企业留人专题培训讲座PPT.pptx

如何留住您的“韩信”与“张良“,董事长致辞,随着第三次工业革命的到来，大数据、云计算、移动互联网正在影响着政府治 理模式和企业盈利模式，对政府和企业提出了更高的要求。 政府要为公民提供更好更精准的服务，就要进行理念与工具的创新。我们为政府 提供精准、高效的信息化产品，为政府治理更贴近民心奉献科技的力量。 企业要立于不败之地，则需要科学管理结合信息化的转型升级。我们为企业客户 提供咨询加软件的一体化服务，让客户体验到信息技术带来的便利与高效，并推 动企业实现转型升级与价值倍增。,董事长简介： 郑石明，中山大学管理学博士、经济学硕士。湖南省第十一届人大代表、北京大学高级工商管理课程总裁研修班特聘讲师、深圳清华大学研究院商业领袖班特聘讲师及课程研发顾问、中南大学知识产权研究院研究员。曾为数十家知名企业提供过咨询培训服务，主要服务领域包括政府治理、企业战略规划、商业模式评估与优化、组织协同创新及动态战略绩效管理等。出版著作5本，在中国行政管理等国内核心期刊发表学术论文十余篇，被新华文摘论点摘编一篇。,课前秀：从楚汉之争看人才的留用,范增,黥布,项庄,张良,韩信,萧何,樊哙,课前秀：从楚汉之争看人才的留用,武功天下第一！,课前秀：从楚汉之争看人才的留用,刘邦为何能夺得天下？,课前秀：经典故事三顾茅庐,内容提要,一、人才为什么会留下来 二、企业战略与留住人才 三、组织管理与留住人才,一、人才为什么会留下来,1.1 我们被什么所激励 1.2 人才如何才会满意 1.3 满意度的参照系,1.1 我们被什么所激励？,人从根本上要面对两个问题：一，生存，得活下来。二，是要回答生命价值的问题，让心有个安住。 天道,除了外在激励，内在激励也很重要 松下的领导人，松下幸之助，非常善于认同员工，让员工感觉到自己是受尊重的。比如，记得员工的生日，并亲手送上礼物等。 日本企业在年终奖的发放上，除了以3-6个月的薪水作为年终奖，企业还会在年底或第二年年中给员工家属发奖金。这种做法不仅让员工感受到了尊重，使员工获得了成就感，还“拉拢”了员工家属。如果员工想跳槽，至少家人会是有力的阻力。,1.1 我们被什么所激励？,感知-期望=满意度 感知期望=满意 感知期望=不满意 长时间的满意 忠诚 长时间的不满意 离职,1.2 人才如何才会满意？,1.3 满意度的参照系,一个真实的故事：年终奖的故事 自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的营业竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况丝毫不必往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。 这也就愈发加重了人力资源总监心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加法两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来已被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！” 人力资源总监忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！” 总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。” “对了！”人力资源总监突然触动灵机：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣，那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加，说实在话最后拿到的糖没什么差异，但我就是喜欢后者。”,1.3 满意度的参照系,一个真实的故事：年终奖的故事 没过两天，公司突然传来小道消息“由于营业不佳，年底要裁员。” 顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工向：“一定由下面杀气。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！” 但是，跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。” 听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。 眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，人力资源总监召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！ 没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！” 整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的人力资源总监，都感觉到了地板的震动,1.3 满意度的参照系,二、企业战略与留住人才,2.1 企业战略与留住人才的关系 2.2 明确企业的使命与愿景 2.3 明晰企业的战略目标,良禽择木而栖 好的人才也希望加入一个有发展，能发挥价值的平台。 清晰的战略规划与有效传达，让人才充分认识到您企业的价值与发展前景。,2.1 企业战略与留住人才的关系,清晰的战略及有效传达 确认企业发展方向与价值观同人才个人发展方向与价值观的一致性，留住“合适”的人才，剔除“不合适”的人才 统一内部意见，形成组织合力 激发“合适”的人才的工作热情，最大限度发挥人才的主观能动性,2.1 企业战略与留住人才的关系,2.2 明确企业的使命与愿景,使命,低价格？,高品质？,技术更新？ 差异化服务？ ,农民,白领,富人,工人,2.2 明确企业的使命与愿景,我们想成为什么样？,共同工作成为全球性航空业领导者,通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力,企业愿景,2.2 明确企业的使命与愿景,愿景,让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴,b2b,c2c,软件服务,在线支付,搜索引擎,网络广告,开展b2b服务以后 2003年5月投资1亿推出淘宝网 2003年10月创建支付宝， 2005年8月，兼并雅虎，进军搜索领域； 2007年1月成立阿里软件，进军管理软件领域； 2008年，借助阿里妈妈进军网络广告服务。,企业愿景,2.2 明确企业的使命与愿景,公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作！,战略举措,战略目标,技术领先,行动计,目标,2.2 明确企业的使命与愿景,1995,亿(rmb),年份,2008,2009,2010,500强！,案例：海尔的目标,2.3 明晰企业的战略目标,明确企业战略目标,三、组织管理与留住人才,3.1 人才的定位 3.2 合理的激励机制 3.3 促进人才发展 3.4 培育企业文化,合适的定位 知识水平 能力 经验 人脉 ,岗位 级别 薪酬 福利 ,3.1 人才的定位,3.1 人才的定位,合适的目标 知识水平 能力 经验 人脉 ,在哪个岗位、哪项工作上增加个人对组织的价值 权利与责任 目标成功所需要的知识和技能,3.1 人才的定位,合适的人才定位：团队成员各司其职，相辅相成，相互促进。,良好的定位可以显著提升组织效率,f1维修站工作人员的定位 当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！ 22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。,3.1 人才的定位,f1维修站工作团队评论 6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“定位”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ 团队里的人，分别专注于各自的工作，拥有各自最擅长的技能，拥有相应的权利和义务。职责明确，定位精准，配合默契，有效保障了团队整体的工作效率。,3.1 人才的定位,3.2 合理的激励机制,（1）绩效管理体系,3.2 合理的激励机制,但是,3.2 合理的激励机制,而且,3.2 合理的激励机制,这导致了,3.2 合理的激励机制,解决方案动态战略绩效管理系统,3.2 合理的激励机制,动态战略绩效管理系统是运用新一代信息技术将绩效管理最佳实践和基于企业诊断的绩效管理方案，转换成实现绩效目标设定、数据采集、过程监控、跟踪改进和结果应用的软件系统。,3.2 合理的激励机制,解决方案动态战略绩效管理系统,4、发挥组织力量,某高科技医药企业案例 该企业是一家集医药产品的研发、生产、营销及技术服务为一体的高科技民营企业。自 2002 年成立至今，整体思路清晰，发展速度迅捷。2011 年销售额突破 2 亿元，同年湖南工厂投产，当年产值达 1000 万元，奠定了企业发展的基础。公司重视科研，公司决策层高瞻远瞩、眼光长远，设立了较为宏伟的战略目标。发展态势明朗，前景看好。随着企业规模的逐渐增长，加上湖南工厂刚投产不久，内部管理运营的一些问题和矛盾逐渐突显。由其是员工的工作积极性低、工作状态散漫、关键人才流失等问题显著，如何构建有效的绩效管理机制确保战略目标有效落地成为企业当时最为迫切的需求。,4、发挥组织力量,某高科技医药企业案例该企业遇到的关键问题 绩效管理不完善，考核体系不完整，已有考核指标不科学，考核执行不力； 部门每月工作计划完成不理想，月度工作计划会经常变成批评会； 缺乏完善的绩效和薪酬体系来吸引人才，管理人才引进遇到困难：招不到、留不住； 基层员工稳定性差，投入大量精力培养的技术工人一旦流失，对工作效率的提高和工作目标的完成造成影响； 缺乏完善的业绩考核体系来确保公司战略目标的达成，员工的绩效难以得到科学衡量； 人力资源管理不完善，缺乏有效的激励约束机制，导致大多数员工滋生得过且过的心理。,4、发挥组织力量,某高科技医药企业案例绩效管理机制的构建与企业发展 构建了一套包含安全维度、业绩维度、任务维度和行为态度维度的绩效管理体系； 引入了关键绩效指标(kpi)的绩效管理理念、工具和方法，制定了一套逐步完善的kpi指标体系； 各层级人员开始关注自己的工作任务以及工作任务的完成情况，逐渐形成对自己应承担的业绩负责的氛围； 通过绩效考核实施方案，明确了基于战略目标的任务下达、回顾、跟踪和考核的机制； 通过培训引入了基于关键绩效指标(kpi)体系和pdca循环的绩效改进的基本思路和方法。,4、发挥组织力量,某高科技医药企业案例思考与启示：,各高层、各部门、各职员的工作目标与任务应与公司的战略目标保持一致； 团队每位成员需清晰的知道每年、每月和每天的具体目标和任务是什么； 应有一种有效的机制推动每位成员不断的提升业绩，改善工作成果。,高管团队的忠诚度和责任心显著提升； 业绩改善超152%； 员工流失率显著下降。,（2）股权激励 股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。,3.2 合理的激励机制,一个真实的故事 某高科技企业，2009年销售2亿多，净利润4000万，核心技术具有全球竞争力，业务涵盖行业上中下游。2010年，其下游业务启动ipo，按40倍pe的保守估计，该企业市值将达16亿，将一举奠定在行业坚实的竞争地位 92年创业，科学家，绝对领先的核心技术，行业明星，常委必去 然而，十多年的打拼，企业销售始终维持在几千万，长不大，也死不了 老板很累：身兼数职，学术研究、技术研发、市场开拓、经营管理 高管不满：激励不足，互相推诿，风气渐坏，去意萌生 股东和管理层严重对立,3.2 合理的激励机制,一个真实的故事 经过深入调研，从股权激励切入，从表层的股权价值分享入手，凝聚人心，引导股东和管理层以及管理层内部展开关于该企业未来发展、企业内部价值排序、协同效率等重大命题的对话与沟通，进而实现从一个利益共同体向事业共同体的转变，上下同欲，自动自发，结果： 团队战斗力大增，成虎狼之师。2008年，一举突破“做不大也死不了”的怪圈，销售首次实现亿元突破 在行业内释放信号，人才汇聚 09年国家产业政策倾斜，2010年市场需求急剧爆发 一大帮资本机构热追，企业品牌、产业布局借势完成 其实，大家想想看，何止是这家公司，何止是这个行业？！大多数的创业型企业、高成长型企业，都受到到同样问题的纠缠,3.2 合理的激励机制,3.2 合理的激励机制,（3）其它激励 案例：肯德基的内在激励 建立了员工激励卡制度，每两个月评比一次，对表现好的员工及时鼓励 每一位员工生日时赠送生日蛋糕 重奖在公司设立的冠军挑战赛中获奖的店经理 考核排名考前的店经理甚至能得到带家属到美国旅游的机会，并受到了总部总裁的借接见 此外，还有认同鼓励卡，星光墙等等,（1）促进人才的学习与成长 搭建员工学习成长的教育管理平台 搭建员工公开竞争提高技能的平台 搭建员工岗位正常调整，积累工作经验的平台 搭建员工自我测试评价的平台 搭建正确的舆论导向平台,3.3 促进人才发展,（1）促进人才的学习与成长,3.3 促进人才发展,在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。 杰克韦尔奇赢 1999年度美国财富评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或部分免费的培训。,（2）提供良好的职业发展通路 设置发展通道 设置各等级技能标准 设置等级上升方式和各系列间转换平台 设置晋升的具体要求和程序,3.3 促进人才发展,麦当劳案例：不受限制的晋升 服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位 这让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。 更为重要的是，在麦当劳工作的计时员工也有可能会当上经理。 一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。 但是，麦当劳餐厅没有这个限制。麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的限制。” “使用你的自主性，发挥你的实力吧！”这些话既适用于正式职工，也适用于计时工作人员，从而使他们的能力能够最大限度地发挥出来。 有了这种信念以后，这些新服务员才会认识到，在取得相应的地位和报酬之前，最重要的事情是善于有计划地学习，提高服务和工作的技术水平。,3.3 促进人才发展,3.4 培育企业文化,企业文化冰山图,雷尼尔效应 美国西雅图华盛顿大学曾选择了一处地点准备建设一座体育馆 这一决定引起了教授们的强烈反对 因为一旦场馆建成，挡住了教职