问题解决PDCA培训-班长基层管理培训资料.pptx

pdca问题解决,百威英博（佛山）啤酒有限公司包装部,角色,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,小汉斯故事,首先快速找到距离较近的水井 买来水桶和扁担 每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源 然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,小汉斯,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,半年后,马来法则,我们需要做的,企业管理pdca的特点： 目标明确 计划翔实 过程控制 结果导向 合理激励,我们应该做的,做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问； 一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解； 做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。,我们如何做,程序化工作： 步骤1 明确了解工作进行的目的 ?（where)？ 步骤2 为什么要做？（why）? 步骤3 确定要做哪些事项?（what）？ 步骤4 谁来做？明确责任者及协助者?（who）？ 步骤5 什么时候要完成?（when）？ 步骤6 明确如何进行及进行的顺序步骤? (how to)?,自我认识,评估结果 我们到达哪里？ 分析需要 我们现在在哪里？ 设立目标 我们应该做什么？ 怎样衡量进展？ 要使用哪些特定的标志工具？ 确定责任 何人何时做何事？,衡量进展 我现在做得怎么样？ 你现在做得怎么样？ 我们现在做得怎么样？ 评价表现 我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？ 认可工作进步 将如何奖励你 规划未来 接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？,前言,总结,pdca深度分解,pdca有什么作用,pdca是什么，有特点,背景,背景1,1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德彼得森（donald peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。,背景2,我要怎么开始,我要怎么做,我要先做什么,报告该如何写,来，我们一起学习pdca吧！,背景3,当我们的目标下达时,1,当我们的问题长期出现无法处理,2,当新的项目开发时,3,当我要管理团队时,4,什么是pdca,p5：执行行动计划,p6：检查行动带来改善,p7：标准化,p8：总结,pdca特点,大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。,1阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。,pdca作用,某车间加工某工件的不合格品统计情况,用科学的方法识别问题，用科学的方法观察问题，用科学的方法分析问题。,pdcap1问题识别,清晰完整简洁的识别出我们的目标是什么？,pdcap1问题识别输出,输出 何事: 问题描述 有什么现象？ 何地 发现了问题? 何人 同这个问题有关? 何时 从何时开始? 重复发出? 为何 问题是重要的? 如何 用%, 个数, ppm, 时间等术语量化 清晰的问题定义 (记录在项目记录上) 流程图,提示 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题?,过程 1. 评审现有的问题 2. 收集团队的反馈 3. 如果可能，去调查一下问题 4. 完整的描述- 何事/何地/何人/何时/如何 5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,目的 对问题进行切实可行的定义,pdcap2问题观察工具,有哪些因素引起我们的问题时长出现，他们主要集中在哪些方面？,帕累托图我教你如何进行操作,80%的问题是由20%的根源问题造成的。对剩下的80%范围内的所有根源问题我们应当 将其分入到较低层级中去暂缓处理，这点十分重要。当某些根源问题与整个问题不再相关时，停止进一步的划分。,pdcap2问题观察工具,pdcap2问题观察工具练习,练习,练习,练习,透视图,练习,pdcap2问题观察输出,目标 收集数据以便更好地理解问题,过程 用头脑风暴法收集所需要的数据 画流程图 准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何) 执行计划 用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图) 分析组织好的数据,输出 (步骤1.3的输入) 所有描述问题的图表 对问题完整的描述,提示 要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明,pdcap3问题分析工具,鱼骨图确定了一个结果或问题的许多可能的原因。它可被用于结构化一个头脑风暴会议。它直接将各种意见归入有用的类别之中。,人,机,物,法,环,pdcap3问题分析工具,从3个维度去考核问题的重要性,pdcap4问题分析行动计划,具有优先性的根本原因已经被粘贴到主题栏中。对每个根本原因至少提议一个行动来阻止和消除它。 然后，对每个行动解释你将如何执行它。在”注释“栏中写下完成行动所需的各个步骤。 为每个行动指定一个责任人。责任人必须只有一个。 确定每个行动的开始日期，以便你对每个行动的完成情况进行跟踪,pdcap3问题分析输出,目标=寻找可能的原因和确认根本原因,过程 用头脑风暴法找出所有可能的原因 组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因 对主要原因进行进一步的分析, 5 whys 通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),输出 (= 步骤3的输入) 经过确认和测量的问题的原因,提示 不要匆匆忙忙就排除原因,pdcad培训,根据制定的行动计划进行执行,pdcad行动,实施行动后用5w1h来跟踪行动进度 用红黄绿标示完成的比率 用时间序列图显示每个月完成情况,pdcac检查,检查我们实施了行动和完成整改后的我们的目标的改变状态,pdcaa标准化,用sop或opl来固化我们的操作和执行，保持已经改变的保持平稳,pdcaa总结,从4个方