目标导向的绩效管理学习课件.ppt

2013/06/29,目标管理,1,目标导向的绩效管理,* 一、目标管理的基本认识 1.绩效管理与目标管理 2.目标管理的基本观念 3.目标管理的优缺点 * 二、工作目标的选择 1.工作目标的来源 2.工作目标类别 3.部门的工作目标 4.个人的工作目标 * 三、工作目标的设定 1.工作目标的设定步骤 2.目标的维持、变更或新增 3.目标水准设定的考量因素 4.目标水准的设定,* 四、工作目标展开 1.目标的展开 2.目标的分解 3.目标的达成计划 * 五、目标追踪与修改 1.目标追踪方法 2.目标修改作业 * 六、目标之绩效评核与激励措施 1.绩效评估的方式 2.成果的有效激励,课程大纲,2013/06/29,目标管理,3,课程大纲,一、目标管理的基本认识 1、绩效管理与目标管理 2、目标管理的基本观念 3、目标管理的优缺点,2013/06/29,目标管理,5,绩效管理与目标管理 目前国内企业在绩效管理上的困难： 管理者对绩效考核与管理本质间关系 缺乏准确理解和有效实践 您认为企业在哪个时期最需要绩效管理？ 草创 成长 成熟 衰退,绩效管理的体系,2013/06/29,目标管理,7,绩效管理与目标管理 【目标管理】是管理学大师彼得杜鲁克于1954年创立的名词 以设定目标为手段 以解决问题、完成任务为目的 较适用於专业或管理职务方面的员工,2013/06/29,目标管理,8,目标体系图,企业目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,2013/06/29,目标管理,9,请讨论： 目标制定的顺序？ 目标执行的顺序？ 最重要的是哪个目标要达标？ 最关键的是哪个目标要达标？,2013/06/29,目标管理,10,目标管理的基本观念 目标管理要求组织内的每一个人及部门全力配合公司目标，对于份内工作设定目标（plan）、决定方针、编定进度，以最有效率的方法去达成（do），然后定期检讨、评核成果（check），作为下期设定目标与方针的参考，做好调整工作（action）而且周而复始循环,2013/06/29,目标管理,11,smart原則 1.目标必须是具体的（specific） 2.目标必须是可以衡量的（measurable） 3.目标必须是可以达到的（attainable) 4.目标必须和其它目标具有相关性（relevant） 5.目标必须具有明确的截止期限 （time-based）,2013/06/29,目标管理,12,如何清楚且明确的定义描述 目标动词、目标项目、目标水准 调高月营业额至少100万元 请分析？,2013/06/29,目标管理,13,无效目标举例： 1.负责货款回收工作。(不具体) 2.提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化) smart目标举例： 1.在12月30日前，全面完成对本省的货款回收工作(货款回收率100%)。 2.2013年第3季度交货准时率比第二季度提高2%。,2013/06/29,目标管理,14,优秀的目标管理体系要先解决的8个问题,2013/06/29,目标管理,15,两种目标管理法 提高业绩型目标管理 利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通，左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。 其最大特点在于:目标的制定采用逐级分层负责的办法自上而下完成。,2013/06/29,目标管理,16,提高能力型目标管理 目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过员工个人能力的提高，改进工作，进而为企业经营目标(业绩目标)服务 以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发，自我总结，实现工作能力的进步的能力 上级领导在下属制定目标上的责任，重在指出下属工作需要改进的方面，与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出适合个人能力提高需要的目标,2013/06/29,目标管理,17,因地制宜选择两种目标管理法 1.实施目标管理应尽量使两种方式融合 2.现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型 3.中小企业注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾,2013/06/29,目标管理,18,目标管理的优缺点 优点 有利于工作指导、实践组织目标 让个人目标与组织目标结合 使工作任务、人员安排趋于一致,2013/06/29,目标管理,19,缺点 很难比较员工间的个人工作成绩水平 需要培养管理者与员工具备订定目标及易于评量的目标与标准知识 事前投入许多时间在绩效计划及日常检讨上,2013/06/29,目标管理,20,1.目标管 理准备,确定目标管理共识 创建目标管理项目小组 决定目标管理策略 形成目标管理计划 制定目标管理制度 目标管理宣导,制定公司使命 制定战略目标 制定目标 目标沟通,目标分解 设定工作计划 工作实施条件 实施方法 目标进度 达成期限,填写目标管理卡 目标检查 目标控制 目标协调,2.目标 制定,3.目标 展开,4.目标 实施,5.目标 考评,建立考评小组 制定考评标准 考评沟通 经验总结 反馈辅导,目标管理实施,2013/06/29,目标管理,21,课程大纲,二、工作目标的选择 1.工作目标的来源 2.工作目标类别 3.部门的工作目标 4.个人的工作目标,2013/06/29,目标管理,22,工作目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,工作目标,2013/06/29,目标管理,23,工作目标的类型,常规型： 考核标准 时间 库存准确性 要求100% 一年 毁损率0.1% 项目型： 新产品推广 营业额增加20% 12月底 市场占有率增加10%,2013/06/29,目标管理,24,部门的工作目标 人力资源 整体效能 营业额（利润）/全职员工数 用人费用/企业总费用 每人收益/每人成本的比例 人力规划 员工人数成长率/营业额成长率比例 非全日制/全日制员工的比例 管理人员/非管理人员的比例,2013/041819,目标管理,25,个人的工作目标 研发人员 计划提案 计划规划 执行过程 进度控制 结案报告 知识分享,2013/041819,目标管理,26,一、内部流程： 计划管理达标率 知识管理推动落实效果 部门内、外客户满意度,2013/041819,目标管理,27,二、学习成长： 专利核准申请数量 专业技术报告数量 人才培养参与及知识传播,2013/06/29,目标管理,28,课程大纲,三、工作目标的设定 1.工作目标的设定步骤 2.目标的维持、变更或新增 3.目标水准设定的考量因素 4.目标水准的设定,2013/06/29,目标管理,29,工作目标的设定步骤 工作目标确立,2013/06/29,目标管理,30,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,2013/06/29,目标管理,31,1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品？ 让客户满意的标准是什么？,沟通部门的 工作重点要注意。,2013/06/29,目标管理,32,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,设定员工的工作目标 要注意。,2013/06/29,目标管理,33,常见问题讨论 目标要搞好长期目标和短期目标的平衡（增加市场占有率还是提高销售额？） 部门目标要互相配合还是共同损失？（生产部减少不合格率为10，结果交货延迟10天，成本上升10元件）,2013/06/29,目标管理,34,员工个人目标设定,营销总监的个人工作目标体系 （举例） 效益类指标： 1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）,2013/06/29,目标管理,35,目标设定表范例,备注：请依据部门目标要求或岗位重要职责来填写指标，请尽量填写量化的指标。,2013/06/29,目标管理,36,衡量标准的两类描述： 定性： 可以是一种特性： 准确性、及时性、完备性、可靠性、完成次（件）数、成本下降 定量： 一种物理单位或结果： 台数、人次、金额等,2013/06/29,目标管理,37,目标的维持变更或新增,一般企业的作法： 一般常态性管理 异常例外性管理 如何做周期性判断？,2013/06/29,目标管理,38,双向沟通的程序 (1)上司向部属说明本单位目标的范围与方向 (2)事先个别的与部属讨论各人的工作范围，面临的一般环境与条件及达到目标的途径与手段，指出各人担任的职责 (3)交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目 (4)征询下属对完成目标的看法。 (5)发给目标卡或签业绩合同。在制定目标会谈后，由部属填写。 (6)若有必要，再度发出通知，约定再次会谈。,2013/06/29,目标管理,39,双向沟通修正目标的要点 1.倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况： 了解下属制定目标的心态和意愿 b.弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据 c. 听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等 d.听取未列入目标事项的安排,2013/06/29,目标管理,40,2.以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题： a.不要使用“权威”，不要使下属有压迫感 b.目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。 3.在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并得到相应的说明，使上下级之间形成一致的看法 4.培养下属有担当责任与尝试失败的勇气，上司要显示完成目标的决心，协助下属克服困难的勇气。,2013/06/29,目标管理,41,目标水准的设定 建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指 标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在 一定时期内的具体的定量要求 工作标准线法： 胜任标准线 最低容忍线,2013/06/29,目标管理,42,讨论： 请问员工把本职工作做好，如何衡量标准？ 优 良 合格 不合格,2013/06/29,目标管理,43,课程大纲,四、工作目标展开 1.目标的展开 2.目标的分解 3.目标的达成计划,2013/06/29,目标管理,44,工作目标展开 1 目标展开 (1)由总公司年度总目标开始 (2)部门目标 (3)员工个人目标 来源：主要工作目标、横向支援目标、个人工 作目标,2013/06/29,目标管理,45,目标体系的内容,2013/06/29,目标管理,46,某工厂的目标分解范例,某工厂的整体目标 销售额突破2千万美金 成本降低5 不良率降低到0.05 交货期缩减至3天 储备经理级干部5人,生产部门（下辖某部门） 生产成本降低5 不良率降低到0.05 交货期缩减至3天,人力资源管理部门（年度培训计划） 生产培训：包括成本管理、质量管理等课程，人数200人 销售培训：展会销售技巧、陌生拜访技巧与忠诚客户维系，人数100人 管理培训：经理级干部培训，人数20人,销售部门： 维持旧客户，预计业绩目标为1500万美金 参加专业展会与新客户拜访，来开发新客户，预计业绩目标为500万美金,2013/06/29,目标管理,47,目标的达成计划 (1)对下属授权，让下属在自由意识下从事工作 (2)和下属的工作有关的情报，尽量提供给部属 (3)规定时间让下属主动报告与检讨 (4)上司与下属必须互动沟通意见 (5)对于例外事项和非常情势，应由上司下属共同处理 (6)计划和预算发生重大变化时，应修正目标 (7)目视管理公布目标进度情形,2013/06/29,目标管理,48,2013/06/29,目标管理,49,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,问题讨论：部属制定低目标的原因,2013/06/29,目标管理,50,五、目标追踪与修改 1、目标追踪方法 2、目标修改作业,课程大纲,2013/06/29,目标管理,51,目标追踪方法,组织执行力的方法（企业实战） 纪律： 追踪： 三文治会议追踪法： 第一片 第二片 第三片,2013/06/29,目标管理,52,目标修改作业 何时修正？ 突发事件-外界环境的变化 企业内部的变化需要修正目标 出现了更好的构想 /完成目标的方法发生改变,2013/06/29,目标管理,53,目标修改作业 修正标准一般包括两个方面的内容： (1)规定目标修正的情景范围，如：需要修正目标的不可抗力的范围 不可抗力一般包括意外事故（如起火、垮楼）、自然灾害（如洪水）、国际政治局势的突然变化（如战争）、国际经济形势的突然变化（如石油危机、亚洲金融危机）、企业内部情况的突然变化（如资金流的突然中断、领导层的突然变更、人员意外流动）等。,2013/06/29,目标管理,54,目标修改作业 (2)规定目标执行的误差范围，也就是说，只有在目标执行值与计划值之间的差额超过了一定的范围时，才可能需要修正目标。 例如： 计划到6月底完成全年销售目标的70，如果实 际完成数值在6080之间则不能变更目 标，超出这个范围则可能需要变更目标,2013/06/29,目标管理,55,按程序修正 (1)执行人填写“目标修正卡” ，将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后，交直接领导签注意见后由后者转递目标跟踪检查部；按规定程序修正目标 (2)如果目标变更不影响其他部门，跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理层核准，核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更，并记载在修正目标记录表上，以作为将来考核依据,2013/06/29,目标管理,56,六、目标之绩效评核与激励措施 1.绩效评估的方式 2.成果的有效激励,课程大纲,2013/06/29,目标管理,57,实施目标管理绩效考核法操作流程,2013/06/29,目标管理,58,绩效评估的方式 设定并公开所属人员考核内容与标准： 以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容,2013/06/29,目标管理,59,专业及主管职位人员考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点 所设定的考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循 招聘面谈时就要提出岗位说明书 到职工作时就要给绩效考核表,20