心 -固定的规范化教育 -小品种多量培训 封闭式 -国内水准的培训竞争力 -培训时间和空间的制约 -集中的培训课程为主 -自办培训为主,主动/多样 -以培训对象为中心 -主要考虑经营成果 -强调培训对象的个性 -差别化的培训内容和方法 分散化 -工作现场为中心 -多元化的适时教育 -多品种多量培训 开放式 -国际水准的培训竞争力 -摆脱培训时间和空间的制约（超越时空） -扩大非正规的现场培训 -扩大outsourcing,75,第六讲 绩效管理,76,一 绩效管理的基本理论 1 绩效管理的概念 (1) 绩效 * 绩效是结果+过程 这一界定普遍适用各类人员 * 绩效是工作结果或产出 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态 度考核，相对于能力考核和态度考核来讲,适用对象:高层管理者, 销售,售后服务等可量化工作人员,事务性或例行性工作人员,77,* 绩效是行为 这个界定将绩效定义为:与组织目标相关的，并且可以 按照个体的能力进行衡量的行动或行为。适用基层员 工. * 绩效是做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益), 适用于知识工作者,如研发人员 (2) 绩效管理 * 对组织层面和部门层面的绩效管理 * 对员工层面的绩效进行管理,78,2 绩效管理的意义 1) 支撑组织战略的实现 2) 为企业的人力资源管理与开发等提供必要依据 3) 有助于企业绩效的提高 4) 提供一个规范而简洁的沟通平台,79,3 不同绩效观的优缺点,80,4 绩效管理的理论研究视角 1) 系统论研究视角 这一视角也有多个角度,如pdca循环系统论等 (1) 绩效管理计划(plan) (2) 绩效管理实施(do) (3 绩效管理检查评估( check) (4) 绩效管理反馈提高(take action ) 2)目标管理研究视角 3) 信息论研究视角 4) 控制沟通论研究视角,81,5 绩效管理的基本原则 1) 绩效系统的建立应当是基于明确清晰的战略 2) 绩效管理应是一个封闭的系统:才有提升的功能 3) 绩效管理应当被平衡实施 4) 绩效管理应当是客观和明确的 5) 绩效管理不仅是人力资源部门的工作 6) 绩效管理应当包括不同层面人员的衡量标准 7) 绩效管理必须与人力资源管理其他职能联系起来 6 绩效管理与考核 1) 绩效管理: 使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种 努力 2) 绩效考核: 对员工在工作上表现得好不好的一个评定与沟 通的过程,82,二 绩效管理的基本流程 1 绩效管理流程 1) 绩效计划(p) 2) 绩效实施(d) 3) 绩效检查(c) 4) 绩效提升(a) 2 绩效管理流程的内容 1) 根据企业阶段性战略和岗位说明书确定绩效计划 2) 绩效计划(p):就考核期内的工作职责,工作目标,评价 标准及奖惩措施达成共识 3) 绩效实施(d):绩效计划的具体实施,绩效沟通和辅导, 绩效数据获取 4) 绩效检查(c): 实际绩效考核,诊断(总结好坏绩效产生 的原因) 5) 绩效提升(a): 绩效评定确认沟通,绩效改进建议和绩效具体成果 导入,83,三 有关绩效管理的几个关键观点 1 构建以企业战略为导向的绩效管理体系 战 略 核心战略 业绩管理 风险管理 核心风险 核心计划 资源管理 激励管理 核心激励 核心业务 商 业 智 慧 每 天 的 工 作 和 行 动 方 案 2 企业战略,员工绩效,公司成果的关系,84,连接战略、员工绩效以及组织成果的纽带,组织战略,绩效管理的实践 - 确认期望的绩效水平 - 激励高水平的绩效 - 衡量个体绩效的评估 - 对个体绩效提供反馈 - 需要改进时提供帮助 - 依据绩效奖励或惩罚,员工绩效,绩效管理的实践 - 发展 - 薪酬的增长 - 生产率 - 晋升,组织产出 是否达到目标,85,结果目标： 增加市场占有率,行为目标： 客户服务 超前创新 积极主动 团队合作,结果目标 （what）,行为目标 （how）,绩效,3 绩效目标的分类,86,4 影响绩效的因素,pf（s，o，m，e）,内因,外因,技能,激励,环境,机会,绩效,87,5 绩效管理的流程与使用,公司战略,经营战略,公司经营计划,部门工作承诺,个人工作承诺,绩效改进计划,培训发展,薪酬,员工管理,招聘,公司绩效目 标与标准,部门绩效目 标与标准,个人绩效目 标与标准,绩效沟通与 绩效信息收集,绩效 反馈,绩效 考评,88,6 绩效标准的定义,89,7 绩效考核的目的,1)掌握员工在完成组织目标中的贡献以及不足 2)作为评定员工升迁、调配、奖酬、解雇等的依据 3)作为员工培训、开发的依据，以及评价这方面政策的依据 4)作为人力资源规划、财务预算、工作进度安排等的基本信息来源 5)作为评价招聘和任用政策的依据 6)向员工反馈组织对其执行工作任务的看法，使之了解自己的长处和缺陷,90,8 绩效考核中容易出现的问题 1) 过度关注个体绩效,却在员工开发方面投入很少 2) 雇员和主管都认为评估过程存在严重的缺陷 3) 评估标准不一致,短期导向,主观倾向严重，并且仅 仅评估近期绩效（近期效应） 4) 晕轮效应 5) 居中趋势 6) 过严格或过宽松倾向 7) 第一印象误差,91,四 绩效考核指标体系的确定 1 绩效考核层面 1) 业绩层面:对企业经营目标实现所做的贡献 2) 能力层面: 在岗位上工作时所显示和发挥出来的能力 3) 态度层面:积极性,热忱,责任感,纪律性,独立性,等 2 业绩考评指标体系 1) 以战略为导向:kpi衡量内容都与公司战略目标有关 2) 以工作分析为基础 3) 综合业务流程 4) 构建三个层面的业绩考评具体指标:类型与内涵,92,(1) 革新指标:以战略为导向,通过kpi法所分解的绩效指标 (2) 改善指标:在上一轮绩效管理循环中未完成或完成不好的绩效指标, 放在本轮循环中继续执行的绩效指标 (3) 固定指标: 以工作分析为基础获得的绩效考核指标 3 能力考评体系:项目和内容 1) 经验阅历:生活,生产,社会的经验阅历,知识与经验,思想 认识水平,对事物的分析,判断,理解的能力,目光是否远大 2) 知识:实际知识,相关知识,社会常识 3) 技能:岗位技能,如感知力,识别力,耐力 4) 判断力 5) 理解力 6) 创新能力 7) 改善力 8) 策划力,93,4 态度考评指标体系 业绩的决定因素除了能力以外,还有态度,常用的态度考评指标有: 1) 主动性 2) 热忱 3) 责任感 4) 纪律性 5) 独立性 6) 团队精神 5 绩效考核模式和方法的选择 1) 绩效考核模式 (1) 关键绩效指标即kpi (2)目标管理法即mbo (3) 平衡记分卡即bsc (4) 360度反馈发法 (5)述职报告法,94,360度反馈法,被考评人,公众,同事,外聘专家,下属,直接上级,间接上级,客户,供应商,95,2) 绩效考核方法 每一种考核模式都可以选择灵活的考核方法,这些方法可归纳为四种: (1) 等级评估法: 先将被考评人的岗位工作内容分为相互 独立的几个模块,在每个模块中用明确 的语言该模块工作需要达到的标准,再 标准分为几个等级选项或打出分数,总 成绩即为该被考评人的考核成绩 (2) 目标与标准评定法: 在开始工作前,考核人与被考核人 就需要达到的工作内容,期限,标准 等达成一致.期限 结束时,按原约 定条款考核.适用于试行目标管理的项目.,96,(3) 排序法:又可细分为一般排序法,配对排序法,强制 排序法,比例排序法,等 (4) 综合法 6 绩效考核模式和方法的具体选择 1) 各种考核模式的特征: (1) kpi能够有效量化,提高可操作性和客观性 (2) mbo目标层层分解强化企业的监控和可执行性 (3) bsc从企业战略出发,不仅考核现在,还考核未来;不仅考核结果, 还考核成过程,适应企业战略和长远发展要求,不适用初创公司. (4) 360度反馈可克服单一评价的局限,但主要用于能力开发 (5) 述职评价仅适用中高层主管的自我总结 2) 各种模式的局限性及适用性 (1) kpi 和 bsc 更适用于较大型企业,它们更具有管理和战略需要; mbo更符合中小企业重视市场和追求成长的战略需要;360度反 溃与述职报告更切合大企业对主管的工作能力的了解.,97,(2) 在考核方法上,大企业可采用强制排序和等级评估等可 激活组织的方法,甚至搞末位淘汰或5%淘汰的办法,但这 些不适用需要创新和稳定的中小企业. (3) 绩效考核体系的价值在于其经济收益大于其投入成本, 因此成本较高的量化考核模式可结合kpi和bsc,并采 用等级评定和排名次的方法,大型企业较多使用.中小 企业组织较为扁平,层次少,信息传递失真少,搞考核可 考核更多信息,采用mbo更方便,当然用kpi也相当有效. (4) 绩效考核的精神就是要体现公平,公正和客观,就必须 考虑到文化背景,否则就会使考核流于形式,反而使企业 失去活力.,98,五 直线经理在绩效管理工作中的角色 直线经理是中坚,上对企业的绩效管理政策负责,下对 员工的绩效提高负责. 1 合作伙伴:这是亮点和创新,把二者的关系统一 到绩效上来.二者在以下问题有共识: 1) 应该做什么? 2) 应该怎样做? 3) 何时做完? 4) 需要哪些支持? 4) 员工需要提高哪些技能,知识?经理需要提供哪些帮助? 2 辅导员:教练和沟通 3 记录员 4 公证员 5 诊断专家,99,六 绩效沟通 是绩效管理的灵魂和核心,是绩效管理过程中耗时最长最关键,最能促进工作开展,产生效果的环节. 1 绩效沟通在绩效管理中的作用 1) 贯穿于全过程,企业的绩效管理实质上是上下级之 间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的 双向沟通的过程 2) 通过沟通,上司可帮助下属提升能力,考核其工作情 况,掌握工作进度,提供资源和辅导,帮考核者掌握 评价依据,公正评价下属,提高考核的有效性,提 高员工对绩效考核和与绩效考核有关的激励机制的满意度.,100,3) 对于下属,通过沟通可以不断得到关于自己工作绩效的反馈 信息,如客户投诉等,以便不断改进绩效和提高技能;帮助员工 了解组织目标调整,工作内容和重要性发生变化;以便及时适 应;得到上级的资源和帮助,以便更好地达到目标. 2 绩效沟通的方法 1) 正式沟通 (1) 定期书面报告:周报,月报,季报,年报;电子邮件 (2) 一对一面谈 (3) 定期会议 2) 非正式沟通:形式多样,灵活,不需要刻意准备,沟通及时,拉近距离 3) 把握绩效沟通重点,提高沟通质量 (1) 事先计划好内容 * 阶段工作目标及任务完成情况 * 优异表现 * 需要改进之处 * 领导和他人的看法和意见,101,* 改进计划 * 下一阶段工作目标,计划, (2) 把握不同绩效管理阶段的目的和侧重点 * 计划阶段:对目标和标准达成公识,当好教练员和辅导员 * 辅导阶段:员工汇报工作进展,反映困难和障碍,主管纠正 结果与计划之间的差距,并提供帮助和辅导 * 评价和反馈阶段:对工作结果进行公平,公正和全面的评价 发现原因,确定改进重点 * 考核后的绩效改进与辅导阶段:跟踪整改措施的落实,提供 相关支持 3 制定定性指标的考核标准的步骤 1) 制定考核纬度,并根据重要性程度确定各纬度所占的权重: 时间,质量,数量,成本,风险,102,定性指标 考核纬度 权重 计划完成情况 20% 研发体系的建立 的评价 40% 实施运行效果评价 40% 2) 针对各考核纬度,设定具体的考核标准 （）等级描述法 考核纬度 权重 等级界定 优秀:较良好有所提高 良好：制度编写完全符合公司制度编写要求，内容严 研发管理制度 谨细致，规范合理，考虑周密，可操作 的评价 性强一次性获得公司通过 一般：介于良好和及格标准之间 及格：制度编写基本符合公司制度编写要求，内容 比较全面和规范经过三次以内修改， 获得公司管委会通过 不及格：较及格标准还要低,103,（）预期描述法 在实际工作中，有时要评价新工作和新任务，双方都没有或少有先例，制定考核标准也缺乏数据和事实支持，这时就要对工作预期标准进行界定，然后拿实际完成情况与预期标准比较，来评价其业绩 考核纬度 权重 预期标准 等级界定 能够通过培训，答疑等形式将 分以下：远低于预期 有关制度和流程对相关人员 分：低于预期 研发管理 进行宣传，能够将研发管理 分；达到预期 制度评价 体系推行开来，试运行较顺利 分：高于预期 通过试运行，公司研发 分：远远高 管理工作能够比较规范有序 于预期 的开展，促进研发，初见成效 （）关键事件法：针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分 标准，如每个关键点的成果每延迟一天，扣 分，满分分，扣完为止,104,第七讲 职业生涯管理与开发,105,职业生涯发展概念,“职业生涯”和“发展”都是复合概念 职业生涯：职业与生涯 发展：规划、开发、管理 规划：根据自身潜能，不断调整、修改、实现职业目标，重点在个人 开发：挖掘与职业发展有关的潜能，提高与职业发展有关的道德，知识和技能。重点在企业与个人互动 管理：潜力和能力的发挥，对结果进行评价、激励，进而更深入开发和规划，重点在组织,106,职业生涯管理的重要性,如图：,员工个人 发展目标,组织发展 目标,职业生涯 发展目标,目标：追求自我实现 自我适应性评价 未来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长 员工个人需求,目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才实用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求,员工 个人 不断 成长,组织 不断 发展,107,职业生涯发展中的有关角色,个人 上级：直接上级、上级的上级、最高负责人 直接下级 平级 家人 人力资源部 “职业生涯发展委员会 外部专家和咨询人员,108,职业生涯发展的有关理论,1、职业生涯的基础 生活经历和背景 年龄：日历的、生理的、心理的、社会的 性别：性度 婚姻：责任感,流动率与缺勤率 家庭：成长的与生活的 能力 体质能力： 心理能力：iq与eq 资质：水准 性向：数字、机械、文字、图画、语言、音乐、手艺,109,职业生涯发展的有关理论,1、职业生涯的基础 人格：行为处事、待人接物的风格 a. 五维度：内外向、随和性、觉悟性、情绪稳定性、经验开放性 b. 人格工作匹配性（约翰霍兰德的理论）,110,职业生涯发展的有关理论,2、价值 a. 定义：基本信念 b. 类型：米尔顿罗开奇的rvs 终极价值：期望存在的终极状态，希望 通过一生而实现的目标 工具价值：偏爱的行为方式或实现终极 价值的手段,111,职业生涯发展的有关理论,3、态度 a. 定义：评价性的陈述 b. 成分：认知、情感、行为 c. 工作态度 工作涉入(敬业)：在心理上对其工作的认同程度，认为其绩效水平对自我价值的重要性 工作满意度(爱岗)：挑战性的工作,公平的报酬,融洽的同事关系,支持性的工作环境,人格工作匹配 组织承诺(忠诚度):对组织和组织目标的认同程度,希望维持组织成员身份的程度,112,职业生涯发展的有关理论,4、动机和需要 动机模型 需要层次理论 三重需要理论 认知评价理论,113,职业生涯发展的有关理论,5、职业锚：爱德加施恩 定义：当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值 形成：在重要关口，过去所有工作经历，兴趣、资质、性向等集合成一个富有意义的模式（即职业锚） 类型：技术或功能型、管理型、创造型,自立与独立型、安全型,114,职业发展的阶段(职业周期）,你所处的职业阶段会影响你的知识水平以及你对各种职业的偏好程度 1.成长阶段：0-14岁 逐渐建立起自我概念，开始对各种可选择的职业进行现实性的思考 2.探索阶段：15-24岁 认真地探索各种可能的职业选择，对自己的能力、人格、价值进行现实性的评价，根据来自各种职业选择的可靠信息做出相应的受教育决策,115,职业发展的阶段,3.确立阶段：24-44岁， 职业生命周期的核心部分 尝试子阶段：25-30岁 个人确定其所选择的职业是否适合自己，如果不适合，便准备改变。 稳定子阶段：30-40岁 往往定下了较为坚定的职业目标，并制定了较为明确的职业计划，确定自 己 晋升的潜力、工作调换的必要性以及需要接受哪些教育。,116,职业发展的阶段,职业中期危机：30-40岁之间的某个阶段中 重新评价和思考，自己所努力追求的是否是自己真心想要的，并做出艰难的抉择。 4、维持阶段：45-60（65）岁 在自己的领域中已有一席之地，只是要简单地保持住它。 5、下降阶段：退休 接受权力和责任减少或消失的现实，学会扮演新角色，学会打发原来用在工作上的时间。,117,各种员工的职业生涯发展规划,操作工 职业目标一开始不宜定的太高，着重新技能的掌握和进一步学习深造，完成从“专才”到“通才”的转变。职业通道一般为技术能手、基层管理人员和文员。 基层管理人员 除了指明晋升上的机会外，更要注意引导他们发挥丰富经验和智慧，赋予其教练角色，赢得尊重和心理满足。 工程技术人员 职业通道有两条：成为专家或管理人员，或是二者兼做。 中高层管理人员 其职业生涯发展又称“管理人员开发”见后）,118,职业生涯发展的方法,新员工的职业生涯发展 在招聘时提供较为现实的未来工作展望 避免现实的冲击：入职培训 提供一项富有挑战性的最初工作 安排一位富有经验的主管 高标准和严要求 提供阶段性的工作轮换和职业通道 实施以职业发展为导向的工作绩效评价 鼓励进行职业规划活动,119,职业生涯发展的方法,晋升（晋级、升职、提薪） a.正确进行晋升决策 以资历为依据还是以能力为依据 如何衡量能力 晋升过程是否正规化 b.职业记录及工作公告制度：内部晋升 c.实施以职业发展为导向的工作绩效评价 d.工作轮换：水平晋升 e.培训与开发 培训：开发个人的能力与潜能 深造：送出去 开发：领导能力、团队精神、学习型组织,120,职业生涯发展的方法,f.角色替换 代理或“临时晋升” 设副职 设助理 设委员会 g.实施职业规划与开发 h.提薪：可比较价值 内外部公平 持股或股票期权,121,职业生涯发展的方法,调动管理 a.原因 个人：更丰富的内容；更感兴趣；更大挥洒空间；更加胜任；更多方便；更多利益 企业：工作需要；更能留住员工；更适合本人 b.方法：工作公告；内部见习；手续正规；工作与家庭生活平衡,122,职业生涯发展的方法,d.脱岗培训 案例研究 管理竞赛 公司外研修 大学研修 角色扮演 行为模仿,e.特殊开发技术 领导艺术培训：费德勒模型 人际关系心理分析：家长、成人、儿童 组织发展（od）培训 团队建设培训 系统思考培训,123,职业生涯发展的评价,职业生涯成功方向的多样性 (c. brooklyn deer,1988) 进取型：达到集团或系统的最高地位 安全型：追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人” 自由型：在工作过程中得到最大控制 （而不是被控制） 攀登型：得到刺激、挑战、冒险、“擦边”的机会 平衡型：在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，不太乏味，也不太耗费时间和精力。,124,评价职业生涯成功方式的多样性,125,职业生涯成功评价的方法,对单一活动的评价 对年度计划的评价 a.与绩效评估相结合 b.评价参与人：360评价 职业生涯年度谈话：2人、3人、多人 a.成就与不足 b.观点转变与能力变化 c.成败原因分析 d.教育和培训的效果 e.家庭情况及个人健康状况 f.本人的要求,126,第八讲 薪酬管理,127,企业薪酬的基本概念,工资（ wage ）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬工资（ wage ）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部工资（ wage ）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。 工资的法定定义为: “工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。 薪水、薪金（ salary ）：主要指白领员工和国家公务员的工资收入部分，是具有法律意义的劳动者报酬。,128,企业薪酬的基本概念,薪资（pay）：主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。 福利（benefits)：法定福利、企业福利和特殊福利 薪酬（compensation）：最宽泛的一个企业报酬概念： 第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利 第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币 形式支付的物质报酬 奖酬(reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，c&b vs r&b,129,薪酬管理的目的,薪酬管理 薪酬管理的核心 目的与效果 三要素,薪酬水平,薪酬结构,薪酬形式,能否既能提高优秀人员的薪酬 水平，又能控制薪酬总额,控制成本确保所需人力资源,承担重要职务的人拿到更多的薪酬 绩效高的人拿到更多的薪酬,以何种方式发放薪酬，如给予物质，社会，精神的,激励作用改善 绩效,减少薪酬管理成本 提高薪酬管理效果,130,薪酬管理的内容,图示,薪酬管理内容,薪酬水平,有效的 薪酬管理,薪酬结构,薪酬形式,人才的确保与维持 改善个人与组织绩效 控制人工成本,薪酬管理目的,公正,合理,适当,131,健全薪酬制度的要求,公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：能战胜其他企业，招到所需人才 激励性：适当拉开差距，真正体现按贡献分配 经济性：要考虑企业的负担能力 合法性：符合国家的政策法规,132,激励导向的薪酬框架,如图,报酬激励,物质的,非物质的,直接的 基本薪酬技能薪酬 资历薪酬 奖金 绩效薪酬 佣金 津贴 红利 股票期权,间接的 保险 福利 补贴 长期激励,工作激励 工作的兴趣 工作的挑战性 工作的责任感 工作的成就感 褒奖机会多 发展机会多 团队合作 工作稳定,工作环境 政策公平 管理称职 人际和谐 社会地位高 工作条件舒适 自由度大 弹性工作时间 带薪休假 创新文化,133,薪酬管理的难点与原因,薪酬管理的难点： 薪酬管理是企业最基本、最重要、最敏感、最困难的管理工作之一： 薪酬是多种利益关系的集中体现 没有完美无缺的薪酬制度 没有不被抱怨的薪酬管理 薪酬不满意的扭曲性表现 物质激励的有效性与失效性,难点出现的原因 员工更看中相对报酬，而不是绝对数额， 员工更看中薪酬的公平 薪酬变动的刚性作用 薪酬的激励作用非常短暂 物质激励的有限性,134,年工薪酬,日本和韩国的典型的薪酬体系 主要是按级别的号俸制 职位(学历 + 工龄)