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第三章 纵向组织结构设计,管理层次设计 职权设计 总部管控模式设计,1,学习目标,1了解管理幅度与管理层次的概念及相互关系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的发展趋势及其适用条件 2了解组织中职权的分类，掌握职权配置的原则与方法 3了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式的确定方法,2,管理层次的定义,管理层次：指从组织最高一级管理组织（如ceo）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。 管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。 企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。,3,管理幅度的定义,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。,4,管理幅度为4人，管理层次为6层，管理人员1365人,管理幅度为8人，管理层次为4层，管理人员585人，少780人。,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度与管理层次之间成反比例关系。,高耸 结构,扁平 结构,5,有效管理幅度是有限的,管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用的是管理幅度。,一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的； 另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。 在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。,6,7,国外对管理幅度的定量研究,法国的格拉丘纳斯（v.a.graicunas）从上下级关系数量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。,将上下级关系可以分为三个类型： （1）直接的单个关系，如上级a和下级b之间直接地、单独地发生来联系； （2）直接的组合关系，如a和c谈话时b在场； （3）交叉关系，如下级人员b、d之间相互打交道时发生的关系。,7,主管a的下属为三个时，相互关系的数量为18个,相互关系的总和 sn（2n-1+n-1）,8,经调查，美国100家大企业总经理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1个人，最多2个人，其中612个人最多。,9,10,洛克希德公司19世纪70年代 对管理幅度标准值的研究,1、确定影响管理幅度的主要变量,下属工作的相似性 下属工作地点的相近性 下属工作的复杂性 上司指导与控制的工作量 上司协调工作 上司计划工作量,2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。,10,11,各变量对主管工作负荷量的影响程度表,影响变量,11,12,4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。,管理幅度标准值,3、确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。,12,管理幅度的变动性,下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小,主管人员有助手 下属人员在同一地点工作 下属人员的工作高度相似 下属人员对工作有经验 主管领导能力强 规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依,管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。 经验参考：高层管理幅度介于4-8人，基层管理幅度8-15人,13,14,高耸型组织结构的评价,优点： 主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的领导 不需设副职和助手，领导关系明确； 管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。,缺点： 层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝 上级管理幅度过小，必然会干下级的活。 员工不用动脑，只需服从上级指示，创造性得到压制。,高耸结构,14,扁平型组织结构的评价,缺点： 领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导； 对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累； 因下属多，协调难度较大 下属职务提升机会较少 上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题,优点： 信息传递速度快、失真少； 管理人员配备少，节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。,缺点： 领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导； 对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累； 因下属多，协调难度较大； 下属职务提升机会较少； 上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题。,扁平结构,15,管理层次既不要过多，也不要过少,车间 主任,生产部经理,生产 总监,总经理,生产 副总,16,管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势,扁平化的必然性： 市场需求千变万化，机会稍纵即逝， 快速反应至关重要 以人为本时代来临，员工追求工作自主性 扁平化的可能性： 信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 人员素质和独立工作能力普遍提高,一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争,17,实施扁平型结构需要具备必要的条件,人员素质（包括上/下级）不很高 许多工作的处理尚未标准化、规范化或管理基础较差，需要人盯人 办公信息化条件不是很好,许多企业目前尚不适合采取扁平化结构,18,第三章 纵向组织结构设计,管理幅度与管理层次设计 职权设计 三. 总部管控模式设计,职权的分类 职权的配置,19,职权设计的含义,职权设计就是确定各个管理层次之间（包括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么划分。比如董事会、总裁、副总有什么权力，等等。 企业只有一个人的时候，所有的权力都集中在老板身上，当做大之后，就必须把权力配置到各个部门和岗位。,20,人事管理权 财务管理权 业务管理权 信息管理权,组织有哪些职权？,按职权内容 分类,21,提名权 干部任免权 聘用权 解聘权 薪酬确定权 薪资调整权 考核权 工资总额确定权 奖惩权 内部机构设置权 人员编制决定权,常见的人事管理权,覆盖人力 资源各模块,22,常见的财务管理权,年度预算审批权 重大投资项目审批权 利润分配决定权 贵重资产的处置权 资金调度权 资金支出审核权 付款方式、付款期限审核权 合同审核权 折扣返点批准权 财务信息审查权 折旧方式决定权 日常基本财务收支制度的制定权； 会计制度与规范的制定权 对下属公司的审计监察权,覆盖财务 会计各科目： 收入、成本、 资产、负债,23,招标小组人选确定权 供应商选择权 采购定价权 签定合同权 批准付款权 质量事故调查权 质量事故处罚权 让步放行权 产品定价权 折扣批准权 信用额度批准权,业务管理权（也称为事权）,覆盖业务运作 的各个环节： 销售、生产、 采购、质量管理等,24,信息创建权 修改权 查阅、调阅权 只读权 下载权 打印权 复制权 审核权 发布权,信息管理权,为了保密，一些资料低阶别人员不能浏览，或虽能浏览但不能下载不能打印。,25,职权名称用 动名词表示,立项、标底、 合同、付款 可以用金额 表示， 是财务权，其 余为业务权,26,采购物料涉及到哪些职权？,一项工作的完成往往不只是做一个决定，可能需要做出多个决定，涉及到多项人权、财权、事权的综合运用。,27,按职权行使方式的职权分类,123往往为附属 职权，4为独立职权,28,如何理解知情权？,先斩后奏 先奏后斩 斩而不奏 知情权如何体现？如文件、会议纪要的抄送、存档都属于知情权。 知情权不一定只是下级行使，上级也可能行使知情权。,29,第三章 纵向组织结构设计,管理幅度与管理层次设计 职权设计 三. 总部管控模式设计,职权的分类 职权的配置,30,31,纵横交叉处 列出岗位,横向列出职权 行驶方式，包 括提案、审核 审批、会签等 路径,纵向列出需要决策的 事项，即职权内容。 结合流程及表单列出,每项职权要配置给最适 合做出决定的岗位,32,会签属于一种集体决策。 区分：总经理办公会,某公司权签表,33,列出知情权,多数业务 在oa中审批,财务权限手册,34,某企业工程建设的权限划分,35,岗位职权的明确：依据分权手册确定岗位职权,人事权限 批准本部门新员工的录用 批准本部门员工7天内的出差 批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假,财务权限 批准3000元以内的差旅费 批准1000元以内的业务招待费 批准2000元以内的礼品费 批准500元以内的办公用品购置费,业务权限 批准b类供应商的选择 批准供应商月度考核结果 批准b类供应商的淘汰,分权手册财务分权部分,采购部经理职权,人事权限 批准本部门新员工的录用 批准本部门员工7天内的出差 批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假,财务权限 批准3000元以内的差旅费 批准1000元以内的业务招待费 批准2000元以内的礼品费 批准500元以内的办公用品购置费,36,某保险公司省公司负责人授权书（节选）,1、单笔金额50万元以下坏账损失核销的审批权 2、会计软件开发和修改的审批权 3、年度固定资产投资计划草案申报的审批权 4、房产立项申报的审批权 5、单笔金额10万元以下营业外支出的审批权 6、单项资产损失5万元以下的设备资产处置的审批权 7、每平方米办公用房装修价格1500元以下的审批权 8、办公用房单项年租金100万元以下的审批权,37,职权配置原则之一：以责定权、权责一致,所谓以责定权，就是说要以职责决定职权，职权的配置是为了履行职责的需要； 所谓责权一致，就是说权力和职责要相对应，有多大责任就有多大权力。只有职责没有权力则工作无法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。,38,职权配置原则之二：横向相互制约,职权设计必须贯彻相互制约的原则，即按照流程环节将权限分配给不同的部门和岗位，形成相互牵制和制约，避免权力滥用风险。,选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、付款通常分开。,39,职权配置原则之三：集权分权相结合,必要的权力集中于上层，与将适当的权力分散到下层，二者要形成一个平衡，哪一个方面都不宜过度膨胀。 集权分权关系处理不当，容易引起组织钟摆式震荡：一收就死、一放就乱。,40,集权、分权的定义,集权：是指把较多和较重要的决策权集中于组织的总部和高层管理者。集权体现的是统一性的要求。 分权：是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的业务单元（事业部、分子公司）或中基层。分权体现的是增强灵活性和适应性的要求,41,集权、分权的利弊,42,什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？,一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项，决策权集中在高层，反之就分权。,43,职权配置原则之四：权变原则,在实际分配权限时，除了与职责对应外，要根据产品结构和生产技术特点、组织固有文化、管理水平和人员素质，具体情况具体分析，不宜轻易照搬其它单位的做法，也不宜简单地基于职责本身来设置职权。,相同的工作职责却有可能对应不同的权限 职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大,44,放权的过程要逐步进行,分权的过程必须与人才的培养和成长过程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。,45,小结：放权后如何加强监控，避免失控,明确监控的内容。重点放在目标结果和关键节点上。 明确监控方式。主要方式:会议、信息报表、检查 明确监控频次。每天、每周、每月？要适当降低频次，避免人盯人管理。 分权之初就约定监控的办法。 可进行越级检查、越级了解，但不越级直接指挥。 放权要一点一点地放，先紧后松，随着下属的逐渐成熟将权力逐步到位。,46,高层管理,日报,周报,月报,季报,半/年报,不定期报,专题研究 投资计划,现金收支 生产日报,周销量统计 周库存统计 现金流量表 质量周报 各类抽查汇总 新品市场跟踪周报,每月销量汇总 热、滞销产品分析 市场研究报告 竞争对手月报 库存结构分析 财务三表 每月财务分析 零部件库存结存 生产状况月报 掉班延产月报 生产成本月报 品质综合分析,品牌建设季报 渠道状况季报 采购市场季报 核心供应商季报 运营和偏差分析季报,销售汇总表 财务三表 财务分析 品牌建设计划 渠道建设计划 品质提升计划 核心供应商评价,案例：明确监控的内容、频次和方式,47,小结：职权设计的作用,配备必要的职权，可以保障职责得到履行 明确审批路径，提高业务运作透明度，提高工作效率 体现权力的相互制约，避免权力滥用和业务风险,48,第三章 纵向组织结构设计,管理幅度与管理层次设计 职权设计 总部管控模式设计,49,总部管控模式：总部如何管控下属业务单元,按照集权分权程度的不同，有三种总部管控模式 相对集权的模式-操作管控型 集权分权相结合的模式-战略管控型 相对分权的模式-财务管控型,50,三种总部管控模式比较,业务线之间差异越大，总部对核心技能和资源的共享越少，总部规模就越小。,51,案例：万科强势总部与顺驰弱势总部,52,集权的操作管控型,公司总部具有很强的业务运作和管理能力，部门设置完善； 下属单位权限弱化至操作执行层面； 总部职能部门可以直接向下一级组织的主管人员提出要求，且具有直接管理和考核权力，如总部人力资源部负责管理下属单位各部门业务骨干的选拔和任免。,总经理,营销部,财务部,质量部,人力资源部,销售,财务,人力资源,质量,分部总经理,生产,53,集权分权相结合的战略管控型,公司总部作为规划、监控和服务平台而存在； 公司总部可能具有共享服务性职能部门如技术部、采购部等； 业务单元制定业务经营计划和预算，总部予以审批，并对业务单元进行业务指导和监控，但业务单元仍然独立经营； 总部职能部门可以直接与事业部下设部门对接，但不直接考核这些部门，更多是政策引导。,54,分权的财务管控型,公司总部以资本运作为主，主要考核下属单位的投资回报率； 公司总部非常精简，部门很少； 总部对子公司业务基本上不过问，只每年参加几次董事会，总部不直接指挥子公司，而是通过影响董事会决策来介入。,55,三种管控模式举例：以采购为例,集权模式 总部集中采购,56,分权模式 下属单位分散采购,混合模式 集中采购与分散采购相结合,有利于提高谈判地位，获得价格折扣 有利于统一采购作业规范 有利于节省人员，减少重复配置,分散采购适用于：地域较为分散 物料种类较为零碎； 物料要求快速到货； 采购频次很高的物料,某企业总部与各区域事业部之间采购职责分工,集中采购和分散采购相结合的混合模式,哪些职责应该由总部履行，哪些由下属单位履行，要逐项审视明确。,57,案例：营销职能在总部和下属单位之间的划分,分权模式：营销功能分散到产品,各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系 公司总部不设营销平台 事业部为利润中心,混合模式：部分功能整合到总部,集权模式：功能全部整合到总部,各事业部建立自己独立的营销组织体系 总部提供如物流、大客户营销、财务收款等统一的营销支持服务 各项营销支持的费用在各事业部之间摊销，事业部为模拟利润中心,各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能 总部建立完整的营销平台，负责所有产品的营销 事业部为成本中心或模拟利润中心,58,某企业营销总部与各省销售公司营销职责分工,职能,分配,终端销售,产品 管理,客服咨询,人事 管理,渠道管理,信息研究与广告促销,品牌推广及公共关系,财务核算,订单管理与物流储运,行政 支持,营销总部主导,省公司独立操作,省公司主导，总部提供指导,培训、薪酬、考核,