卷烟厂简明运作思路.ppt

卷烟厂简明运作思路,战略与市场运作思路,1第一阶段：在四川省内达到市场占有率第一。 目的：粉碎国宝的跟随，形成全国的操作模本雏形。 2第二阶段：达到全国市场领先。 目的：获取到全国的香烟网络，需要进行战略性并购。 3第三阶段：整合全国香烟网络，达成相关多角化战略发展。 目的：做强、做大。 战略与市场运作的核心是：品牌、操作模式、分销网络。,战略与市场运作思路,战略运作思路：,案例：长城葡萄酒、长春绿色食品公司。,第一战略阶段：四川市场第一,第一战略阶段：四川市场第一,第一战略阶段：四川市场第一,如何应对国宝的仿制战略？ 我们必须相对于国宝建立系统的战略优势（而不是单一的优势，单一的优势易于模仿、我们在这方面吃过亏）；建立系统的优势国宝难于模仿、这会成为我们的核心能力。然而在做这些事情之前我们必须了解国宝是如何成功的？ 分解娇子与国宝共有的优势， 分析娇子应该建立那些新的系统优势。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（总体思路）： 不断地压制国宝香烟去打赢每一个营销战役，使其完全丧失目前的战略地位，既而对娇子不构成严重的战略威胁！这对卷烟厂的战略实施能力要求非常高。 既不能再在广告与品牌方面与国宝纠缠下去，也不能尚失这方面的打击力度。 重点打击国宝的渠道掌控、终端拥有、市场协调、通路渗透、 有效出货、现金流回收，并且形成系统的操作优势。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（总体思路）： 国宝取得了顾客的认知不是朝夕之功，打败国宝也不是数月的事情。我们必须利用系统的优势持久地打击他。,我做我的 你做你的,我做我的 打击你的,构建自我的战略能力， 重新拉开产业中的竞争地位 与格局。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 领先一步、做得更好！ 1扫街（终端详尽调查）。 2电子地图的制作。 3将销售员训练成营销顾问（基本能力+专向能力）。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 掌控终端的优势： 1助销 2针对终端开展销售促进 3铺货和终端宣传 4利于终端进货,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 针对烟草专卖部门的营销： 在等大城市： 以系统地帮助专卖局掌控终端系统来扫平进入障碍，定位于专卖体制下的顾问角色，针对终端以商务代表的形式出现。 在中小城市： 同样以专卖局的顾问角色出现，帮助其系统地提高管理水平，或者直接在其体制下建立以厂家为基础的专案小组。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 针对大户的营销： 在每个城市中整合最大的几家大户（在宽度合适的情况下，越少越好），成立卷烟厂专案组。组内顾问由本厂委派，组员由经销商委派。帮助大户整合终端，对从大户到终端进行渗透营销，将营销的力量渗透到所有的分销环节，并且利用传播的优势有效地拉动顾客的需求。 大户的掌控是打败国宝的关键！ 案例：希望集团。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 二元竞争的核心是抑制竞争对手的营销有效性！ 是否采用以下的方法还须通过实际调查来论证。 1将产品线继续向下延伸 完全性抑制对手的出货 迫使对手产品线下移,我方强化品牌形象,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 2多品牌战略 娇子中高档 “珍宝”中低档 利用“珍宝”仿制国宝的营销策略与产品线、定价等，以达到压制其进攻的目的，但是一旦我们采取了多品牌战略就无须在未来收购国宝了。 同时“珍宝”还可以对国宝实施包围战略。 对于“珍宝”要有同归于尽的心理准备。,第一战略阶段：四川市场第一,打败国宝（操作）： 3销售促进 目的： 拉动顾客需求。 使对手产生存货。 方法：主要是买赠和有奖销售。 在战略趋同的情况下实力强者胜！ 案例：可口可乐与非常可乐,第一战略阶段：四川市场第一,对于打败国宝整体思路的总结： 1基于对等的传播力度建立分销的系统优势。 2利用对于分销各环节的渗透与促进，实现规模性的销售增长。 3通过对终端进行各种信息与形象的传播进一步建立娇子等品牌的整体形象。 4构建管理的系统优势使对手难于模仿。 5成立卷烟厂企业大学，全方位建立整体的管理系统。 6掌控所有的价值链关键环节。 迫使对手邯郸学步、进退两难！,第一战略阶段：四川市场第一,对于以上营销思路总结：,顾客 忠诚度 最佳,终端 促进效果 最佳,分销 精细度与 渗透效果 最佳,企业内部 管理系统 与模式 最佳,传播拉动效果最佳,第一战略阶段：四川市场第一,建立模本： 模式统一、效率最大化。 1从扫街、整合传播开始首先在市场建立系统的运作模本。“模本”被应用证明有效后由参与运作模本的人员以师傅带徒弟的形式开发省内市场。 2省内各分公司（办事处）在当地继续发展、完善模本，卷烟厂形成初期形成以四川为基地的整体运作模本省级范围内的动态循环。 3利用省级模本指导全国市场，达成全国模式统一、效率最大化。 案例：通用电气。,第二战略阶段：全国领先,第二战略阶段：全国领先,通过前向市场成长带动后向生产成长，打通企业价值链， 促进企业战略发展。,第二战略阶段：全国领先,进入第二战略阶段的时机： 1第一阶段的操作系统已经成熟，在四川市场中完全建立了竞争优势（进一步把国宝甩在后面）。 2每走一步必须利用稳强大的战略原则。,第二战略阶段：全国领先,面临的三个问题： 1营销区域的选择。 2品牌形象的发展。 3分销的开发、管理、控制。,第二战略阶段：全国领先,营销区域的选择： 重要的消费城市。 具有战略意义的消费城市。 政治壁垒低的消费城市。 该区域内没有主要香烟品牌的消费城市。 该区域的香烟品牌能与本公司产品互补的城市。,第二战略阶段：全国领先,营销区域的选择： 1成立专门用于公关各地政府与烟草专卖部门的公关公司。 2在目前的体制下必须投入一定量的资源与费用，用于开发全国的专卖系统。 3对于能够合理、合法开发各地专卖系统的工作人员实施重奖的机制。 4率先在全国各地整合最有实力的大户系统，抢在所有烟草公司之前建立全国的经销商式网络系统。,第二战略阶段：全国领先,品牌形象的发展： 1在全国运作以娇子作为卷烟厂整体传播的代表品牌。 2广告传播：公益广告保护环境、保护大熊猫（主题是大熊猫）。每盒香烟含0.18元公益捐款，支持中国环保建设与野生动物保护工作。中央台为主，凤凰卫视等星台配合。 3在进入各地区时更多地采用造势行销的策略！,第二战略阶段：全国领先,全国市场操作： 1利用在四川形成的操作模本进行全国性推广，在全国范围内动态循环发展模本、开发市场。 2注意对于各地区专卖局的关系营销与销售大户的有效掌控。 3强化全国的品牌形象与产品地位。 （案例：雀巢公司）,第二战略阶段：全国领先,稳固渠道、增加利润： （案例：娃哈哈与农夫山泉） 1成立品牌经理制的营销模式，每个品牌经理只负责一个品牌。 （宝洁公司） 2在大户的分销系统中占位、在专卖局的体制下占位、在终端中占位，提高顾客的购买机率。,第二战略阶段：全国领先,对于红芙蓉的定位： 红芙蓉目前的市场价格：7元。 定位后： 三星红芙蓉4元。 四星红芙蓉7元。 五星红芙蓉12元。 红芙蓉产品主要用于省外营销。 五牛定位不变主要用于省内营销。 太和、等暂时不做战略性考虑。,第二战略阶段：全国领先,战略性行动并购烟厂、成立集团： 1利用以上的营销模式市场成长非常迅速，战略性并购生产厂、扩大产能是重要的议题。 2联合生产与委托加工的方式随然投入成本低、但是控制难度大， 从长期战略发展角度看不是理想的选择。 3初步的并购以整合省内剩余生产资源为主，长期的并购以建立政治关系、贴近市场、降低物流的成本与提高反应速度为主。 4一旦市场运作步入正轨，卷烟厂须成立专门的机构对全国的卷烟生产资源与供应情况进行系统的研究。,第三战略阶段：整合全国香烟网络,第三战略阶段：整合全国香烟网络,现有的分销体制：国家管控、专卖体制，与各地的专卖系统搞 好关系营销，在其之下进行全面铺货、自我掌控终端是成功的关键。