精细化管理与现场改善讲义.ppt

精细化管理与现场改善,课程索引,第一章 现场精细化管理认知 第二章 现场精细化管理的基本方法 第三章 5s管理的实施 第四章 企业形象识别系统（cis）与现场 精细化管理 第五章 现场可视化管理精细化 第六章 现场生产交期管理精细化 第七章 现场物料管理精细化 第八章 现场质量管理精细化,何为“精”、何为“细”？何为“化”？,精：指物质或事物的最纯粹、最精华部分；也表“很”、“极”、“专一”、“深入” 精益求精：对学问、技艺等追求好了还要更好。益：更加。 精心：用心做事，表现为责任感；使命，倾注生命。 精细：细致认真，精益求精。 精确：准确、量化，追求高标准，追求极致。 精致：不但要精确，而且要美观，追求美学享受,细：指小；也指仔细、详细、周密、精细。如：细密、细腻、细则、细致； 细节：细小的环节或情节； 细枝末节：一是比喻事情或问题的细小而无关紧要的部分； 二是比喻能够体现事物内在联系和客观规律的细小环节和情节。,何为“精”、何为“细”？何为“化”？,什么是”化”?化育之道，即“透过现象看本质”，找到规律，掌握规律，制定规则遵守规则 如何“化”？研究！研是细化，究是深入。,何为“精”、何为“细”？何为“化”？,什么是管理？,理想的管理状态 组织严密 权责明晰 协同配合 高效运转 持续热情 不断创新,资源： 人力资源 资产资源 公共关系资源,管理的“管”与“理”,管监督、控制（监管、管控、管制） 理指导、服务（梳理、整理、清理、指导、服务） 管理的误区：1、“管”得多“理”得少 2、 管别人，管下属 管理者的主要任务：是“理”而不是“管”,85%的管理是例行管理，靠规则、机制和制度 10%的管理是责任管理，靠态度责任心和能力 （只有）5%的管理才是例外管理，靠经验、感觉和艺术,管理85%是科学，15%是艺术,精细化管理是一种管理理念。体现管理者对严谨、认真、精益求精思想的认同和追求； 精细化管理是一种管理方法。实现精细化管理，必须确立明晰的工作岗位和流程体系，建立科学量化的考核标准，并建立一套操作性强的管理工具； 精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，满足服务对象的需求；,什么是精细化管理？,精细化管理适用范围是组织的各个单元、各运行环节及全体成员， 精细化管理通过系统培训和训练，达到组织成员全员职业化才能实现方式； 精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。,什么是精细化管理？,精细化管理是一种系统的管理理念和管理技术，是通过规则的系统化、细化和标准化，为员工的行为提供精确的指导，并通过对员工的科学训练，最终使组织管理各单元精确、高效和协同运行，并能实现持续改善。,精细化管理的定义：,第一章 现场精细化管理认知,1、现场精细化管理的使命 2、现场精细化管理的五大要素 3、现场精细化管理的两大基本理念 4、现场精细化管理的基本内容 5、优秀现场的衡量标准,1、生产制造的三大趋势,野蛮制造,标准化制造,精益制造,经验管理,规范化管理 （模式化管理）,精细化管理,1、现场精细化管理的使命,“零”转产工时浪费（柔性生产） “零”库存（削减库存） “零”浪费（全面成本控制） “零”不良（高品质） “零”故障（保养永远比维修更重要） “零”停滞（生产“一个流”） “零”灾害（安全第一）,1、现场精细化管理的使命,2、现场精细化管理的五大要素,quality（质量） cost（成本） delivery（交货期） safety（安全） flexibility（柔性）,3、现场精细化管理的两大基本理念,系统化： 管理结果的稳定以管理系统的建立来保证 细化： 管理结果的良好以明确和分解管理程序来支持,管理依赖的对象只能是规则 管理制度是管理的显规则，是行为契约 文化是管理的潜规则，是心理契约潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成，在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和功能，人们总是潜意识地按潜规则办事。,明确,准确,精确,科学化,人,事,岗位,流程,对精细化管理的理解,精在系统 细在程序 转变要训练 落实靠考核 长期靠文化,精细五句话：,事前控制目标明确；岗责、流程、 程序 清晰；训练到位 事中控制检查细化执行促进、 执行督导、执行检查细化 事后控制奖罚细化，文化贯穿全过程,精细化管理的过程控制三阶段,岗位：告诉员工做该做的正确的事 程序：告诉员工正确的做事 标准：告诉员工正确做事的程度 制度：防止员工做错事的规定 执行：按上述规定进行的检查和考核,没有检查和考核就等于没有管理,精细化管理的两个一般性假设： 1：管理对象是不守规矩的人 2：管理对象是并不聪明的人 目的是：,按规定动作工作、剔出自选动作,什么叫错误，违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。,谋略不可复制、规律可以克隆 爱因斯坦说：复利的威力比原子弹更大，一个人掌握一项技能，精准的教会两个人，两人再精准的教会两个人，不出20层，就可以教会全世界的人。 企业优秀元素的“利滚利”复制是企业发展壮大的dna。 我们很多企业失败，其根本原因就在于没有可以在企业内部复制优秀元素的dna. 问题重复发生，经验无法积累。,企业发展壮大的秘密：,精细化管理的四大特征,精-精就是做精，精益求精。 准-准就是准确、准时。 细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。 严-在执行与控制上要求严。,4、现场精细化管理的基本内容,精细化管理是一种模式,管理者管理能力职业化 生产管理精细化 质量管理精细化 设备管理精细化 物料管理精细化 成本管理精细化 现场管理精细化,精细化管理的理念,一、精细化就是开源节流的意识 二、精细化就是精益求精的理念 三、精细化就是持续改善的态度 四、精细化就是以员工为中心的 群众性管理的文化,一、精细化就是开源节流的意识,1、让节约成为企业的一种精神 2、让节约意识深入每个员工的心田 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费 4、从细节入手，节约要体现在点滴之中 5、精细化管理，用制度把利润挤出来 6、采购节约 7、生产节约 8、营销节约 9、管理节约（会议节约、时间节约）,二、精细化就是精益求精的理念,1.所需人力资源最多可降至1/2 2.新产品开发周期最低可减至1/2或2/3 3.生产过程的在制品库存最低可减至1/10 4.工厂占用空间最低可减至1/2 5.成品库存最低可减至1/4 6.产品质量可大幅度提高30%,三、精细化就是持续改善的态度,改善永远比管理更重要 管理型与改善型 改善型强调紧张感与时间效率的关系 没有紧张感要培养紧张感 企业文化要融入紧张感,四、精细化就是以员工为中心的 群众性管理的文化,以人为本的原则 相信员工 发动员工 依靠员工 成就员工,5、精细化管理的实施策略,将战略和策略转化为战术 通过愿景变被动为主动 看住两边抓住中间（在目标与结果之间） 复杂的问题简单化 简单化的东西量化 量化的东西流程化 流程化的东西制度化,6、精细化管理的执行八大原则,细化-把管理工作做细的方法 量化-管理工作定量化 流程化-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量 标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核 协作化-协同配合，才能提高整体效率 经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利 实务化-求实务真，是科学管理的基础 精益化-精益求精，持续改善,5、优秀现场的衡量标准,第二章 现场精细化管理的基本方法,1.三直三现主义 2.如何擅用pdca改善循环法 3.零缺陷管理 4.可视化管理 5.现场巡查法 6.工作汇报法,1.三直三现主义,所谓三现主义是指: 现地 现物 现况,某一公司有干部应一天洗两次手这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。由于在现场触及实物会弄脏手，因此需要洗手。听说还有将洗手做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。 有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人,2.如何擅用pdca改善循环法,“pdca工作循环“实施计划（戴明环）,p,plan (计划）,d,c,a,do (执行）,check (检查）,action (处理）,pdca循环的4个阶段,计划管理凡事都善始善终,“pdca工作循环“实施计划（戴明环）,pdca循环的8个步骤,“pdca工作循环“实施计划（戴明环）,科学的工作循环周期,目前水准,pdca,pdca,pdca,改善后水准,计划管理凡事都善始善终,“零缺点/零缺陷”是一个质量管理概念。意思就是第一次把事情做对，第一次做到符合标准要求。这一概念是美国质量管理学家克劳斯比(philip bcrosby)在1961年提出来的，逐渐形成一套完整的质量管理理论体系，并向全世界推广。 零缺陷质量管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,企业员工要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”,树立“无缺点”的哲学观念为指导,要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”,以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。 “零缺点”真的能实现吗？,3.零缺陷管理,零缺点并不是说绝对没有缺点,或缺点绝对要等于零,而是指要以“缺点等于零为最终目标,每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求员工从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制,要求第一次就把事情做正确,使产品符合对顾客的承诺要求。,3.零缺陷管理,一、目视管理 （1）定义：是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。 （2）作用 1）导向作用 2）异常化及时显示 3）特别提醒和警示 4）优秀成果、事迹的及时展示 5）各种重要的信息及时公开以指引,4.可视化管理,（3）目视管理的分类 颜色管理 形迹管理 看板管理 标示管理,1)颜色管理 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理 对象加以识别和区分，以达到有效管理之目的。 颜色管理的应用 、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 、利用不同的颜色区分不同的状态 、运用特殊颜色提醒和警示,2)形迹管理 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。 形迹管理的作用 、减少寻找工具的时间 、易于取用和归位 、工具丢失，马上知道,3)看板管理 定义 将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。 看板管理的作用 、利于相关人员快速响应 、利于信息交流，减少沟通障碍 、鞭策激励作用 、提升企业形象,4)标示管理 定义 标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。 标示管理的分类 、区域及位置标示 、产品标示 、状态标示 、职务标示,二、红牌作战及流动红旗 1、什么是红牌作战 指用红色的纸做成的6s管理问题揭示单，其 中红色代表警告、危险、不合格或不良。 2、红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题,3、红牌作战的实施 1）制定挂红牌的标准； 2）红牌的设计； 3）确定挂红牌的对象； 4）确定挂红牌的时机； 5）正式挂红牌； 6）挂红牌后改善效果的追踪及确认； 7）水平展开及标准化。,流动红旗 1、流动红旗的目的 表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争 2、流动红旗的实施 1）流动红旗的设计； 2）红旗流动频率的确定； 3）区域5s的评比； 4）评比得分最高者授予红旗； 5）循环评比；,三、定点拍摄法 （1）什么是定点拍摄 定点拍摄是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决问题的一种方法。 （2）定点拍摄的目的 1）横向比较，给予后进单位压力； 2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,（3）定点拍摄遵循的原则 1）同一位置； 2）同一高度； 3）同一角度。,巡查的要点,重点工位重点跟进 重要参数跟进记录 曾岀现过的问题多注意，加强巡拉力度 可疑品要追踪 生产过程中遇到质量问题及时跟进处理 可追溯性,5.现场巡查法,巡查的控制方法,人： a.员工上拉前都需经过培训 b.员工能理解wi、qip文件要求 c.员工能熟练操作 d.试产：由me亲自培训 e.量产：由拉长先培训，qa再补充、培训，再由员工试做，若ok，则可生产，若ng，则需再培训，直到员工能掌握并熟练操作工序 f.特殊岗位员工必须有,机器/设备： a.拉线使用的机器/设备要和wi文件中要求的一致 b.测量设备经过检验校对，并在有效期内 c.实例说明：公司内审,巡查的控制方法,巡查的控制方法,料： a.检查物料实物p/n与图纸、wi文件中要求的是否一致 b.检查物料来料状态(iqc检验状态、供应商rohs状态) c.p/n相近的物料-应作特别标识或隔离，以防混用物料，造成质量事故 d.员工拿物料时需先自检，再给qa检查,巡查的控制方法,法： a.操作方法 b.新人：老手带新手、传帮带的方法，经验共享 c.从远/近处巡视拉线 d.逐工序巡检 e.多询问操作工对wi文件的理解及熟悉程 f.对产品进行定时和不定时检查 g.跟进问题，5w1h，分析问题，解决问题，使拉线处于受控状态 h.可追溯性,环： a.拉线的纪律 b.人员的工作态度 c.红、黄盒的情况 d.物料的标识、摆放 e.拉线是否顺畅，有无瓶颈 f.台面/设备是否干净 g.整体5s,巡查的控制方法,生产中质量问题处理,要点: 1.检查生产线 2.hold 不良品 3.追溯不良品 4.分析问题 人机料法环 5.解决问题 6.保存记录 必要时记录到产品档案,生产过程中改善现象1,a.拉线出现不良品 b.生产员工未经相关的培训 c.机器,设备未按期保养 d.修机/模后未送首检 e.测试机的校机样板缺少或过期 f.使用的来料无pass，skip，sorting deviation. g.未按文件进行操作(操作步骤，手势 ，指套,手套)和检查(自检,互检,测试,终检),生产过程中改善现象2,h.未按要求对产品或物料进行标识隔离 i.实际做法有更改时,文件未能及时更改. j.某一工位文件缺少等. k.机器,gauge 超出合格证的有效期 l.物料超出有效期 电镀shell类cont类两年; 塑胶件三年 成品和其它2年,样板分类与期限,样板种类： a: fsr sample(长期至产品取消后1年) b:校机样板(ok. open. short. missing pin. other) 有效期3个月 c:工作样板(合格.不合格.极限) 有效期6个月 所有的样板均要贴有样板标识的标签,6.工作汇报法,什么是汇报？ 汇报就是“汇”和“报”的总称。汇是汇总。报是下级对上级，个人对组织，绝不是平级之间的事，也不是上对下的事。,我发们现很多人不会汇报工作。更有甚者，不愿意汇报工作，不善于汇报工作。为什么会出现上述问题？分析原因有以下几个方面： 一是懒 二是难 三是傲,高效汇报怎么办？,1. 想用最少的时间说最有效的话怎么办？ 2. 不知领导想听详细的还是简单的怎么办？ 3. 内容太专业，不太容易说清楚怎么办？ 4. 干得多，汇报时说得少怎么办？ 5. 汇报时我想尽可能把话说周全了怎么办？ 6. 事先作了准备，临时让从简说怎么办？,1. 想用最少的时间说最有效的话怎么办？,现状：,原因：,方法：,依据：,效果：,性格、习惯、经验,领导忙，临时性，越着急，越说不到点子上,汇报工作“四个要”,首因效应,易让领导了解概况，少被误解，工作严谨,高效汇报技巧之一：,要说领导明白的话 不说自己明白的话,2. 不知领导想听详细还是简单的怎么办？,现状：,原因：,方法：,依据：,效果：,只知道用嘴汇报,不摸领导底，领导没反应，越说越没底,格式塔原理,用眼汇报,各种场合，各种领导从容面对,+,汇报四要,高效汇报技巧之二,用嘴巴说，更要用眼睛讲,3. 内容太专业，不容易说清楚怎么办？,现状：,原因：,方法：,依据：,效果：,没对频道,面对空降兵领导，想汇报好，实际效果并不好,方便领导,语速、用词、手势、展示物,引人入胜、印象深刻,人的信息接收：听40%；看40%；触20%,高效汇报技巧之三,说不清楚 用手势 讲不明白 用图示,4. 干10分，汇报时只能说5分怎么办？,现状：,原因：,方法：,依据：,效果：,重结论、轻分析、欠描述，用词概括模糊,同干一件事，自己没话说，他人却,细节 + 数据,领导想听客观的话，不愿听主观的话,说话客观、工作务实、有责任心、有水平,高效汇报技巧之四,说结论，讲结果，更要 用数据，说细节。,5. 汇报时我想尽可能把话说周全怎么办？,现状：,原因：,方法：,依据：,效果：,客气话太多，铺垫太到位，吞吞吐吐,顾及多，猜疑多，客套成了俗套,客套简略,人性弱点：猜疑心理,坦诚务实，讲究策略，客套而不俗套,高效汇报技巧之五,汇报汇报简明扼要， 沟通沟通要沟要通。,6. 事先作了准备，临时让从简说怎么办？,现状：,原因：,方法：,依据：,效果：,内容多、时间少，抓不住重点,工作务实、凡事求完美、取舍无法,“倒金字塔” 汇报思路,晕轮效应,自信从容、简洁明了,高效汇报技巧之六,高效汇报要抓点 领导关注点， 工作侧重点， 自己闪光点。,第三章 5s管理的实施,1、介绍执行5s的基本观念 2、5w2h分析法简介 3、对问题应有的基本观念,1、整理（1s- seiri） 内容： 1）将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的: 2）把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； 3）不必要的东西要尽快处理掉。 目的 1）改善和增加“空间” 2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全 3）清理无用物品，减少误用现象 误区点 1）留之无用，丢之可惜（鸡肋） 2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢 3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了,整理推进3重点及实施步骤,1）整理推行的3个重要基准 “要”与“不要”的基准 放置场所的基准 废弃处理的基准 2）整理的推进步骤 （1）现场检查 （2）区分必需品与非必需品 （3）清理非必需品 （4）非必需品的处理 （5）每天循环整理,空间是怎样让出来的,整理实施的方法 1）使用频率法 2）价值分析法 3）定点拍照法 4）红牌作战法 5）看板管理法,“要”与“不要”判定-价值分析法,购买 价值,使用 价值,“要”or“不要”,物品放置场所的确定-使用频次法,减少物品寻找的时间浪费提高人员工作效率,1、整顿（2s- seiri） 内容： 1）对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 2）明确数量，并进行有效地标识。 目的 1）确保工作场所有序化 2）减少物品寻找时间 3）确保工作场所一目了然 误区 1）追求表面化，忽视科学性 2）过于草率，无全局观, 不进行彻底整顿时的现状 1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料 放置的位置； 2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里； 3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了； 4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方； 5）在机器下面发现了一直在找的钳子； 6）一时找不到工具箱的钥匙,2、整顿关键原则：,一切为了效率!,整顿推进的3重点及步骤,整顿推进的重点 1）彻底的进行整理 2）确定放置场所 3）规定放置方法 4）进行标识, 整顿三要素,场,所,方,法,易拿取和归位,标,识,场,所,方,法,易拿取和归位,标,识,整顿推进的步骤 1）分析现状 2）物品分类 3）区域规划 4）进行标示设计 5）决定储存方法 6）整顿实施,4、整顿实施的方法,1）定置管理法 2）形迹管理法 3）引线作战法 4）油漆作战法 5）颜色管理法 6）定点拍摄法,“油漆作战法”地板推荐使用颜色,“引线作战法”常见的引线标示方法,2、清扫（3s-seiso ） 内容： 1）将工作场所清扫干净； 2）保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的 1）消除赃污，保持职场内干干净净，创造良好的工作环境，提升士气； 2）保障拿出来的东西就立即能使用； 3）稳定品质； 4）减少工业伤害。, 认识误区 1）清扫就是“ ”； 2）清扫是“ ”的事； 3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜。,不进行清扫时的现状 1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很阴暗； 2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤； 3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象； 4）机器脏污不堪，故障率很高； 5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用； 6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,清扫推进的4重点,清扫,责任化,清扫基准,设备点检,消除污染源,清扫推进的重点 1）领导以身作则 2）全员参与，责任到人（事事有人管） 3）与机器设备的点检保养工作相结合 4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 5) 扫漏、扫异、扫怪 6）关注“死角”，彻底清扫,清扫推进的步骤 1）准备工作 2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3）清扫点检机器设备 4）整修在清扫中发现有问题的地方 5）查明污垢的发生源 6）实行区域责任制 7）制定相关清扫基准 实施清扫常用方法 1）白手套检查法 2）5why法,清洁（4s-seiketsu） 内容 清洁是维持前3s的成果，并进行制度化、规范化。 目的 1）通过制度化标准化维持前面3s的效果，培养良好的工作习惯； 2）形成卓越的企业文化，提升企业形象。,做不好清洁所导致的问题,“一紧、二松、 三跨台、四重来”,清洁推进的要点： 1）贯彻6s意识，寻找有效的激励方法 2）坚持不懈 3）彻底贯彻前3s 4）推行“透明化管理” 5）形式多样的考核检查 6）使制度标准化 7）持续系统的培训,清洁推进的步骤 1）维持前3s的效果 2）制度化、标准化的过程 3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯 4）持续改进 5）养成习惯落实前3s,清洁推进常用方法 1）流动红旗 2）3u-memo法 3）标准化 4）白手套检查法 5）头脑风暴法 6）目视管理 7）改善提案活动 8）查检表,清洁的延伸 1）员工精神清洁； 2）员工服饰清洁； 3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）,素养 （5s-shitsuke） 内容： 所谓素养就是按规定行事，养成良好的工作习惯，养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项，培养文明礼貌习惯，对于规定的事情，大家要严格地按要求去执行。 目的： 1、培养具有好习惯、遵守规则的员工 2、提高员工文明礼貌水准 3、营造团体精神, 要点： 1、制订服装、仪容、识别证标准； 2、制订共同遵守的有关规则、规定； 3、制订礼仪守则； 4、教育训练（新进人员强化6s教育、实践）； 5、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。,使员工养成好习惯遵守规则,整 理,整 顿,清 扫,清 洁,素 养,物、场,人,现场管理推进层次图,素养推进的步骤： 1）学习公司的规章制度 2）理解规章制度 3）努力遵守规章制度 4）成为他人榜样 5）具备了良好的素养,素养的实施方法： 1）营造团队精神 2）持续地推进前4s （固化标准化秩序化-习惯化活力化） 3）教育训练 4）制定礼仪守则 5）开展精神文明建设 6）6s竞赛活动,安全 （6ssafty) 含义： 安全是指在生产过程中免遭不可承受的危险、伤害。 目的： 安全生产是一种生产经营单位的行为，是指在组织生产经营活动的过程中为避免发生造成人员伤害和财产损失，而采取相应的事故预防和控制措施以保证我们人身安全，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动。,安全(6s)的推进重点： 1、安全管理的目的 1）保障员工安全 2）保证生产系统的正常运行 3）建立系统的安全管理体制 4）减少经济损失,2、安全实施要领： 1）建立系统的安全管理体制 2）重视员工的培训教育 3）实行现场巡视，排除隐患 4）创造明快、有序、安全的作业环境 3、安全管理的步骤： 1）制定现场安全作业基准 2）规定员工的着装要求 3）不定期检查频率的 4）应急措施 5）日常作业管理,4、如何做好生产车间安全管理工作 ： 1）生产现场不安全因素 不安全现状、不安全行为 2）安全工作的特点 无处不有、无时不在，涉及到每一个 人、每一个岗位、每一项生产活动,3）抓好车间安全工作 a）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上； b）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态） c）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力； d）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识； e）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育； f）定时举行消防演习和逃生演习活动。,5、安全突发事件的处理 6、抓安全工作还需做好“六到” 1）心要想到 2）口要讲到 3）耳要听到 4）眼要看到 5）脚要走到 6）身要做到,6个“s”之间的关系, 只有整理无整顿，物品真难找得到； 只有整顿无整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿无清扫，物品使用不可靠； 3s效果怎么确保，清洁出来献一招； 标准作业练素养，安全生产最重要； 日积月累勤改善，公司管理水平高。,2.5w2h,1 why为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 2 what是什么？目的是什么？做什么工作？ 3 where何处？在哪里做？从哪里入手？ 4 when何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5 who谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 6 how 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 7 how much多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何,5w2h分析法,5w2h,分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和,目录,方法简介,发明者用五个以,w,开头的英语单词和两个以,h,开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明,5w2h,分析法,思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做,5w2h,法。,（,1,）,why,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,（,2,）,what,是什么？目的是什么？做什么工作？,（,3,）,where,何处？在哪里做？从哪里入手？,（,4,）,when,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,（,5,）,who,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,（,6,）,how ,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,（,7,）,how much,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何,3.对问题应有的基本观念,1.问题不会因为您刻意去躲避而自动消失,躲避问题只会让后果更加严重. 2.隐藏性的问题就如“定时炸弹”,其杀伤力远比被发现或发掘而表面化的问题更加容易致命. 3.问题必须先被发现或发掘,使之表面化,才有被彻底解决的机会. 4.问题越早被发现/发掘,处理成本越低. 5.没有责任感,能力,敏感度,危机意识去发现或发掘问题其本身就是最重要的问题.,对问题应有的基本观念,6.现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市场,条件都在变. 7.合规格不一定表示没有问题,不要把这句话当作护身符. 8.预防问题的成本永远低于解决问题的成本. 9.有问题不在厂内解决掉就是把问题转到市场(客户)上,其处理成本及对公司形象的影响更为巨大与深处. 10.没有彻底解决掉的问题依然还是问题,问题必须追踪至彻底解决为止.,对问题应有的基本观念,11.第一次就作对是消减问题的不二法门. 12.解决问题要快速, 越晚发现/发掘问题,其解决对策越坚难, 造成的损失也越大. 13.在生产过程中能被发现/发掘的问题,一定也能在市场(客户)上被发现. 14.问题的严重性不完全取决于其所显示出的机率(%),只有在的真正原因被分析出来后,才能判断问题的严重性. 15.有问题不去解决的话,问题会一直积累,有如滚雪球越滚越大.,对问题应有的基本观念,16.对客户有负面影响的都是问题. 17.无法过滤的问题,永远比能够有效过滤的问题杀伤力大. 18.没有责任感,缺乏敏感度,没有危机意识及不俱备分析能力的人是无法发现问题的. 19.发现/发掘问题而不及时报告,会严重地影响解决问题的时机与时效,可能造成致命的杀伤力. 20.问题就是问题,不要心存侥幸躲过,自圆其说,自欺欺人或学驼鸟政策.,对问题应有的基本观念,21.不要把问题丢给别人或客户去发现,判断及解决. 22.客户碰到问题或需要协助时才会大声叫,不要“不信邪”. 客户不会自找麻烦的. 23.彻底地解决问题必须依赖周全的分析,足够及可靠的资讯去把真正原因分析出来. 24.花钱去解决一个不是问题的问题是浪费资源,客户不会感激你,也不会多花一分钱买你的东西. 25.在没有很大把握之前, 应做小量试作, 去验证解决问题的有效性.,对问题应有的基本观念,26.假如问题是你本人造成而不立即自首,企图推卸,狡辨或隐瞒问题,将对公司造成更大更深远的伤害 27.接受而面对一个问题,不取决于那个问题对你个人所造成的影响,而是取决于“那个问题到底存不存在” 28.问题是永远存在的,认为没有问题的人本身就是一个最大的问题(不求上进) 29.不要在争吵,狡辨,猶疑,推卸中错过了解决问题的机会. 30.碰到问题时大家必需首先团结一致,先把问题解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发.,对问题应有的基本观念,31.不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话公司为什么还要聘请我们. 32.不要等主管来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告诉主管,不要给主管最后一秒的惊讶. 33.向主管提出问题时必须先做好初步分析,提出问题时主管可能需要的资讯必须先准备好,要能提供你自己的看法及初步解决方案,不可以直接把一个问题丢给主管去解决,而不先做好初步分析及准确.,对问题应有的基本观念,34.不及时把问题提出，而以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的. 35.一个看破红尘,与世无争,不求上进,对周围环境毫不观心,认定标准有问题的人是不可能发现问题的. 36.因为怕得罪人,一味想做“好人”而不把问题提出来的人是很有问题的人. 37.碰到几个问题同时发生时,必须很快地做好初步分析或判断,认定优先次序,想一次解决一百个问题的人,最后可能连一个问题都无法彻底解决.,对问题应有的基本观念,38.您的信心是当您亲自参加过很多解决问题的过程中体会出来的,建立出来的.没有参与的人永远不可能有信心的. 39.解决问题通常会有两种对策,即暂时对策及永久对策 暂时对策较快,可能会影响效率及成本,但不可以影响品质 永久对策较慢,但可以同时兼顾到效率,成本及品质 40.讥笑别人提出/发掘的问题其本身是最应该被讥笑的. 41.对他人提出/发掘的问题,不经思考分析就主观地下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提问题了.,对问题应有的基本观念,42.假如有人告诉你没有问题时,你要特别小心地分辨 - 是否真的没有问题? - 是有问题,但还没有浮现在桌面上? - 是有问题, 但因为标准认可太低而不被认为是问题?,主动出击,发掘问题,预防问题,不要让问题有机会找你,1、工厂基本颜色、线条应用标准 2、常用线条颜色宽度规格 3、空间地名编号导引规划标准 4、规划应运用标准及安全警示标准,第五章 现场可视化管理应用与策划,1.1 工厂基本颜色标准,1.1.1 厂房颜色,1.1 工厂基本颜色标准,1.1.2 办公室颜色,1.1 工厂基本颜色标准,1.1.3 动力管道颜色,1.1 工厂基本颜色标准,1.1.3 动力管道颜色,1.1 工厂基本颜色标准,1.1.4 动力设备颜色,1.1 工厂基本颜色标准,1.1.5 其他,2 常用线条颜色宽度规格（油漆或胶带）,2 常用线条颜色宽度规格（油漆或胶带）,2 常用线条颜色宽度规格（油漆或胶带）,2.1 重点工序墙面颜色标准,对循环路的墙壁、围栏、门涂刷不同颜色油漆。 从地面起，颜色间隔为高度200mm。 a级（要求很高）工序：本色底、黑色、绿色、红色。 b级（要求较高）工序：本色底、黑色、绿色。 c级（要求一般）工序：本色底、黑色。,图 解,2.1 重点工序墙面颜色标准,实际案例,3 空间地名编号导引规划标准,3.1 工厂建筑编号方法,不同建筑以逆时针方向按大写英文字母az进行编号。 相同建筑在字母后赋予数字，如a1、a2、a3 悬挂或粘贴于建筑上端中间位置或直接喷漆于墙体。 推荐pc板规格：长600mm，宽500mm。 推荐字体：加粗、黑体、黑色、字高400mm。,图 解,3.1 工厂建筑编号方法,实际案例,3.2 工厂房间命名方法,由主体和嵌条两部分组成。 悬挂于建筑上端统一（左侧）位置。 推荐规格：长300mm，宽150mm，底色为浅灰色，自选嵌条颜色，宽30mm。 推荐字体：加粗、黑体、蓝色、字高（中文字55mm，英文字25mm）。 嵌条右下角可以添加公司名称徽标。,图 解,3.2 工厂房间命名方法,实际案例,3.3 仓库区域名牌标示方法,制作区域名牌，如图所示。 规格：长800mm宽400mm3t。 单面印刷或用即时贴，字体为黑体，字高300mm。 吊挂在天花板或者横梁下。,图 解,3.3 仓库区域名牌标示方法,实际案例,3.4 楼梯引导标示方法,制作标示板：两色有机玻璃（3t），单面印刷。 上半部：白底黑字，蓝色箭标。 下半部：蓝底白字，白色箭标。 规格：长220mm宽200mm，字体为黑体，字高50mm。 用硅胶附着在楼梯转弯处的前面。 如果楼梯转弯处有应急灯（安全灯），则附着在应急灯（安全灯）上方300mm,图 解,3.4 楼梯引导标示方法,实际案例,4.1 通道地面标示方法,在特定通道地面涂刷颜色，宽度400mm1500mm。 材料为油漆。 主通道和vip通道一般为绿色 检查通道为紫色 安全通道为黄色或红色,图 解,黄色或红色,4 规划应运用标准及安全警示标准,4.1 通道地面标示方法,实际案例,4.2 室内通行线标示方法,线宽：50mm。 材料：油漆或地胶带。 颜色：黄色。 距离设备50mm的位置按直线划线 距离墙面120mm的位置按直线划线，墙面若有凸出的墙柱，线也相应地离墙柱120mm处划线 若通道宽度大于1.5m，可在通道中间划中心线，线宽50mm。,图 解,4.2 室内通行线标示方法,实际案例,4.3 步行方向标示方法,走廊的宽度超过1800mm时或者楼梯的宽度超过1500mm时标示中央线。 中央线规格：宽50mm黄色胶带或油漆。 交叉路用虚线标示。 交叉路上附着方向引导标示板。 步行箭头规格：长200mm宽100mm，颜色：蓝色胶带或油漆。（如图所示） 行走方向箭头与箭头之间的间隔为5m。,图 解,4.3 步行方向标示方法,实际案例,4.4 地面导向标示方法,交叉路上附着通行方向引导标示板，标示板以附着在地面为原则，根据情况也可以附着在墙壁上。 标示板标明地点或方位。 行走方向箭头用蓝色标示。 中央线及边线使用黄色。 中山线及边沿线的线宽是50mm。,图 解,4.4 地面导向标示方法,实际案例,4.5 门区域线标示方法,油漆线或胶带幅宽：50mm或25mm。 打开门的标示线只限于90范围。 线颜色：一般为黄色（黄色地面时选择绿色）。 门的开关轨迹用虚线（或圆点）标示。,图 解,4.5 门区域线标示方法,实际案例,4.6 出入门牌标示方法,张贴固定门、出入门，规格：长60mm宽150mm。 张贴推、拉，规格：长60mm宽60mm。 双门：固定门上贴固定门牌；活动门上贴出入门牌，贴在门锁中心线上方40mm处，两个门牌高度一致，左右距离一致；在出入门牌正上方20mm处，贴上“推”字牌，并在门背面贴上“拉”字牌。 单门：在门锁正上方40mm处，贴上“推”字牌，在门背面贴上“拉”字牌，高度与“推”一样。 玻璃门：在距离地面1300mm处，距玻璃门最外边5mm粘上“推”，玻璃背面粘上“拉”，位置一样。,4.6 出入门牌标示方法,实际案例,4.7 房间门管理责任者标示方法,制作责任者标签，如图所示。 规格：长200mm宽155mm，单面印刷，深蓝色。 双门时，附着在出入门上或离地面1500mm中央处。 单门时，有观察门的，附着在玻璃窗下面中央处；无观察门的，附着在离地面1500mm中央处。,图 解,4.7 房间门管理责任者标示方法,实际案例,4.1消防设施指引标示方法,明确标示消防设施的位置，消防设施固定化，减少不必要的移动，减少在发生火灾或紧急状况时因寻找而造成的时间的浪费.,所有灭火器，消防栓，其它消防设施.,1.在配置消防设施的前面画隔离区域（黄黑斑马区，宽度50）. 2.制作消防设施指引标示牌，悬挂或张贴在显而易见的地方. 3.规格：长300mm宽100mm 4.底色：底色为红色 4.正面印刷“灭火器”或“消防栓”白色字。 5.材料：防火材料为佳。 6.消防设施外禁止堆放各种物品。,4安全警示标准,让所有人员都能熟悉消防器材的使用方法,在火灾发生时能迅速正确使用;明确消防设施的管理基准、点检基准、责任人等,1.制作时有说明标牌，贴附在消防检门的正上部或显眼处；标示牌规格：长300mmx宽300mm。 2.制作点检管理基准表，过胶处理，挂在灭火器的仪表上或张贴在消防设施的保管柜的显眼处，要求全公司统一张贴位置。 3.点检表规格如下： 灭火器：长100mmx宽40mm 消防栓：长100mmx宽50mm。 4.点检表采用公司安全生产管理部统一标准。,4.2消防设施管理标示方法,4.3消防设施位置标示方法,明确标示消防设施的位置，减少在发生火灾或紧急状况时因寻找而造成的时间的浪费，防止其他物品遮掩消防器材,1.在消防器材的前面采用油漆的方式刷宽50cm的黄