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第七章 关键事件法,安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。,【案例说明】,关键事件法是由美国学者福莱诺格（flanagan）和伯恩斯（baras）在1954年共同创立的的 目的:通过该技术提高实际工作的有效性 目前，关键事件法在心理学、人力资源管理等领域受到广泛关注。,关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实 。,第一节 关键事件法概述,一. 关键事件法的概念,1. 定义 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法 .,2. 关键事件法的要点,观察、收集到的事件必须具有特殊的意义与重要性； 能为这些事件设定系统的评价标准； 某一工作的关键事件是能够表明员工所做的工作是特别有效或者特别无效的 。,第一，观察,第二，书面记录 员工所做的事情,第三，有关工作成败 的关键性的事实。,关键事件法的三个重点,3. 关键事件法的原则,主要原则:认定与员工职务有关的行为，选择其中最重要、最关键的部分并据此来对员工进行评定 。 借助于一系列事实记录,使得许多评定误差得以较好的控制。,4. 关键事件的描述内容,对关键事件的描述内容一般包括以下几个方面： （1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效和无效的行为； （3） 关键行为的后果； （4） 员工对关键事件行为后果是否能够控制或避免,5. 关键事件法的分类,关键事件从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件。 正向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件，正向关键事件中的工作行为是能够支持和佐证员工的工作行为； 负向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件，负向关键事件中的工作行为是倾向于否定员工的工作行为,注意事项,关键事件法注意事项1,调查的期限不宜过短,关键事件法注意事项2,关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少,关键事件法注意事项3,正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇,采用关键事件法的注意事项,二. 关键事件法的作用,关键事件法对组织绩效管理的作用主要表现在以下三个方面 ： 1. 为绩效考评提供事实依据 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。,2. 为绩效改善提供事实依据 e.g.当主管认为某个员工与其他员工沟通的方式有待改进时，主管可以举一个具体事例来说明：“我们发现你对待同事非常热情主动，这是很好的。但是其他部门的同事要选择何种工作方式应该由他们自己选择，这是他们的权利和责任。但我发现你在与其他部门的同事接触时，总会要求他们按照你的方式做。比如，本周二上午，你跟生产部小李就加强员工质量意识同他进行沟通时，态度非常强势，我觉得这样做似乎不太妥，你觉得呢?”,3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说“你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的，而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。,三. 关键事件法的应用范围,关键事件法广泛应用于人力资源管理活动的许多方面：工作分析、工作设计、人员甄选、培训需求诊断、绩效评估等，尤其是应用于绩效评估中的行为锚定 。 关键事件法适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗位。,关键事件法在组织管理实践中的主要应用： 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为）,三. 关键事件法的应用范围,四. 关键事件法的优点,1. 提供明确的事实证据（记录明确时间、地点、人物） 2. 避免近因效应的考核误区（依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现） 3. 保存动态的关键事件记录（详细不间断地记录员工绩效变化的历史） 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作绩效 5. 测评成本较低，易操作,五. 关键事件法的缺点,1. 耗费时间较长（观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价（只关注显著事件） 3. 会造成员工的不安全感 4. 不能作为单独的考核工具,第二节 关键事件法的准备,当组织要推行关键事件法时，事先必须有详细的规划，并在组织中进行充分的倡导，使组织的大部分成员能够对推行该技术的意义及具体程序有一个基本的了解与认同。 准备工作主要包括以下六个方面 ：,一明确目标，设定工作任务,确定组织目标 将满足组织目标的具体工作逐级分解为部门的目标与任务，并设定完成部门目标与任务的绩效指标。 员工的行为以保证部门目标与任务的实现为轴心，并从部门的任务中辨别出关键性的工作活动，再确定这些关键性工作活动相应的工作行为要求 。,设定工作职责：各部门接到根据企业目标所确定的工作任务后，由主管进行分配，交由负责各个岗位的员工执行。 在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工作任务有个基本的认识： 该岗位的工作任务整体上属于什么类别? 这些工作任务有哪些是经常性的，有哪些是偶发性的，有哪些是潜在性的 ?,一明确目标，设定工作任务,二. 关键事件法测评要素的确定,关键事件法的测评要素要根据岗位工作任务的要求来确定。在实际操作中，关键事件法的测评要素可由岗位主管或专门负责关键事件的小组来确定。 关键事件法的测评要素确定，一般包括以下两步：第一，对所有岗位进行分门别类（岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系）； 第二，确定每一类岗位的关键事件法测评要素。,在确定关键事件的测评要素时，主要考虑两方面因素： 首先，从员工行为所产生的结果方面考虑（凡员工行为与结果指标有关联的好的事件与坏的事件，都可列入测评要素）。 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、生产、浪费、满意度等等。,二. 关键事件法测评要素的确定,其次，从组织所期望的行为模式考虑。组织所期望的员工外显行为，主要包括以下几个方面： 第一，员工的行为符合组织的价值理念； 第二，员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准； 第三，员工的沟通行为会导致良好的人际沟通。,二. 关键事件法测评要素的确定,第四，员工的工作投入是属于高工作投入； 第五，除完成工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性。 凡极其符合或者极其不符合组织期望的员工行为，都可列入关键事件法的测评要素。,二. 关键事件法测评要素的确定,三工作分析及关键事件的确定,1. 工作分析与关键事件特征 工作分析的两种方法： （1）职务定向法 职务定向方法是静态地描述和分析职务的特征，收集各种与“工作描述”有关的材料。 （2）行为定向法 行为定向方法集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析 。（关键事件法）,（3）关键事件的特征 关键事件法强调的是最有效的和最无效的行为表现的关键事件，关键事件主要有以下几个特征： 关键事件与个人绩效和组织绩效具有内在的必然联系，前者是手段，后者是结果； 关键事件关注的是达成绩效目标过程中的行为及其结果； 关键事件与任职资格有相关性，任职资格是对个人关键事件性质的判断依据。,2. 关键事件的识别,关键事件的识别，以工作中做得特别好与做得特别不好的事件为基础。因此，选取合适的关键事件时必须考虑以下两点： 一、必须有事件发生的情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素，也即所谓的star法。（其中，情境是指事件发生时的情境是怎么样的；目标是指员工为什么要做这件事；行动是指员工当时采取了什么行动；结果指员工采取这个行动获得了什么结果。） 二、关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的事件，并能区分有效绩效和无效绩效。,行为是如何被描述的？,star原则,有情景：时间地点原因,与公司或团队目标任务相关,具体行为或行动描述,强调结果,3. 确定关键事件的方法,（1）工作场所会议 （2）非工作会议方法 访谈 问卷 抽样 工作日志,如何获得关键事件及其行为,工作场所会议 专家组成员要求 6-12个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、较差的、出色的行为表现熟悉 要求不少于5年相关工作经验 关心工作及口头表达能力好,如何获得关键事件及其行为,工作场所会议 确定会议方向 解释要做什么事，目的是什么 解释什么是关键事件法及其程序 对关键事件描述的要求,如何获得关键事件及其行为,工作场所会议 方法的选择 事件记录 行为范例的环境 能够反映不同水平的工作绩效的显著行为 行为的后果 绩效等级（差、适中、好）,如何获得关键事件及其行为,工作场所会议 方法的选择 非结构的方法 范例说明 在特定情形下，工作者采取何种行为来完成工作 描述工作者究竟做了什么，有效还是无效 用精确、简短的篇幅描述工作的结果 让填答者按照范例去进行操作,如何获得关键事件及其行为,非工作会议方法 访谈 要求被访谈者描述特别好、一般和差的绩效行为 要求被访谈者口头表达能力强 要求被访谈者绩效优秀 比专家会议法信息更为丰富，但比较耗时,如何获得关键事件及其行为,非工作会议方法 问卷 要求被访谈者语言理解和表达能力比较好 对这项活动有责任感 比访谈法省时 适用于律师、经纪人、经济学家等专业人士,如何获得关键事件及其行为,非工作会议方法 抽样 选取绩效特别好和特别差的员工作为观察与访谈对象，找出影响这些员工绩效的关键事件、产生原因及其发生过程。 可通过在工作过程中观察员工行为以及与相关员工访谈相结合的方式进行。 在收集到一定数量的关键事件后，将这些关键事件按相应的工作领域加以分门别类 。,如何获得关键事件及其行为,非工作会议方法 工作日志 要求员工在一段时间内对自己工作中所进行的一切活动加以记录 如果员工的工作日记记录得很详细，工作日记就会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的行为细节 通过汇总的工作日志寻找关键事件,4. 关键事件的记录与整理,（1）记录 识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和数据： 导致该关键事件发生的前题条件是什么？ 导致该关键事件发生的直接原因和间接原因是什么？ 关键事件的发生过程和背景是什么？ 员工在关键事件中的行为表现是什么？ 关键事件发生后的结果如何？ 员工控制和把握关键事件的能力如何？,（2）关键事件的归类整理 主管或关键事件观察员详细记录上述各项信息后，需要进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况 。,四. 关键事件法的评价方法,1. 年度报告法 管理人员审核考评期内员工关键事件的连续记录 年度报告中表现特别好或表现特别差的事件，就代表该员工在考评期间内的工作行为绩效。 在考评期内没有或很少有特别好或特别差的事件记录的员工，就表示他们的行为是被组织认可的。 主要目的:相对客观地指出员工的绩优行为或绩差行为，以便员工保持或发扬绩优行为，克服或改正绩差行为。,2. 关键事件清单法 开发一个与员工绩效相关联的关键行为的清单来进行绩效考核。 对每一个岗位工作给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。 实践中，关键事件清单法常常对不同的项目给以不同的权重，以表示某些项目比其它项目重要。 关键事件清单的制定很费时间，费用也很高。,3. 行为责任评级法 行为考评法与量表考评法的结合。 在考评的过程中，往往利用量表做评级后，再根据关键事件和量表等级做进一步的考评定位 。,五. 关键事件评定表的设计,关键事件评定表的编制也是一个复杂的过程。在编制过程中，相关部门人员的参与非常重要，既可以集思广益，又可以在沟通中取得共识，为以后推行使用减少阻力。 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定，具体如下： 1. 年度报告法 2. 关键事件清单法 3. 行为责任评级法,六. 关键事件法测评考官的选择与培训,1. 考官的选择 关键事件法由谁来评估，主要与评估的对象、评估的目的、组织的结构、组织的管理风格等有关。 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。 作为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得天独厚的优势 。,2. 考官的培训 一个好的测评考官需要具备多方面的知识与技巧，因此当组织确定了考官之后，还必须对考官进行相关培训。一般来讲，主要的培训内容有： （1） 绩效管理相关知识的培训（目的、标准、方法、量表设计、评估技术、如何协助员工改善绩效） （2） 关键事件技术的培训（概念、技术特点、注意事项、避免失误的要领） （3） 测评结果反馈技巧的培训（反馈方法、沟通技巧、激励方法）,第三节 关键事件法的实施,一. 关键事件法的实施条件 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以下几个必要条件： （1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。 （5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度。 （6）建立基于it平台的员工关键事件信息库。,二. 关键事件法的观察过程,对涉及员工关键事件的行为观察是实施关键事件法的基础环节，因此，在测评期间是否能如实地、持续地、准确地观察员工的关键事件非常重要 。 1. 充分准备 测评考官要预留充分的时间来观察被测者。 在观察前要了解测评工具或量表，对被测者的岗位工作应做充分的了解，这样才能掌握重点，有的放矢地去观察 。,2. 控制下属人数 当下属人数过多时，主管就会顾此失彼，造成观察不足、无法确保对每个下属的行为都能充分掌握的现象。 反之，当下属人数过少时，主管就可能不由自主地过分干涉下属的职责，影响下属的正常作业，造成下属在决策或工作上畏缩不前 。,3. 掌握观察时机 可以选在主管对下属进行日常的工作指导时实施 可以选在主管有特殊项目或要对下属下达工作指令时， 可在与下属的接触、沟通过程中进行 这样就可以较准确地确认下属的工作行为与结果。,4. 找出原因 主管观察下属时，不仅要掌握其行为表现及工作活动的模式，还要了解下属产生这样那样工作行为的原因。 如果主管不能掌握引起下属行为反应的原因，而只根据下属的工作活动及其产生的结果草率地进行判断与分析，就无法全面地了解掌握事件的所有事实。,三. 关键事件法的记录过程,关键事件的记录一般采用star法，也就是说，在记录一个事件时，从情景、工作目标、实际行为和工作结果等四个方面来进行。star法是记录关键事件的基本原则 。,s,关键事件法的star法,situation情景,result结果,target目标,action行动,星星,a,t,r,安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。,【案例说明】,这是一个关键性事件 如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退. 如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。 如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。 但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。,当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了. 当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。,四. 关键事件法在实施阶段应注意的问题,关键事件法由于实施时间跨度大，涉及的人和事比较繁杂，在实施过程中，需要避免一些常见错误，以确保关键事件法的顺利进行。主管在实施关键事件法时常犯的两个错误是： 1. 主管在认知上存在误区（不够重视，认为是hr的工作） 2. 缺乏记录或记录不准确,第四节 关键事件法评价结果的报告与反馈,一. 关键事件法评价结果的报告 1. 评估种类 关键事件法一般是在对员工进行绩效评估的基础上，形成员工的评价报告。 关键事件法的绩效评估有三种： 一是工作期间日常的绩效评估。 二是定期的绩效评估，是较为正式的评估； 三是期终评估，主要是评估整个工作时段或测评期间的绩效。（最为常见）,在关键事件法的实际操作中，日常或定期的绩效评估通常不形成正式的评价报告，但期间发生的事件可以作为记录材料，供期终评估时使用。 大多数组织一般是根据员工行为表现的记录材料，在期终评估时形成对员工的评价报告。 由于关键事件法的评分方法有年度报告法、关键事件清单法、行为责任评级法三种，三种不同的评分方法形成了三种不同的关键事件评定表，因而最终的评价报告也依照关键事件评定表的不同而表现为不同形式 。,2.绩效评估报告形式,3. 使用注意事项 评价报告没有标准的结构化形式，难以在效标的选择上形成统一的基准或规范。 关键事件法是对不同员工的不同工作侧面进行描述与评价的，因而无法在不同员工之间进行工作状况或绩效优劣的比较。 关键事件的观察与