管理资料-生产管理→生产计划、库存与TPM管理(PPT_68页).ppt

生产计划、库存与tpm,供应链驱动要素,库 存,运 输,设 施,信 息,供应链结构,反应 能力,赢利 水平,竞争战略,供应链战略,驱动要素,卖场,卖场,卖场,卖场,erc高效用户反应：如何对顾客的订购进行有效地反应，包括,有效的补充 有效的商品分类 有效的促销 有效的商品推广,供应链发展过程,qr快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应,vmi供应商管理库存：如何使供应商有效掌握需求，以便提供快速地供给服务,交期不准 成本过高 品质不良,库存不足,库存过多,库存管理是个持续改善的竞争,库存与竞争力,库存控制与资金管理,part-1,库存管理内涵,仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（scm） 中占有重要的地位，其设计目标在寻求供 应链的供给成本与反应能力的均衡。,存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间 进行订购？每次需要订购多少数量？其最 主要的关联在寻求以库存物资满足生产、 维修、销售等的需求与资金积压占用的最 优化组合。,物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标 在确保企业资产的完整与正确，并达到物 资的易看、易取、易盘。,安全库存,进料时间 和数量,数量,采购批量,时间,采购点,进货延迟 或不良,市场增加 需求量,0,零库存改善重点,循环库存与安全库存,(即丰田的jit管理),tpm全面预防保养体系,看板管理体系,均衡化生产,中心卫星工厂系统,qcc与提案改善制度,标准化体系,在必要的时间，生产必要数量的必要物品,平稳化生产,tqm与自働化体系,精益生产体系,合理化改善与体系建设,生产体系建设,目标,供给稳定化,手段,营销体系建设,配额制销售体系建设,目标,需求稳定化,手段,经销商评价体系,战略伙伴体系建设,供应体系建设,目标,供应稳定化及时化,手段,供应商评价与辅导系统,计划与信息 的实时交流,计划与信息 的实时交流,总成本 最低点,总成本,储存成本,采购成本,经济订购量,订购量,p,成本,24da/ic,d：月需求量,a：每件订购成本,i：年维护费比率(对库存金额),c：单价,经济订购量模型,库存成本,资金成本：1-利息费用、2-机会成本、,管理成本：1-人员费用,报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率,场地成本：存储所需占用的场地租金,采购成本,运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高,接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加,行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加,采购员费用：有关采购人员的处理时间成本,a类存货:项目占10% 价值占70% b类存货:项目占25% 价值占20% c类存货:项目占65% 价值占10%,25,65,项目百分比,10,20,30,40,50,80,70,90,100,10,20,70,50,90,100,60,库存abc分类,物料 编号,预计年用量,单价,（a）,（b）,类别,项 目,预计年使用金额,ve系数（ ）,累计,系数,a=a x b,a累计,%,%,序号,a,b,c,ps：1.a与b项目的区分点为ve系数类计 x 1/3 之处。 2.b与c项目的区分点为ve系数类计 x 2/3 之处。,abc分析表,库存abc分类,补充订购,库存补充,复仓法模拟,放进补充请购单,盖用蝶铰开,启开隔板的用线,异色记录纸,着色 胶带,色绳,c类品包装法的范例,库存的请购管理,库存管理的要点之一是请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：,定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。,定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出 请购进行库存量的补充。,不定期不定量请购：这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事 前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待 的，因此当有需求时才进行请购。,特别请购：当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨 价等因素，所进行的特殊需求请购。,定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提 出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即 进行补请购。,备品备件管理,备品备件特性：,1-使用时间的不确定性,2-等待的停机成本很高,3-主要机械部件非标准件,4-非标准件采购前置期较长,备品备件的问题：,1-经常性成为呆滞料,2-无法或不易变卖,3-资金积压,4-不易掌握产品寿命周期,5-大部分部件不具有检验的能力,备品备件管理要点,备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的使用时间的记录工作，以便有效地分析各种品牌的备品备件的使用临界寿命。,备件更换记录管理：即要对每一台设备的备件是什么时间更换的，做好详实地记录，结合备件的使用寿命管理，就能较好地预测下一次备件更换的时间。,备件保存方式管理：即对某些特定的备件要做好存放条件的管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。,备件存放时间管理：即对某些备件保质期的管理，有些备件并不因为没有使用就是良好的，如药品、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问题。,库存水平决定,订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期,需求与供给不确定量：无法预估的市场需求变量,可替代运输方式：可选择的更快地运输方式,可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、 顾客的选择替代,降低库存的作法,就地采购；缩短采购lead time,做好产销协调；减少生产变异,改善生产周程；提高供给速度,做好全面预防保养；降低无预警停机,完善劳保、文具管理；建立o库存目标,应用电脑化数据处理；建设供应链系统,改善物流运输；提升补货速度与周期,生产计划与存量控制,part-2,仓 管 分公司 营 销 计 划 物 管 采 购 生 产 品 管 或客户 sales pc mc purc mf qc,订货单,订货单,加市场预估,销售计划,销售计划,核算库存产能,（设备、人员产能） (在途订单量) （在库数量） (应领未领料),生产计划,生产计划,生产计划,生产计划,产销协调会,预先check,预先check,预先check,ok,ng,生产工单,(月、周、日),生产工单,生产计划,购料计划,请购单,请购单,核准,请购单,存档作 进货依据,安排品检计划,做好生产准备,核准,采购作业,生产作业流程模式,营销模式,决定,生产模式,决定,计划方式,生产模式与生产计划,1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加工制造而不生产没有订货单的商品。,典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机、变压器、电梯等。,计划特性：1-所生产的商品的规格不确定或太昂贵。 2-商品规格虽不确定但可能有共用的部件。 3-通常商品是由许多个部件组合成的。 4-商品的部件通常经过多层次的加工途程。 5-除特殊原材料外一般依据预测事先购入。,生产模式与生产计划,2-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货单生产而包含自身对市场未来需求的预测数量来安排生产活动。,典型例子：1-面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品、家电用品等。 2-市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥。,计划特性：1-所生产的商品基本上都是标准型的。 2-商品生产通常采取连续性的或批量的。 3-商品需求量预测的准确度紧密关联库存资金的积压量。,丰田式生产平稳化体系,平稳化生产体系结构,三个月需求预测和每月需求预测,主生产排程(mps)依月别预测决定各车种日均产量,指示各工程各类物资生产预定量,月生产计划,经销商的每旬订购与每日的变动,从供应商的平稳化取出各组件决定装配顺序排程,凭看板进行引导,每日的生产指示,指示各制品的当日生产数量,弹性的机器,缩短生产准备期,生产平稳化,月别的适应,日别的适应,及时生产(只生产能销售数量的物品),（合理化生产改善）,丰田体系月生产与日排程计划的决定,年度 生产计划,二个月 生产计划,当月度 生产计划,决定当年可生产及销售的数量,建议车型和其生产数量,决定生产计划细节,每日 生产排程,决定1-各车种每日的生产数量 2-各车种的各车型每日平均生产数量,资料提供给供应尚,型式, ,每月需求,10000 台 8000 4000 3600 2000,每日平均生产数量,500 台 400 200 180 100,制程周期,480分 x 3班,1380台,=1.04分台,20个 工作天,丰田体系经销商订单对装配的反应,每旬订单,1-旬订单在该旬前天送达销售公司 2-经销商须估计标准规格车辆的库存需求,每日订单,1-日订单在该装配完成前4天送达销售公司 2-经销商须清楚地载明客户的各项需求规格,经销商的 每旬订单,经销商的 每日订单,经销商,丰田销售公司,丰田汽车公司,销售公司每 旬订单汇总,1-依据每旬订单修订平稳化生产计划 2-依据修订后生产计划调整每日排程与数量,销售公司每 日订单汇总,1-根据每日订单汇总修正每旬订单并从事生产 2-根据每日订单汇总制定装配线生产排程 3-生产排程须在装配完成前天送制造工厂,1-将每日订单按车种、车型、引擎、颜色等分类于装配完成前天传送汽车公司制造部门,1-依据每旬订单修订每月的销售预测,丰田汽车制造工厂,汽车公司修 订平稳化 生产计划,1-依据修订后平稳化生产计划调整生产作业准备,汽车公司每 日生产排程,1-依据每日生产生产排程进行生产作业 2-依据每日生产排程以平稳地速度取用所需的零组件,日期流程,21,30,1,10,11,20,21,31,1,10,上旬,中旬,下旬,10月,9月,11月,对10月上旬的订购日,对10月中旬的订购日,对10月下旬的订购日,对11月上旬的订购日,对11月中旬的订购日,丰田体系经销商每旬订单日期,时间流程,装配 完成日,汽车公司给生产工厂排程通知,销售公司给汽车公司的每日订单,经销商给销售公司每日订购单,装配完成日前,装配完成日前,装配完成日前,丰田体系每日订单时间流程,产品名称,计划,实际,产 量,月份,计划,计划,计划,计划,计划,实际,实际,实际,实际,实际,年 月销售计划表,制表人：,制表日期： 年 月 日,审核：,核定：,作 业 内 容,距离,人数,工时,使用设备,备 注,产品名称,作业起始,作业终止,制 表 人,审 核,制表日期,加工途程表,产能/hr,年 月 日,操作步骤,1 切割下料,2 钢化,3 镀膜,4 中空,5 充气,6 封胶,7 打包,切割机,钢化线,镀膜线,中空机,充气机,1500,1300,1000,900,2000,3,5,7,5,2,2,2,0.5,2.5,2.0,0.2,0.1,0.4,0.3,产品名称,计划,实际,产 量,日期,计划,计划,计划,计划,计划,实际,实际,实际,实际,实际,年 月生产计划跟催表,制表人：,制表日期： 年 月 日,1 2 3 4 5,6 7 8 9 10,11 13 15 16,12 14 17 19,18 20 21 23,22 24 25 27 30,26 28 29,31,产品名称,计划,实际,产 量,日期,计划,计划,计划,计划,计划,实际,实际,实际,实际,实际,月 日 日生产计划跟催表,制表日期： 年 月 日,日 日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,日 日,日 日,日 日,日 日,日 日,日 日,制表人：,产量,原料需求数量,制表日期： 年 月 日,制表人：,年 月原料需求表,产品名称,计划产量,设备工时,产量,日期,人 工 时,设备稼动率,年 月工数计划表,制表人：,审 核：,核 准：,制表日期： 年 月 日,日 日,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,日 日,日 日,日 日,日 日,人工时差异,计划产量,计划产量,设备工时,设备工时,人 工 时,人 工 时,合 计,设备总工时,总人工时,生产部门,生产组别,设备群别,tpm与存量控制,part-3,tpm的定义生产部门的tpm,tpm是,1-以追求设备的最高效率为目标,2-建立以设备全生涯为对象的pm体系,3-含盖设备的计划部门、使用部门与保养部门,4-从经营阶层到一线作业员的全员参与,5-属于动机式管理，就是以小集团自主活动来推动pm,追求总合的生产效率之极限为目标,tpm的定义全公司的tpm,tpm是,1-以追求生产系统效率化极限，改善企业体质为目标,2-追求“零灾害、零不良、零故障“将所有损失在事先加以预防,3-从生产部门开始扩展到开发、营业、管理等所有部门,4-从经营阶层到一线作业员的全员参与,5-利用重复小集团活动以达成“零损失“的目标,发挥人员一机械系统的极限状态 （追求该有的状态）,损失、浪费的预防并彻底加以消除,改善企业的体制 （藉此提高业绩，并塑造明朗的工作场所）,管理人员活动（专案小组project team）结合 小集团活动（品管圈qcc）,改善人与设备的体制,tpm的基本概念,设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*制品率 85%以上 每台设备故障 时 间 稼 动 率 （1） 故障 时间10分钟以 上者 负荷时间-停止时间 max 1次/月 负 荷 时 间 前置 每次调整前置 90% 以 上 （2） 作业 作业时间 调整 max 10min 空转 空转、短暂停机 性 能 稼 动 率 （3） 短暂 10分钟以下者 停机 max 3次/月 理论ct产量 稼 动 时 间 （4） 速度 ct实现周转数 提高15%以 上 95% 以 上,设备六大,损失,负 荷 时 间,停 止 损 失,稼动时间,本体稼动时间,速度损失,设备,s,s,设备的六大损失,（5） 制程 制程不良率 不良 （含修理） 0.1% （6） 开机 开机制品率批量 制品 的99%以上 率,备注：制品率= yield ct=cycle time 实现人一机械系统的最高状态 延长无人连续运转时间,稼动损失合计的一般水准 30% 50%,s,s,稼动时间价值,制 品 率 投入数量-不良数量 投入批量 计算所有制程99%以上,不良损失,设备六大,损失,设备的六大损失,妨害设备效率的七大损失,1-故障损失,2-生产准备、调整损失,效率化的16大损失,故障定义机能的停止或下降 为恢复机能需做的修理与零件更换 修理时间在十分钟以上,将故障降为“就要修正:故障不可避免的错误观念,调整指：为达到最适当解或最适当值所做的处理 进行反复的错误尝试以达到目的,实现一次调整即可产出合格品并追求“零调整“的目标,准备指：从产品的生产切换开始到可生产出合格品为止,妨害设备效率的七大损失,3-刀具损失,4-暖机时间损失,效率化的16大损失,降低刀具损失：为了提高设备的总合效率 为了降低生产的刀具成本 为了夜间无人运转的实施,指因刀具更换所造成的时间损失,刀具的最大目标在追求“刀具寿命的极大化“,提高刀具寿命：技术面改善变更材料与形状 管理面改善振动的量测与最佳加工条件,减少暖机损失：调查热变形的部位 调查热变形的时间变化 研究工件的尺寸与时间的变化,指设备从冷状态到正常工作的平衡状态所需要的时间,暖机时空转造成的能源损失与产量下降的最小化,5-速度降低损失,效率化的16大损失,6-短暂停机、空转损失,妨害设备效率的七大损失,速度降低损失：实际速度与设计速度的差的损失 设计速度与技术等能力速度的差的损失,目标在使设计速度与实际速度的差为“零“,空转短暂停机损失：暂时临时停止机能所引发的 简易处理即可恢复机能的停机如卡料 恢复机能时间一般在五分钟以内,实施无人化运转的工厂“短暂停机“是必要的条件,效率化的16大损失,7-品质不良、人工整修损失,妨害设备效率的七大损失,质量不良损失：因为质量不良造成报废的量的损失 因为不良而返工、整修的时间损失,随时的或周期的小量质量不良更要彻底消除,qa设备(质量保证设备)：不会制造质量不良品的设备 能够确实维持质量cp值可以保持在1.67,妨害设备操作率的损失,8-保养损失,效率化的16大损失,保养损失：计划保养所花费的时间的损失 保养后再开机时暖机的量的损失,改善目标要缩短保养停机时间和延长保养周期,保养的问题：保养周期没有理论依据有可能过度保养 零件还未达到临界寿命就更换了 没有研究延长保养周期的改善活动 没有进行缩短工时研究建立作业方法基准,9-管理损失,效率化的16大损失,妨害人员效率化的五大损失,管理损失：指等待指示、待料、待修等发生的损失,也称工时损失；指因人员的动作、方法或配置等不当而造成的损失,10-动作损失,11-编程损失,动作损失：指不符工作简化原则或不熟练而造成的损失,编程损失：指多制程的等待、生产线平衡等的损失,效率化的16大损失,12-检测调整损失,妨害人员效率化的五大损失,检测调整损失：指为防止不良的发生与流出而进行检测调整的损失,有效应用“ie手法“剔除或缩减无效提高有效地价值产出,13-自动化替换损失,自动化替换损失：指实施自动化后可能会发生人员工时闲置的损失,15-能源损失,16-模具、治工具损失,效率化的16大损失,能源损失：指电力、燃料、水、蒸汽、压缩空气等的损失,停机或配置不当时相应地就会产生能源损失,模具损失：指添置修理制造产品之模具与副材的损失,有效地模具保养、使用与管理以延长模具寿命,妨害产品单位成本效率化的三大损失,14-制品率损失,制品率损失：指投入原料与产成品之差的物资量的损失,产成品除了合格与不合格问题还存在精度的问题,推展效率化的步骤,1-减少16项损失 掌握损失的构造 影响度的检讨 制程瓶颈,2-提升设备总合效率 效率影响要因分析与改善,3-提高劳动生产力 有关配置、流程等的检讨 提高人均操作机台数量 推展省人化,4-推展午休无人运转 提高qa设备程度 提高cp(制程能力)指数 供料与制品取出自动化,5-推展成本的降低 改变成本结构比例 改善并降低加工费用,6-推展夜间无人运转,零故障的一般性问题,制造部门的关心不够,故障是维修保养部门的问题；不是制造部门的,我们是负责生产的；修理设备属维修保养部门,第一优先是完成生产任务；有剩余时间才保养,也许过分分工；没有建立好架构,零故障的一般性问题,故障分析不够深入,没有详细观察现场,没有将损坏部位与相关的机构图描绘出来,没有搜集损坏物品甚至没有分解,没有确实追究损坏原因；只是处理了事,没有掌握追究原因的作法,没有了解设备的结构、构成零件与零件机能,没有考虑再发生的防止对策,零故障的一般性问题,保养体系不完善或没彻底执行,tbm的基础体制,点检周期、部位、方法和判断基准等点检基准,零件更换、大修周期、给油、更换油料等保养日程表和运作体系,故障病历系统,时间基准保养tbm(time base maintenance) 状态基准保养cbm(condition base maintenance),零故障的一般性问题,预知保养(cbm)体系太薄弱,cbm的问题,测定值偏差太大，变化缺乏规律；可靠性差,测定值长时间没有变化；对诊断结果没有信心,没有做定期测定和倾向分析,预知保养cbm(condition base maintenance)是对设备或设备的结构部分，定期或连续进行观测，并统计观测值有无定性或定量变化，有没有出现倾向的变化，以判断设备的异常。 简易诊断判断有没有异常 精密诊断依据简易诊断推测那个零件异常；还有多久可使用寿命,诊断项目有：振动、温度、流量、声音、电流负荷、气味、色泽等,保养类型与特质,自主保养,自主保养特色,1-自己的设备自己照顾,改正故障的发生是因为保养部门没有做好的观念,改正设备引进的错误选择与我无关的观念,改正我只要懂得如何操作设备的观念,2-成为精通设备的人才,具备可以明确判别正常与异常(可以设定条件的能力),具备确实遵守条件管理的规则(能够维持的能力),具备迅速确实的处理异常事件(处理及修理的能力),具备发觉设备不妥当的地方；及改善的能力,具备了解设备的构造功能；发现异常原因的能力,具备了解设备质量关系；预知质量异常与原因的能力,自主保养的展开步骤,步骤：清扫、点检,清扫不彻底会引起的弊害,故障的原因,污物与异物的进入，磨耗、阻塞、电路干扰等，精度下降或误动作,精度的下降或误动作就成为品质不良的根源,品质不良的原因,污物与异物的碳化、锈蚀、粉尘等都是劣化的元凶,强制劣化的原因,故障、劣化与异物抵抗形成空转、停机则损失速度,速度损失的原因,自主保养的展开步骤,步骤：清扫、点检,清扫的要点,清扫即点检,首先确认安全事项(安全永远是最重要的),操作员要把清扫作为责任内的工作(彻底做好5s教育与工作),彻底除去常年的污垢(日日执行；班班检查),打开没打开的盖子彻底清扫每个角落(连内在都要干净),有必要的地方都要拆解清扫(做到没有死角),电气柜、油箱等附属设备也彻底清扫(全要干净一个也不放过),自主保养的展开步骤,步骤2：发生源、困难部位改善,目标：切断污物发生来源,首先设法切断发生源头；使不产生污物,如何使污物产生量降到最低,防止或缩小污染物的扩散,易拆、易装、易看,目标：使清扫点检更加容易,自主保养的展开步骤,步骤3：制定自主保养执行基准,清扫、