绩效与绩效管理教学课件PPT.ppt

1,绩效管理 performance management,主讲教师：王来宾 池州学院政法管理系 telqq：28276062,2019/2/28,2,学生守则：我们的“游戏”规则,学习是机会，学习是工作， 学习更是责任 开放的心态，积极的参与， 表达自己看法 尊重的态度，仔细的聆听， 分享他人经验 用心去感悟，随时可提问， 付诸实际行动,2019/2/28,3,教学目的与要求,本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效评价系统，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实施过程中的作用。,2019/2/28,4,教学用书与参考书,1。教科书：方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社，2005。 2。参考书： 乔恩.沃纳.双面神绩效管理系统.电子工业出版社，2003 石金涛.绩效管理.北京师范大学出版社，2007 萧鸣政.现代绩效考评技术与应用.北京大学出版社，2007 郭京生.绩效管理制度设计与运作.中国劳动社会保障出版社，2007 迪恩r斯彼德.绩效考评革命.东方出版社，2007 颜世富.绩效管理.机械工业出版社，2008,2019/2/28,5,人力资源管理的基本模块,人力资源规划,员工招聘,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工关系管理,2019/2/28,6,第一讲 绪论,2019/2/28,7,本讲主要内容,一、绩效的含义与特点 二、绩效的类型 三、战略性绩效管理 四、战略性绩效管理系统模型 五、绩效管理系统的评价标准 六、当前绩效管理中存在的主要问题,2019/2/28,8,一、绩效的含义与特点,2019/2/28,结果论、过程论、潜能论之争,1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（kra）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,9,2019/2/28,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义： 绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,10,2019/2/28,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,11,2019/2/28,考核结果和行为的比较,12,2019/2/28,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,13,2019/2/28,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),第14页,2019/2/28,结果导向 results-oriented appraisal,技能导向 competency-based appraisal,如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,15,2019/2/28,结果导向 results-oriented appraisal,技能导向 competency-based appraisal,绩效考核的导向,适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员,适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,16,2019/2/28,结果导向行为导向,结果目标(what),行为目标(how),绩效,绩效考核的导向,结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,17,2019/2/28,4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,18,2019/2/28,2 绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效,素质 行为 绩效,19,2019/2/28,个人、团队、组织的绩效联动关系,20,2019/2/28,fang,我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群 体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活动 过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作态度，是管 理者进行绩效评价和监控的重要内容。,图：工作态度、工作能力与工作结果的关系,二、绩效的性质,（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性,fang,23,（1）多因性 （讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）,2019/2/28,1技能（skill） 2激励（motivation） 3环境（environment） 4机会（opportunity）,fang,（一）影响绩效的主要因素,图1-3 影响绩效的主要因素,25,（2）多维性,员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。 德能勤绩廉 德智体美劳,2019/2/28,26,（3）动态性,员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。 能力：基本能力 专业能力 态度：态度改变 业绩,2019/2/28,27,二、绩效的类型,1。根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）。 2。 按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。,2019/2/28,28,1.1 任务绩效,当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价；,2019/2/28,29,1.2 关系绩效,当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。,2019/2/28,30,borman 和motowidlo所列举的关系绩效的五种表现,自愿承担不是工作组成部分的任务、活动； 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出 额外的努力来成功地完成所交付的任务； 帮助他人，与他人合作； 即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章 制度； 同意、支持并维护组织目标。,2019/2/28,31,1.4 任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容,任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和费用等方面加以评价。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,2019/2/28,32, 指标内容,费用控制,2019/2/28,33,2.组织绩效、部门绩效与个人绩效,部门绩 效,针对部门(department)、团队(team),个 人 绩 效,针对组织中的个体(individual),1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。 2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。 3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,组织绩 效,针对组织(organization，company),2019/2/28,34,3.1什么是绩效管理? 绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。,三、战略性效绩管理,2019/2/28,以结果为导向绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,35,2019/2/28,36,3.2 绩效管理的特征,绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。 绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。,2019/2/28,绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,37,2019/2/28,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,38,2019/2/28,第 39 页,绩效管理目的,2019/2/28,第 40 页,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,2019/2/28,组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。,管理者为什么需要绩效管理,41,2019/2/28,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,42,2019/2/28,五种级别的管理者,43,2019/2/28,超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准,超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考,超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己,44,2019/2/28,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,hr及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,45,2019/2/28,绩效管理是企业各层管理者的共同责任,46,2019/2/28,绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）,47,2019/2/28,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,48,2019/2/28,49,3.3 绩效管理与绩效评价的区别,绩效管理,管理过程中的一个局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价,绩效评估,一个完善的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理的全过程 事先的沟通与承诺,2019/2/28,绩效管理循环系统,目标计划,50,2019/2/28,三、绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,程序模型a,51,2019/2/28,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集 及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,52,2019/2/28,程序模型b 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤,工 作,输 出,53,2019/2/28,企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统,54,2019/2/28,问题的提出：,1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,55,2019/2/28,2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,56,2019/2/28,3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。,57,2019/2/28,思考人力资源管理的基本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,58,2019/2/28,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系 境界/整体价值性,基点,位势,企业,战略目标,人,绩效 的人,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,寻找并突破 企业人力资源管理的关键点,关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设,能力体系 有能力做/完成,支点,59,2019/2/28,绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据,60,2019/2/28,讨论:,为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?,61,2019/2/28,二、战略性人力资源管理,人事管理阶段 （personnel management）,fang,（一）战略性人力资源管理的出现,人力资源管理阶段 （human resource management，hrm）,战略性人力资源管理阶段 （strategic human resources management，shrm）,二、战略性人力资源管理,fang,（一）战略性人力资源管理的出现,表1-3 人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别,二、战略性人力资源管理,fang,（二）战略性人力资源管理的内涵,战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力 资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目 标的过程。,二、战略性人力资源管理,fang,（三）主要理论基础,资源基础理论 人力资本理论 行为观点理论 人力资源优势理论 一般系统理论,（四）基本特征,系统性 战略性 匹配性 动态性,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,fang,（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素,环境：根据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体 环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是 指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。 使命：组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创 造的价值。 核心价值观：指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日 复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。 愿景：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人 们 “发自内心的意愿”。,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,fang,表1-5 使命陈述实例,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,fang,表1-6 核心价值观陈述样本,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,fang,表1-7 愿景陈述样本,70,（1）绩效管理与工作设计和工作分析的关系 工作设计 工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。,4.战略性人力资源管理系统中的绩效管理,2019/2/28,71,工作设计的主要方法,工作专门化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化,2019/2/28,72,工作分析,研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内容和职责，对每一个职位的工作内容及有关因素做出全面、系统地描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。,2019/2/28,73,绩效管理与工作设计和工作分析的关系,工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据 绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。,2019/2/28,74,绩效管理与招募和甄选的关系,绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定 绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段 员工的绩效记录是录用决策的重要依据,2019/2/28,75,绩效管理与培训开发的关系,绩效评估结果,培训需求分析,培训人员和内容,实施培训,培训效果评估,2019/2/28,76,绩效管理与人事调整的关系,绩效管理的结果会影响到人事调整决策 人事调整决策是否达到了预期效果有序通过以后的绩效管理加以检验,2019/2/28,77,绩效管理与薪酬体系的关系,3p-m模型,职位（position）,工作绩效表现 （performance）,人（people）,市场（market）,2019/2/28,78,四、战略性绩效管理系统模型,2019/2/28,一、战略性绩效管理系统模型,fang,80,4.3 绩效管理系统的主要目的,1。战略目的 将组织目标与个人目标结合起来 定义和沟通对员工的期望 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他们绩效的反馈信息 改进员工绩效 2。管理目的 薪酬决策 晋升决策 保留、解雇决策 3。开发目的 使员工现有的工作能力得到提高 识别培训需要 为员工职业生涯规划提供信息,2019/2/28,81,4.4 绩效管理过程的四个环节,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,岗位职责,组织目标,绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估 活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时,绩效监控 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间,绩效计划 活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始,持续 沟通,2019/2/28,82,4.5 绩效管理过程中的五项关键决策,评价什么 评价周期 谁来评价 用什么方法评价 评价结果如何运用,2019/2/28,第 83 页,绩效管理系统中hr与lm的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向hr提供反馈,2019/2/28,第 84 页,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,2019/2/28,第 85 页,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,2019/2/28,86,五、绩效管理系统的评价标准,1。战略一致性 2。明确性 3。可接受性 4。信度 5。效度,2019/2/28,87,1。战略一致性,战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。,2019/2/28,88,2.明确性,绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。,2019/2/28,89,3.可接受性,可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面： 其一是运作成本太高； 其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解； 第三是缺乏公平性。,2019/2/28,90,公平的类型,结果公平 程序公平 人际公平,2019/2/28,91,结果公平,指员工对绩效评价结果及结果地运用是否公平的感受。不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。 企业可通过以下做法提高绩效管理系统的结果公平性： （1）就绩效评价及标准问题与员工进行沟通，告诉公司对他们的期望； （2）就报酬、晋升等问题与员工交换意见。,2019/2/28,92,程序公平,程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方法(即程序)是否公平的感受。 增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否采取一致的标准。,2019/2/28,93,人际公平,“人际公平”(interpersonal justice)，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。 管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度： （1）通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使评价者误差和偏见减少到最低限度； （2）在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提供评价结果的反馈信息； （3）允许员工对评价结果提出质疑。,2019/2/28,94,4. 信度,信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下几种： 再测信度 复本信度（等值性信度） 分半信度 同质性信度（克伦巴赫系数） 肯德尔系数（评分者信度）,2019/2/28,95,5.效度,效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。 内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度； 构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程度； 效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。,2019/2/28,96,六、当前绩效管理中存在的主要问题,1企业绩效管理与战略实施相脱节。 2绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 3以考核代管理。 4重视奖惩，忽视发展。 5认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有 在绩效管理中承担相应的责任。 6忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。,2019/2/28,绩效管理与员工能力建设,97,2019/2/28,特征性效标更多的应用于素质测评中,素质的冰山模型,98,2019/2/28,素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,99,2019/2/28,不同职类人员的素质特征,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,100,2019/2/28,素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,101,2019/2/28,能力类型库,组织能力,完 成 任 务 的 能 力,人 际 交 往 能 力,领 导 能 力,管 理 能 力,个 人 素 质 能 力,102,2019/2/28,完成任务的能力 以业绩为导向 绩效管理 影响力 主动性 生产效率 灵活性 创新能力 质量关注意识 不断改进的精神 专业知识和技术,103,2019/2/28,人际交往能力,团队精神 以服务为导向 人际意识 对组织的认识 建立良好的关系 解决冲突的能力 沟通能力 跨文化的敏感意识,104,2019/2/28,个人素质能力,正直诚信 自我发展能力 决断能力 决策素质 应对压力 分析问题能力 概念思维能力 收集信息的能力,105,2019/2/28,管理能力,团队建设能力 激励能力 授权能力 培养下属的能力,106,2019/2/28,领导能力,远见卓识 战略思维能力 开拓进取能力 建立对组织的忠诚 建立工作重点 管理变革的过程控制能力 工作目标、原则和价值观,107,2019/2/28,区分业绩的能力权重,影响力（10） 以业绩为导向（5） 主动性（5） 人际意识（3） 以服务为导向（3） 正直诚信（3） 建立良好的关系（2） 分析问题能力（2） 收集信息的能力（2） 对组织的认识（2）,108,2019/2/28,优秀员工的能力标准,影响力 以业绩为导向 主动性 团队精神 以服务为导向 质量关注意识,109,2019/2/28,能力是可以提高的,影响能力获得的因素： 信仰和价值观 工作技能 工作经验 工作积极性 个性特征 情感因素 智力因素,110,2019/2/28,能力的可提高性,容易得到提高的能力 培养下属的能力 生产效率 团队精神 专业知识和技术 以服务为导向 绩效管理,111,2019/2/28,较难提高的： 以业绩为导向 决策素质 影响力 解决冲突的能力 战略思维能力 分析问题能力 对组织的认识,112,2019/2/28,很难提高的： 主动性 创新能力 正直诚信 应对压力 灵活性 概念思维能力,113,2019/2/28,绩效执行型人才的特点,你在寻找什样的人才 富有远见+非常实干,他们善于激励别人,善于指挥别人完成任务,有一种善于执 行的好习惯,面对棘手问题能 够果断进行决策,培育开发执行性的人才,114,2019/2/28,挑选那些善于激励别人、能够调动人们积极性的人 这种人总是充满朝气，斗志昂扬，经常面带微笑，随时准