绩效管理课件.ppt

绩效管理,1,本课程内容导读,一起走近绩效管理 绩效考评方法介绍 绩效管理过程展示 绩效管理制度建设 思考与回顾,2,一起走近绩效管理,3,一、什么是绩效管理？,（一）绩效 1、定义 完成工作的效率与效能。 员工工作绩效。 员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。,4,一、什么是绩效管理？,多因性,能力素质,态度行为,业绩成果,外部环境 内部环境,机会,资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,人际关系环境 个体环境 组织环境 资源/组织/文化,2、绩效的性质特点,绩效的优劣取决于主客观因素。其中能力素质和态度行为是主观因素，是决定因素；内外部环境是客观条件，是影响因素。,中东地区油多与以色列无油 东北的黑土地与盐碱地 导购员与品牌差异 销售人员与地区差异 我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡,消除干扰因素，真正反映个人绩效,5,外部： 环境机会 内部： 激励技能,能力 素质,行为 态度,员工 业绩,动态性,综合评价一个员工。平衡发展。鲁能智能销售人员的例子。,多维性,克服思维定势或成见 比如：本科生就是比专科生强。 小张怎么会比小李差呢？,2、绩效的性质特点,一、什么是绩效管理？,6,一、什么是绩效管理？,（二）绩效管理vs绩效考核 1、绩效管理 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织素质，挖掘其潜力的活动过程。,7,一、什么是绩效管理？,（二）绩效管理vs绩效考核 2、绩效考核 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,8,二、绩效管理的地位？,两大功能：人事决策/开发人力资源,9,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门月季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,三、为什么要进行绩效管理？,10,三、为什么要进行绩效管理？,需求五层次,需求人们渴望被评价 干好干坏一个样,11,绩效考评方法介绍,12,一、绩效考评方法的理论模型,知识、技能、理解力、创新能力、判断力等。能力才是面向未来的。岗位的提升和能力的提升,积极性、纪律性、 协调性、责任感等 出工不出力（不请假、不休班，但不出力）,理论依据：绩效的多维性。,对员工承担岗位工作的成果进行的评定和估价。如任务完成度、工作数量、工作质量。 业绩是过去的、现在的。,13,二、绩效考评方法的类型,14,企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！,二、绩效考评方法的类型,目前共研究出20种，此处介绍12种，要求：重点掌握3种，其余理解。,15,三、行为主导型主观法简单排列法,是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上的表现把员工的绩效由高到低进行排列。,优点：简单易行，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪酬发放或一般性人事变动的依据。 缺点：属于人和人比，而不是和客观标准；不同部门的员工不能比较；员工工作业绩相近时很难进行排序；不利于反馈；员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。 比较适合对人数少的团队。,16,举例,三、行为主导型主观法简单排列法,17,三、行为主导型主观法选择排列法,是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，“第一名 最后一名 第二名 倒数第二名” 较为有效的一种排列法，可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评等方式中。,18,三、行为主导型主观法成对比较法,按每个评估要素依次进行员工间的两两对比得出排序，求所有评估要素的平均排序数值，得出最终排序结果。 能够发现员工那些方面存在优势和不足。人员不大、数目不多的情况下可采用此方法。,19,三、行为主导型主观法成对比较法,举例,20,三、行为主导型主观法强制分布法,使用前提：员工数量足够多（至少10个，最好是同一考核人），员工的绩效整体呈现正态分布，即好、中、差按一定比例分布。 优点：避免打分偏松偏紧，克服平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。使用范围有限。,21,三、行为主导型主观法强制分布法,具体百分数可以根据部门或团队业绩进行调整,22,正态分布考核结果应用,三、行为主导型主观法强制分布法,23,四、行为主导型客观法关键事件法,24,2、关键事件法记录 绩效日志+ star法,注意： 结合其他方法使用 为考核提供有力依据,四、行为主导型客观法关键事件法,25,四、行为主导型客观法关键事件法,3、关键事件法举例,积极的关键事件 王林是公司的销售员，李是其老板。一天，李路过王林的座位听到他正在打电话，询问考核使用产品的情况，并作记录。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告呈现在李的办公桌上。 李发现，王详细对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对产品的改进很有帮助。 消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，对一些数据感到有些怀疑，于是重新进行计算，果然发现有误。他突然想起赵爽的报告与林磊的报告是同一个模板，便拿出林磊的报告对照了一下，果然发现赵爽的报告有些数据有的还是旧数据，没有被替换掉，导致数据有误。,26,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,27,举例：,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,28,四、行为主导型客观法行为观察量表法,29,四、行为主导型客观法行为观察量表法,举例：,30,四、行为主导型客观法加权选择量表法,31,五、效果主导型方法目标管理法,32,目标管理(management by objectives缩写为mbo)，是上世纪中由彼得德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。 对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。 这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,1、介绍,五、效果主导法目标管理法,33,目标管理是参与管理的一种形式 强调“自我控制” 促使下放权力 注重成果第一的方针,2、特点,五、效果主导法目标管理法,34,3、举例1,五、效果主导法目标管理法,35,3、举例2,五、效果主导法目标管理法,36,能量化的量化,4、目标制定原则1,五、效果主导法目标管理法,37,不能量化的程序化,4、目标制定原则2,五、效果主导法目标管理法,38,不能程序化的行为化 、标准化,4、目标制定原则3,五、效果主导法目标管理法,39,五、效果主导型方法其它,40,绩效管理过程展示,41,绩效循环图,以目标管理法为例，介绍,42,一、绩效计划（目标）,名词 就是一个关于工作目标与标准的契约。 绩效契约主要内容 绩效期间的工作目标 如何衡量？标准？ 各项目标的权重？,动词 就是主管人员和下属共同沟通，对下属的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,活动,时间,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。,新绩效期间的开始。,参与和承诺是前提,名词 就是一个关于工作目标与标准的契约。 绩效契约主要内容 绩效期间的工作目标 如何衡量？标准？ 各项目标的权重？,动词 就是主管人员和下属共同沟通，对下属的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,43,员工目标标准,一、绩效计划绩效指标来源,两条建立路线,44,一、绩效计划制定步骤,45,二、绩效实施与管理p176-178,46,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理激励方式,可以阅读p190,47,正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 这些表现所带来的结果和影响,负面的反馈 具体地描述员工的行为，对事 不对人 描述这种行为所带来的后果 征询员工的看法 探讨下一步的改进建议,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理反馈方式,48,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理辅导步骤,49,绩效记录就是中层经理有步骤、有方法的观察、收集、记录下属绩效行为和成果的过程。,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理绩效记录,后果一：绩效考核时靠感觉 后果二：绩效反馈没有说服力 后果三：绩效改进无法进行,缺乏绩效记录会导致,用关键事件法记录绩效日志便可迎刃而解！,50,绩效评估实际上有3个“当事人”,“当事人”一：公司 “当事人”二：中层经理 “当事人”三：下属,三、绩效评估考评当事人p178180,51,公司的期望 对全体员工的工作绩效作出评估，了解绩效状况 为人事决策(薪酬、升迁、解雇等）提供依据 为公司的绩效发展提供依据 了解员工的想法和建议,直线主管的期望 对下属绩效进行评估和表达期望 给下属个解释其工作成果和表现的机会 了解下属对自己、对公司的看法和建议 与下属共同探讨绩效改进的方法和途径 向下属提供有效的建议,下属的期望 希望了解上司对自己的看法和对工作的评价 希望了解对自己评估的事实和依据 希望获得说明困难或解释误会的机会 希望获得上司的帮助 加深了解自己的职责和工作目标,52,三、绩效评估考评程序,53,“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性的工作交流 “谈心”比较随意，而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。,特别 说明,绩效面谈与“谈心”,四、绩效面谈p184188,54,让员工知道自已的表现如何 让主管了解部属的所思所想 增进部属与主管之间的沟通，改善工作关系 达成个人及组织之目标 激励员工，提高士气 核发绩效工资的基础 培训发展的依据,四、绩效面谈目的,55,1 、针对性。集中在绩效结果而不是性格 2、真实性。可验证的数据资料 3、及时性。针对当期绩效完成情况 4、主动性。清楚说明面谈的目的、建立信任、鼓励下属说话、认真倾听 5、适应性。反馈方式因人而异；交流而非命令；信息不能太多,四、绩效面谈原则,56,1.阅读当月给员工设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件 4.准备好测量工具（报表、台帐、文档等） 5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料 6.分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前通知员工做好准备,经 理,四、绩效面谈准备,明确主题 做好计划 准备资料,57,1.阅读自己当月的工作目标 2.根据每项目标完成的情况自我评估打分 3.审视自己的行为表现，哪些方面表现好？哪些不足？哪些方面需要改进？ 4.下一阶段的工作设想是什么？ 5.需要上司哪些支持和帮助？,员 工,四、绩效面谈准备,58,四、绩效面谈流程,59,五、绩效改进找出差距p188193,步骤,差距,原因,策略,方法,目标比较法,水平比较法,横向比较法,计划：100万，实际80万，差距？,上月：客户满意度90%，本月80%，？,部门之间？员工之间？,60,五、绩效改进原因分析,步骤,差距,原因,策略,个人行为 工作表现,心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论,企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度,个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历,企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,多因性,员工绩效的影响因素图,分析工具鱼骨图法p190,61,五、绩效改进制定策略,步骤,差距,原因,策略,策略,预防性策略,制止性策略,正向激励策略,员工改进：学习/改进计划 主管改进：绩效实施与管理的技能,负向激励策略,组织变革策略,人事调整策略,组织改进,岗位人员调整,劳动组织调整,其他非常措施,62,绩效管理制度建设,绩效管理制度设计流程p175,63,一、绩效管理制度设计3w1h,64,1、被考评者及考评者确定（who/whom）,65,1、被考评者及考评者确定考评者,考评者选择原则谁分配谁考核；谁能观察到谁考核 被考评者的类型：各个层级 考评的目的：业绩考核/能力考核 考评指标和标准：魅力中培养下属（上级/同级看骨干员工数量，下级看培养和指导） 考评者数量：除主管外，各维度考评者35人（准确、保密、成本低）,66,2、绩效考评方法选择（what）,1、考评方法选择依据： 管理成本 工作实用性：有些指标无法衡量：顾客满意度 工作适用性：行为观察量表法需要观察员工的行为，但质量管理部经理质量检验员/校长教授；目标管理法考产 出，但商厦前台的接待员 2、考评方法选择原则 根据绩效决定因素，进行选择。,在绩效管理中体现为考核工具,67,3、考评时间的确定（when）,考评周期：太长/太短（取决于管理基础及何时能够切割出考核点） 考评时间：计划制定、考核打分何时？考核数据核算统计时间,68,4、绩效管理流程（how）循环图,69,4、绩效管理流程（how）绩效考评流程,70,5、保障系统公正,1、绩效评审系统 监督考评； 针对问题，专题解决； 结果复审； 审议有分歧的考评结果。 2、员工申诉系统 允许员工对考核结果提出异议； 给考评者一定的压力； 减少矛盾和冲突。,在绩效管理中体现为考核工具,71,二、培训绩效管理参与者,72,1、思想动员