人员招聘与岗位分析设计.doc

昆山市中小企业战略联盟研究摘 要招聘是组织人力资源的重要环节，成功的招聘会对企业的发展产生超额的回报。人员招聘关系到每个企业人才队伍的建设，招聘的宗旨是招聘对企业有用的人才，为招聘对企业有用的人才，首先需要知道招聘人员的目的，要求，对各岗位建立岗位职责和岗位任职需要。在人员招聘过程中，合理的岗位设计是招聘成功的前提和基础，是招聘的主导思想，合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的诉求空间，大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良好的内部竞争氛围。文章就人员招聘和岗位设计的进行论述。关键词：人员招聘 岗位设计 能岗匹配人员招聘与岗位分析设计目 录第一章绪论31.1研究人员招聘及岗位设计的目的以及国内外的现状31.2岗位设计对人员招聘的意义3第二章人员招聘42.1人员招聘的内涵42.2人员招聘在公司运营中的重要性以及应该遵循的原则4第三章目前现实操作中存在的问题及产生原因53.1人才概念模糊招聘，前期准备工作不足53.2招聘实施过程不合理，忽视求职者的价值观63.3面试缺乏合理性，缺乏成本预算个效率度量63.4忽略企业文化理念和市场宣传7第四章案例分析84.1因特尔和微软招聘方法比较84.2岗位分析在人员招聘中的成功案例丰田汽车公司为例8第五章岗位设计理念105.1建立“匹配需求”的设计理念105.2建立“岗位员工胜任力”的设计理念10第六章优化岗位设计，提高人员招聘水平116.1岗位设计选聘模式116.2建立招聘体系制度12第七章结论13致谢14参考文献15第一章 绪论经过多年的发展和市场经济的洗礼，我国企业在国家政策扶持、社会宽松环境、自身不断努力中不断进步。当前随着竞争日益加剧，我国企业暴露出竞争力不强、技术创新动力不足、企业管理陈旧落后等问题。要及时、有效地解决以上问题，人员社会招聘是一条方便可行的道路。通过人员招聘，可以为空缺职位找到合适的人选，可以显著改善企业员工结构，树立良好的企业形象，并能节省企业的开发培训费用。在进行招聘，获得人才的过程中，进行合理、有效的岗位分析和设计，是招聘工作获得良好效果的基础和保证。1.1 研究人员招聘与岗位设计的目的随着中国经济的持续发展，在中国市场这个大舞台上，企业之间的竞争已日趋激烈。各种企业能否生存与发展取决于他们在竞争环境中是否处于相对优势的地位，而在所有竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，因此企业的竞争最终就是企业所拥有的人力资源的竞争。“选人、用人、育人、留人”构成了现在企业人力资源管理的四大基本职能，作为四大职能之首的人员招聘和选拔直接影响企业人力资源的输入和引进质量。当前人力资源配置的社会化市场程度的不断加深，员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出。1.2 岗位设计对人员招聘的意义岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性岗位设计的目的则是明确工作内容和方法，岗位设计既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工的成长和福利要求。因此 ，岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，又能够最大限度地满足于成长和增加个人福利的要求。 7第二章 人员招聘2.1 人员招聘的内涵为了企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用。人员招聘是人力资源的工作内容之一。作为人力资源的重要环节，人员招聘设计规划、途径、组织和实施等许多方面。是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础。2.2 人员招聘在公司运营中的重要性以及应该遵循的原则人员招聘对企业的重要性。比尔盖茨曾经说过“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司”。在一定意义上招聘工作是企业经营活动成果的因素之一。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。是组织补充人才资源的基本途径。有助于创造组织的竞争优势。有助于组织形象的传播。有助于组织文化的建设。公司招聘录用员工按照“公开、竞争、平等、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的适合员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。招聘工作应根据每年人资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由，经上级审批后方可进行。因事择人的原则。企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。公司招聘录用员工按照“公开、竞争、平等、择优”的原则。必须准守国家有关方面的法令、法规和政策，公开招聘信息，招聘方法。人事相宜原则。必须根据企业的人力资源规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作，并坚持能岗匹配和群体相容发原则。效率优先原则。无论什么样形式的招聘工作，都是需要付出相应的成本，一个好的招聘系统表现在效益上，用最少的成本找到最佳人选。内部优先原则。当企业中的工作出现空缺时，首先考虑调动内部员工，有利于迅速适应工作，开拓新局面，也可以降低人员招聘的成本，又调动员工的对工作的积极性。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的适合员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。人员招聘与岗位分析设计 第三章 目前现实操作中存在的问题及产生原因3.1 人才概念模糊，招聘前期准备工作不足目前，我国企业对人才的理解存在两大误区，首先，将人才理解为高学历、资历深，认为应聘者的学历越高越好，工作经验越丰富越好，造成受聘人员水平和能力与岗位不相适应。当然应聘者的知识掌握程度和学习能力等都与这些因素有关，但对于才的衡量标准来说，还更应注重人的其他方面的重要能力，如创新能力、学习能力、团队协作、组织管理能力等。其次用人求全，要求过高。不能否认各方面素质能力强的人相对于能力素质差的人来说是有优势的，但是人岗匹配不适难免会打消人才的积极性。招聘前期准备工作不足。第一，无长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目的开展工作。企业因为缺乏长远的人力资源规划，导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。3.2 招聘实施过程不合理，忽视求职者的价值观招聘实施过程不合理。第一招聘渠道选择不当。有一些企业的招聘人员盲目的追随大流，投入多成本与各种招聘手段中。比如招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果收效是非常小的。同时在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。第二招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来判断和评价企业组织，因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同样也是一门艺术。有的企业招聘人员的着装及表达反映出自身素质不高，对招聘的具体岗位职责缺乏理解，招聘常识与甄选评价技术的缺乏，直接影响了企业的形象及招聘效果。第三没有采取有效的初选步骤。无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应该花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而许多招聘人员在预挑选申请人的时候会被履历表的表面信息所迷惑，不能从中分辨出真正有价值的东西。而一些招聘工作者也因为过分的相信自己的主观判断，没有对应聘者的履历表进行审核，从而影响招聘工作的可信度，使企业无法找寻到真正需要的人才。 在企业招聘人员时，很少关心求职者的价值观，能否融入公司的核心理念、企业文化，性格特征是否适应待定的岗位等。现在很多企业都认为招聘只是一件例行公事，没有考虑到招聘目标和企业文化之间的匹配。有一些民企着眼于近期利益，认为招来现用无需培养，特别挑剔应聘者的经历，甚至非得五年以上工作经验，对应届大学生不削一顾。浙江金华某一生产资料有限公司在招聘中就倾向于应届毕业生，认为应届毕业生经历单纯，理论基础好，可塑性高，与企业的价值文化融合快，可以大大提高企业招聘的效率。3.3 面试缺乏合理性，缺乏成本预算和效率度量面试缺乏合理性，存在误差和偏见。几乎所有的招聘都要经过面试之后才能最好决定录取与否。面试时招聘者可以通过与应聘者面对面的谈话，考察其各方面的能力等，从而确定应聘者是否为空缺职位的适合人选。但是现实中很多企业在招聘面试时没有对面试过程进行科学规划，也存在一些面试安排不合理、效率低、质量差等常见问题，第一面试准备不充分、问题没有针对性。许多企业在通知面试时，往往是临时的，不知道根据岗位应采用何种面试方式。在面试过程中，随性的几个问题，且问题没有正对性。第二不能客观准确的评价应聘者的能力。优秀人才往往不是优秀的面试者。因此通过面试技巧来评判一个人的能力是一种糟糕的方法。优秀人才在面试中会和其他人一样紧张。紧张的情绪会显露出贫乏的眼神接触，缺少交流回答，问题简短或不够深入，以及缺乏自信等方面。这就造成了许多企业招聘到了具有良好面试技能而缺乏实际工作能力的人，而一些具有优秀工作能力的人才却由于面试中的不良外在表现而落选。第三容易出现心理倾向和偏见。面试本来就是主观性很强的一项工作，许多招聘人员在招聘时，对心理倾向和偏见缺少认识和控制。许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。特别是有些成长中的中小民营企业，没有规范的招聘流程，更谈不上对招聘流程进行成本度量和预算，只是盲目的矿大招聘规模，增加招聘投入。3.4 忽略企业文化理念和市场宣传在应聘的过程中，很多应聘者都是通过招聘人员的行为来评定企业的文化和管理水平，因此不管他们是否能成为企业的员工，都将是企业宝贵的财富，因而要重视跟尊重。然而有些企业并非如此，他们似乎看不到应聘者的潜在市场主体作用，没有意识到应聘者的重要性，对于落选者的资料也没用保存，做好人才储备的工作。综合上述这些招聘工作的现状，可以做出推断，如果选人起点质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为承担着选人职能的招聘部门，在扎实的做好日常招聘工作的同时，也要借鉴国内外企业的成功经验，建立有效的招聘体系，提高招聘的有效性。第四章 案例分析4.1 英特尔和微软招聘方法比较4.1.1 人员选拔标准英特尔和微软公司作为世界上两个重要的科技巨臂，有些相似的用人理念。就人员选拔标准而言，它们都致力于寻找最优秀的元，无论是“聪明人吸引聪明人”还是“寻找比我们更出色的人”战略都对员工的工作能力提出了很高的要求。英特尔公司注重元的聪明才智和持续学习能力，而微软公司则注重员工的创造性和可塑性。但与微软公司不同的是，英特尔公司的企业文化环境还强调好的员工能够从工作中得到乐趣。两家企业的人员选拔标准能够很好地适应行业和市场环境的快速变化，也注重员工对基本的创造性业务的胜任，而员工之间的相似性也一定程度上有利于提高企业内部的凝聚力。4.1.2 人员选拔流程从选拔手段的方面说，英特尔公司遵循着较为传统和常规的招聘方法，采取“初步面试标准化的心理测试进行模拟测验”的流程，这种结构化面试的方法能够使其获得对应聘者更加客观、准确、全面和丰富的信息，从而有助于公司管理人员做出更加理智而准确的判断。同时，它还对应聘者的综合能力提出了更高的要求，评判的一个重点在于应聘者的发展潜力、胜任特征和解决实际问题的能力。而对员工相对长期的严谨慎重的考察也确实有利于其选拔出最适合的员工。然而这一流程最大的缺点在于相对来说比较刻板，灵活性较差，与其对于员工的期望有一定程度上的不符，并且流程较为复杂，需要处理的应聘者信息比较繁杂，选拔成本较高。此外，英特尔公司在初步面试中给应聘者打分的项目在一定程度上的不公平。微软公司则只重视应聘者在面谈测试的表现，省去了许多常规的流程。而面试过程中注重的是对应聘者创造性和可塑性的考察，多采取一些开放性，创新性的问题，鼓励独特思考方式和逻辑思维能力，对员工持续学习新的知识的能力提出了较高的要求。这种选拔方式与微软公司的人员选拔标准十分契合，方法灵活，招聘成本低。而通过公司主管参与招聘流程来提高招聘水平的方法也是有效的。然而，缺点在于相对来说较为随意，通过面试官与招聘者的双向交流虽然能够加深其对招聘者的了解，但是效果有限，很难仅通过一场面试就能够较为全面的了解应聘者的信息。而考察流程相对来说注重创造性和可塑性对于注重其综合能力，这在一定程度上未必有利于公司的持续发展。4.2 岗位分析在人员招聘中的成功案例以丰田汽车公司为例日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末,目前是世界上三大汽车公司之一.丰田的成功离不开其独特的精益生产方式,即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小投入创造最大价值的目的。传统招聘以填补组织空缺为目标，评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅是填补职位空缺，更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。相比岗位技能和知识，公司在招聘时更会看重是否愿意学习，接受新生事物，喜欢成为团队一员等，这些反映了应聘者可能更适合从事哪些岗位工作以及被提拔的潜力。丰田公司的管理层意识到选聘人才对企业具有重要的价值，但招聘有往往比较难通过常规指标来衡量。选聘工作处于人力资源管理价值链的前端，假如在招聘面试这一关出现了问题，后期将可能为此付出巨大的代价。在多年的人员招聘过程中，丰田公司不断摸索，不断创新，意识到能岗匹配是选聘人才的黄金法则。 第五章 岗位设计理念5.1 建立“匹配需求”的设计理念分析组织内部人力资源供给与需要之间的差距，确定组织所需要人员的数量、质量和所需要员工特殊能力要求。例如丰田公司每年会根据公司业务的发展、业务量的增加、工作的分配情况严格的制定招聘计划。企业人员数量通常由人力资源规划以及企业未来发展战略确定，人员质量和所需员工的特殊能力要求通常由企业岗位人员需要平衡表来确定。5.2 建立“岗位员工胜任力”的设计理念 “胜任力模型”常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评价和继任计划的问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可以按照功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和只能特有胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力，以及指导和培养下属的能力。基本胜任力一般包括学历要求、语言水平、责任心、可靠性和原则性。专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力政策把握能力、专业体系构建以及流程设计和管理控制能力。一些企业在招聘时可能很注重应聘者在知识、技能、经验等方面与职位、组织团队、企业文化的匹配，却忽略了应聘者的个性、兴趣等于职位、组织团队、企业文化的匹配，更没能充分考虑应聘者的潜质能分可以支撑其与企业发展实现动态匹配。 第六章优化岗位设计，提高人员招聘水平6.1 岗位设计选聘模式岗位设计的主要内容包括工作内容，工作职责和工作关系工作内容的设计师设计的重点，一般包括工作广度、深度工作的完成性、工作的自主性、以及工作的反馈五个方面：1.工作的广度，既工作的多样性。在设计工作时，尽量使用工作多样化，使员工在完成任务的过程指标能进行不同的活动，保持工作的兴趣。2.工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。3.工作的完成性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水线作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。4.工作的自主性。适当的自主权利能增加员工的工作责任感，使员工感受到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要性，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。5.工作的反馈性。工作的反馈包括两个方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等;二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有一个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。工作的职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的互相沟通和写作等方面。1.工作责任.工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工负荷的设定。2.工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。3.工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。4.互相沟通。沟通时一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。5.协作。整个组织是有机联系的整体，是由诺干个互相联系互相制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其他环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须互相合作互相制约。组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜：又花了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。岗位设计的方法1.工作轮换。工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或者某一部门内部调动雇员的工作。2.工作扩大化。工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。3.工作丰富化。所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到企业的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时，必须考虑以下几个方面的因素：1.员工的因素。人是组织活动中最基本的要素，员工需要的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此岗位设计时要尽可能的使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。2.组织的因素。岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。岗位设计有助于发挥员工的个人能力，提高组织效率，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度两方面的收益。3.环境因素。环境因素包括人力供给和社会期望两方面：一是岗位设计必须从现实情况出发，不能仅仅凭主观愿望，而是要考虑与人力资源的实际水平相一致。二是社会期望是指人们希望通过工作满足什么。不同的员工其需求层次是不同的，这就要求岗位设计时考虑一些人性方面的东西。能岗匹配确定影评这能否胜任工作，完成任务并产生业绩。通过履历分析，询问工作经验和设定情境性任务考察等就能有效地考察其知识、技能能力等是否符合岗位要求。人与职位匹配则需要考察应聘者的个性是否与工作内容相匹配，从而确定应聘者到岗后能否愉快工作内容相匹配，从而确定应聘者到岗后能否热情的对待工作，营造良好的工作氛围，体现应聘者自身价值。人与组织匹配考察应聘者的价值观与企业文化的匹配程度，来确定应聘者是否能真正的认识企业，从而很好的融入工作，与企业同心同德、理念一致。 为了实现员工与企业发展的动态匹配，必须对应聘者的潜质进行考察。6.2 建立完善的招聘体系制度很多企业在招聘选拔的某些环节做得相当好，但由于缺乏健全的照片选拔体系，以至于各个环节缺乏游击队联系，不易形成合力，最终难以使招聘取得理想的效果。一般来说，一个完美的照片选拔体系应该包括以下几个方面：6.2.1 招聘计划人力资源部根据公司的年度经营计划和发展战略进行人员需求项目，根据内外部人员供给预测，制定公司人力资源部招聘计划和费用核算、报经理办公会审批。人力资源部建立内部人才库，记录每位员工的绩效及评价、教育背景、工作经验、职业兴趣、外语水平、培训课程、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给不能满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状况和准备招聘的职位的市场缺乏状况进行判断。人力资源部详细审核申请职位的名称、职级等事项。如同意其申请，当确定本公司内部并无其他适当人选时，有人力资源部汇总形成公司的人员外部招聘计划。6.2.2 内部招聘人力资源部明确所需内部招聘的岗位名称和职级，新增岗位由该部门多管编制工作说明书报送人力资源部，以准备工作说明书，拟定内部招聘公省，发布至公司公告栏以及公司内部网通知或其他形式。内部招聘公告尽可能传达到每一个人正式员工。 6.2.3 外部招聘人力资源部组织外部招聘活动，其他部门应协助配合。必要时可由公司高层领导、相关部门管理人员、相应技术人员参加。外部招聘根据岗位和级别的不同采取不同的招聘渠道，并尽量节约成本。可通过校园招聘，与有关高校保持联系，对于专业对口的院校可及时派员工进行宣传并组织招聘。网络招聘，通过企业网站或专业招聘网站及时发布招聘信息，经常了解网上应聘人员的基本情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。招聘会招聘及广告招聘，通过各地举办的人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。委托猎头公司，若招聘关键的管理和技术职位，可考虑通过猎头公司招聘。6.2.4 外部求职者的甄选人力资源部负责设计和实施人员甄选测评方案，必要时可聘请相关专家进行技术指导。初步筛选。通过审查求职者的个人简历，快速了解应聘人员的背景信息，根据这些淘汰不符合职务说明书要求的候选人。人力资源部根据收集到的求职者信息建立外部人才库。初步面试。邀请初步筛选合格的求职者进行面试。对应聘者的智力、学识、品德和综合素质进行初试和评价。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部主管签字认可后推荐给相关业务部门复试复试。复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组由以下三方面人员组成：一是用人部门代表。二是人力资源部专门人员。三是资深专业人士。通过多方法，多角度进行测评。复试过程中，复试征选小组应填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。评价结果应填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。笔试。重要职位的照片应当采取笔试，由用人部门组织进行。组织笔试的目的是为了检验应聘人的知识和能力。反馈甄选结果。通过复试的应聘者员由部门主管领导进行审核，并填写意见。此外，人力资源部管理者应及时将面试结果通知落选的应聘者。6.2.5 试用和正式录用按照双向选择的原则，应聘者在通过复试进入公司后，要填写“职工登记表”，并签订试用劳动合同，试用期根据职业和企业情况而定。试用期的员工，还不属于公司正式员工。在此期间，双方均可在任意时间提出