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* 资料收集 2 3 4 品牌介绍 百丽国际全称是“百丽国际控股有限公司”，百丽集团和它的子公司是 中国大陆最大的女装鞋零售商。 目前，集团拥有的自有鞋类品牌包括：belle（百丽）、（天美意）、 tata（他她）、staccato （思加图）、joy & peace（真美诗）等。公司代理的 鞋类品牌包括：bata、elle、bcbg、 caterpillar等。截止2008年5月，百丽国 际自有和代理的鞋类 品牌28个；自有和代理的体育品牌有8个，同时，该集团还 是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服 饰品牌产品包括： nike（ 耐克）、adidas（阿迪达斯）、li ning（李宁）、kappa（卡帕）、converse（ 匡威） 、reebok（锐步）等；亦代理销售休闲牛仔名牌levis。此外，在2009 年8月前百丽集团还拥有时尚运动品牌fila在大中华商标的使用权。 (2009年8月 13日，百丽集团将斐乐（fila）在中国大陆、香港、澳门的品牌使用权出售给中国大 陆著名运动品牌安踏) 据中国行业企业信息中心统计，2008年度，以销售额计国内女皮鞋市场 排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，它们分别是百丽（第一），天美意（ 第二），他她（第四），思加图（第六），森达（第七）和百思图（第九）。 其中，百丽品牌连续13年荣居中国女装鞋销售榜首。 截至2009年6月30日，百丽国际在中国大陆拥有9,104间自营零售店,在 香港、澳门和台湾拥有221间自营零售店。 5 发展历程 在零售行业内流行过这样一句话：100家企业做工厂，可能100家都成功，但 100家企业做品牌和零售，成功的往往只有1家。在90年代初当在中国绝大多数皮鞋 加工企业选择为国际品牌贴牌生产时，百丽大胆介入内地零售市场，并抓住来自市 场1%的成功率。 百丽创办人兼董事长邓耀先生，当过小街坊的学徒、皮鞋采购商，办过鞋 厂和鞋店，还成为香港知名的鞋款设计师并创建了百丽品牌。1981年，邓耀先生在 深圳创立了丽华鞋业有限公司。丽华鞋业最初主要为香港品牌代加工，但是，邓耀 看到了中国内地消费需要逐步增长，于是，在1993年，在内地开出第一家百丽零售 店。1995年，百丽开始创建品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台 地区的资本仅有限开放，百丽“选择有共同经营理念的个体经销商”与他们签订了 独家分销协议，此举为百丽赢得了长达7年的宝贵时间和巨大的市场空间。 邓耀在 接受记者采访的时候表示，百丽能够快速发展恰好是因为处于中国零售业高速发展 时期，所以走得比较快，但也是经过10多年才发展起来，更准确地说应该是30多年 ，因为，从他1974年从香港回内地交流制鞋经验的时候就已经在关注这个市场。 6 发展历程 1991 年 11 月，由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂深圳百丽鞋 业有限公司注册成立。 1992 年 3 月 8 日 ,深圳百丽鞋业有限公司正式投产,中国大陆第一双百丽牌女 皮鞋诞生； 3 月 8 日 也被百丽人定为百丽集团的诞生日。 1993-1995国内批发阶段考虑到国内市场逐步增长的消费需求，开始建立区域客户 网络,批发销售鞋类产品。 1994 年，百丽第二家工厂-丽港鞋业(深圳)有限公司注册成立。 1995-2001建立品牌零售网络，立足于长远发展的需要，开始选择有共同经营理念 的经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品.品牌商与经销 商在产品推广、宣传、研发、设计等多方面紧密沟通、相互协作，极大的促进了 品牌零售网络的发展。 1995 年，率先在中国大陆鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销 商为依托，产、供、销联合一条龙式的直线连锁经营方式，并提出了“优质产品 + 优质服务 + 统一品牌形象”的市场战略，快速占领商业通道。 1998 年, belle (百丽)全国销售市场布局基本完成，集团正式引入第二个皮鞋品 牌-香港着名品牌 staccato (思加图）。 1999年，在国内开展teenmix （天美意）品牌的销售。 7 发展历程 2001 年，belle (百丽)女皮鞋夺得全国同类产品销量、销售额双项冠军。 2002-2005零售网络资源整合及相关多元化，为进一步适应市场快速发展的需要，通过 品牌商的协助，各地经销商以股权为纽带整合为一体，独家经营品牌商系列产品，资 源整合促使品牌销售规模迅速增长， 进一步明确“同一市场同一类产品不同客户群、 同一市场同一品牌不同产品、同一品牌同一产品不同市场”的产品与市场细分策略， 做大做强鞋类品牌，大力开拓国际市场。 2003 年，成立了tata品牌，同时，成立百丽美国公司( belle usa )。 2005-2006快速规模增长 鞋类业务多品牌经营进一步增强,形成了多个自有品牌系列( belle 、 staccato 、 teenmix 、 tata 、 fato )和代理品牌( joy&peace 、 bata )。各鞋类品牌销售规模及利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。顺 应中国市场日益蓬勃的体育消费潮流,成为全球两大运动品牌 nike (耐克)与 adidas (阿迪达斯)中国最大代理商，成为中国体育用品最大零售商。 2006 年，取得运动服饰品牌: nike (耐克)、adidas (阿迪达斯)中国全国总代理(不 含港澳台)资格，成为全球顶尖运动品牌中国最大合作伙伴。 2007年，百丽国际在香港上市，同年，收购了milles和森达品牌。 2008年，收购美丽宝公司；同年，代替奥康成为了国际休闲品牌geox的中国代理。 8 9 经营模式 鞋类业务 1、自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式，包括产品研发、采购、生 产制造、分销及零售。 2、代理品牌的经营方式主要为品牌代理和经销代理。 运动服饰业务 运动服饰目前以代理经销为主，一共代理了八个运动品牌。其中是nike和 adidas在中国大陆最大的经销商之一。 10 品牌团队 自有品牌（鞋类业务） 11 品牌团队 自有品牌（鞋类业务） 12 品牌团队 自有品牌（鞋类业务） fato品牌一个經典商務男鞋品牌，于2006年fato登陸中國市場，它 追逐意大利最先進的時尚潮流，由意大利一流的設計師為領軍的， 產品設計研發中心，致力於男鞋的設計和研發，fato為男人對工作 和生活自始至終的進取精神做出完美的服飾體現。 13 品牌团队 代理品牌（鞋类业务） 14 品牌团队 代理品牌（运动服饰业务） 15 强大品牌团队 品牌定位图 3000 2500 2000 1500 1000 800 600 400 16 零售网络 零售网络由东北、华北、西北、鲁豫、华东、华中、华南、西南、广州、云贵 、港澳十一个区域组成，覆盖中国200多个城市，鞋类和运动服饰类直营店铺 超过9000多家，香港及澳门零售店共200多间。（截止到2009年6月30日，集团 自营零售网点总数达9325家，其中香港、澳门及台湾为221家） 17 零售网络 零售网络分布图（截止到2009年6月30日） 18 零售网络 自营零售店数目表 19 销售业绩 根据2008年的业绩报告显示，2008的总销售额为 178.6亿人民币。其中鞋类业务销售业绩为96.6亿 人民币，占总销售额的54%，运动服饰业务销售业 绩为82亿人民币，占总销售额的45%。截止到2009 年6月30日，2009年上半年的总销售额为93亿人民 币，其中鞋类业务销售业绩为53亿人民币，占总 销售额的56%，运动服饰业务销售业绩为40亿人民 币。占总销售额的44%。 20 销售业绩 销售业绩增长图（1992-2004） 21 销售业绩 销售业绩增长图（2006-2009） （单位：亿元） 22 销售业绩 2008年鞋类业务销售业绩 23 销售业绩 2008年运动服饰类业务销售业绩 24 销售业绩 2009年中期鞋类业务销售业绩 25 销售业绩 2009年中期运动服饰业务销售业绩 26 生产系统 百丽国际在深圳、东莞、江苏建湖以及湖北秭归设有4个制造基地，配备世界 先进水平的智能化产品设计、高效率生产设备，及完善的产品质量检测系统， 年产量超过2000万双。 27 28 发展战略 这就是百丽国际的发展模式：产业链纵向一体化产，打造庞大且优 质的经营渠道。多品牌的经营以及产品和市场的细分策略为百丽国际 实现了“同一市场同一类产品不同客户群、同一市场同一品牌不同产 品、同一品牌同一产品不同市场”的发展策略。通过强大的渠道建设 和渠道控制使得百丽逐步壮大并成长成为中国最大的女装鞋销售商。 当百丽取得了渠道的绝对控制权的时候，它的垄断时期即将到来。 “如果有一天，你逛遍北京西单商圈的所有商场，发 现所有商场鞋类销售区全部都是百丽及旗下品牌，不 要奇怪，这可能正是百丽所期待的，占尽主力百货店 的地盘，百丽国际正在逐步从一个鞋类制造品牌转变 成强势的渠道品牌。” 29 发展战略 1、品牌意识决定品牌发展 20世纪90年代初，百丽领导层对品牌就有强烈的意识，他们认为皮鞋要卖 出好价钱，一定要有好的品牌。这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程 ，令其从一开始就有意摆脱oem（代加工）的制造路线，用品牌铺垫出高起 点。 （1）自有品牌。2000年开始，百丽开始发展多品牌策略，其后推出的品牌越来越多 。百丽的每个自有品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基 本上每个品牌都是自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。 自有品牌是百丽集团在鞋业界打下江山的基础和实力保证。 （2）特许使用品牌。自从收购了美丽宝公司，把真美诗和美丽宝划为自己的耄下， 同时也获得了bata、elle、bcbg等品牌的代理权。 30 发展战略 1、品牌意识决定品牌发展 （3）代理销售品牌。2006年，百丽公司收购了fullbest公司，获得了nike（耐克） 、adidas（阿迪达斯）等运动服饰在中国内地的分销业务，扩大了零售业务的规模， 成为中国最大的运动服饰零售商之一。目前，百丽集团是nike（耐克）、adidas（阿 迪达斯）、li ning（李宁）、kappa（卡帕）、converse（ 匡威） 、puma、 levis等运动休闲服饰品牌的分销商。 （4）收购品牌。2007年8月百丽斥资3.8亿元收购了fila，10月斥资6亿元收购妙丽之 后，于11月斥资22亿元吞并了内地著名的鞋业品牌森达，包括森达旗下5家全资公司 ，至此，森达旗下所有鞋业公司和品牌都已经被百丽接手。 31 发展战略 1、品牌意识决定品牌发展 据中华全国商业信息中心的全国鞋类零售排行榜的统计，2007年，在女鞋 市场综合占有率的前十名分别是：百丽、达芙妮、天美意、千百度、森达、百思图 、哈森、斯加图、他她和接吻猫。总体计算，前十位品牌市场综合占有率之和为 50.78%，市场份额基本稳定，在这前十之中，百丽旗下品牌在这之中占有了六席。 在品牌收购方面，百丽以女鞋老大的身份和男鞋龙头企业江苏森达 强强联手，正式进入男鞋市场，这与百丽所擅长的女鞋市场可以优势互补，通过森 达现有的男鞋销售网络，百丽可以节省很多时间和精力；并且，百丽还可以利用森 达在湖北的生产基地扩展其在内地的生产基地。百丽的雄心已经彰显无疑：不仅要 做女鞋之王，更要做鞋业之王。 32 发展战略 2、渠道控制和终端建设提升品牌价值 （1）建设自有渠道，强有力的控制渠道 广大的零售店与通畅的自有渠道对于提升百丽公司各类鞋类品牌的市场价 值，起到了重要的推动作用。1997年，百丽公司开始建立自己控制的零售网络，受 外资进入零售业的限制，百丽公司先与16家个体分销商签订“独家分销协议”； 2002年7月，16家分销商共同投资成立“深圳百丽投资有限公司”，并在 2004年4月中国政府放宽外商投资零售业限制后，将其所有中国内地经营管理的全 部零售网络资产转让于百丽公司。至今，百丽集团直接控制并管理的零售网络分布 于中国内地30多个省、自治区及直辖市的200多个城市。此外，百丽国际还在香港 、澳门及美国设立了200多间零售店。百丽的许多专卖店都是开在大城市的高档商 场里，定位中高端，它的专卖店政策也比较成功。女鞋属于时尚类产品，生命周期 教短，代理商从盈利角度不愿意冒险，那么供应链就会中断。所以百丽经营方式之 一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的地区，选择代理商或 自营。设计研发和补货调货的分品牌独立管理，仓储无流和渠道开拓的整合，使得 百丽最大限度地整合了公司资源，以相对低的成本进行多品牌运作。 33 发展战略 2、渠道控制和终端建设提升品牌价值 （2）以奥运之名，占据体育用品渠道 在奥运概念的支撑下，中国体育用品市场在掀起了一出宏大的情景剧。李宁 、安踏、特步、德尔惠、361这些体育用品品牌，以抢跑的姿态，争夺这个领域的优势 地位。然而，更抢眼的是体育用品渠道商。 2007年5月在香港上市后，百丽国际旗下的“百丽体育”已更名为“滔搏体 育”。这家创造670亿港元市值奇迹的公司，所倚重的并不仅仅是旗下所经营的鞋类品 牌，还有它强大的渠道。作为耐克、阿迪达斯代理商的百丽，其体育事业部在国内直 营的体育用品专卖店超过了1000家。相信，借助资本的力量，滔搏体育还将开始新一 轮的快速扩张。 （3）做主终端，赢在终端 百丽集团鞋类业务采用纵向一体化业务模式，包括产品设计开发、生产、营 销及推广、分销、和零售各个环节。这种业务模式让百丽在最大程度上控制供应链， 并为各业务营运阶段增值。此外，对零售网络的直接管理，可以让百丽公司能够迅速 对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低及获取最高赢利。借助高效内部管理与供 应链整合能力，百丽公司使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的 规模经济效益。 34 经营策略 “2006年，百丽投资5亿元兴建百丽工业园。这样做的目的，是将制造环节牢牢地 掌握在自己手中，可以使企业在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场。 ”百丽ceo盛百椒说。在这个观点之下包含了以下的几点经营策略： 一、打造极速供应链 众所周知，在服装鞋帽行业，库存是企业的天敌。而对库存的严格控 制，正是百丽提高利润率的秘密武器。在这个过程中，西班牙品牌zara是百丽的标 杆这家企业以研究客户需求为中心，以市场需求为导向，满足时尚产品的平民 化需求，其运作模式讲究团队高效协调、沟通无阻及运作的高速化，大大降低了库 存压力。树立标杆加之自己的创新，使百丽形成了自己独特的极速供应链。 二、建立自主控制的营销渠道 女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，除自己的经营店能销售外，代理商 从盈利角度出发，不愿意做冒风险的生意，从而选择经营其他品牌，那么供应链就 会中断。所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区采取直销方式，使产 品供应链的距离最短化，是对产品控制最大化的一种有效方式。直销可以使产品的 销售保持稳定，减少风险，但前期投入较大。在市场竞争不强的地区，也可以选择 代理制，企业应根据自己的情况做出相应选择。百丽所选择的经营方式之一就是在 市场竞争激烈的地区开设直营店，在市场竞争不强的地区选择代理商或自营。 35 经营策略 三、小批量，多品种 目前在百丽，一款鞋从生产到上架只需20多天；任何一款产品的首批 订单永远只做50%，其余通过补单的形式完成首批产品上架后，各地零售终端 的销售情况会迅速反馈到企业，根据这些信息，企业来决定其余50%产品的生产。 另外，各产品的设计师也会在第一批货投入市场后迅速赶到一线，听取消费者的声 音，并根据市场需求对产品设计进行改进。“小批量、多品种”的产品投放方式， 成为百丽的一个重要特征。而构筑百丽强大市场能力的，正是遍布全国各地的零售 网点，它们是百丽研究消费模式的直接窗口，也是百丽打造极速供应链的重要保障 。对市场需求多样化的高度迎合，使百丽轻装上阵，也将令同业普遍头疼的库存问 题轻松化解。 四、 大城市多开店，小城市开大店 令同业震撼的，还有百丽的开店速度。当然，与这种速度相匹配的， 还有百丽独特的开店理念。“做品牌首要的是抓好产品的供应链。”盛百椒说，“ 大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占 领市场，我们的策略是多开店，让品牌逐渐深入人心；小城市房价和人工都便宜， 所以我们会在较好的位置开大店，形成旗舰。” 36 经营策略 五、多品牌制胜 有了这么多的零售店，如何在极速扩张的同时，把每个零售点的业绩做 足？百丽的策略是：不断引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细 分市场份额。百丽旗下的品牌个个在国内市场赫赫有名，2008年年初，百丽又并购 了“妙丽”、“森达”等4个知名品牌，并新增4个代理品牌。多品牌策略为百丽赢 得了广泛的客户群和细分市场的稳定收益。 六、扁平化决策 为了迎合各地消费者的不同需求及审美情趣，百丽将全国分为10大销 售区，并将采购及销售权彻底下放。这种扁平化的决策程序，使百丽得以快速适应 市场变化，提升了销售和盈利能力。 用品牌铺垫出高起点。利用品牌、供应链和强势渠道，再加上 精细化的管理，自然使百利摆脱了多数鞋企所遭遇的微利尴尬 。“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”这是盛百椒的目标 每年在全国新开1000家店，其中包括建立更多的零售商城 。 37 营销策略 38 营销策略 品牌传播策略（网站） 39 营销策略 品牌传播策略（网站） 40 营销策略 品牌传播策略 41 营销策略 产品传播策略 利用“概念鞋”体现独特的风格品位 百丽的“概念鞋”设计，一直是百丽品牌发展的重要见证，多年以来一 直在国内外业界获得荣誉，并得到了同行的肯定。比如“百丽字母布”系列是 通过logo的变化而形成独特的风格；“蕾丝”系列则将服装常用的蕾丝镶嵌在 鞋子上，形成了优雅的品位；“水晶”系列则是和swarovski合作而成的，通 过水晶的装饰，展示出高贵的气质，同时也包含了“超轻超软休闲”系列、“ 百丽经典”系列等大众而实用的系列。 42 营销策略 品牌传播策略 推出大型概念店 2009年广州首家一站式鞋类时尚连锁商场“人行道”开业，百丽入主后尝 试了全新的 概念店形式map by belle。在面积700多平方米的map by belle里，以五行的方式分金、木、水、火、土五个区域集中展示了旗下自有 及代理的28个品牌。如百丽、他她为“水”，思加图则为“金”，用极具中国 特色的方式将旗下不同概念和定位的牌子展示出来。这种一站式的营销方式， 就象是一个品牌集中营，最大限度的聚集了百丽各品牌的目标客户群，同时， 这种集团军团体的营销方式，也大大减少了各品牌相互间独立的宣传费用。 43 营销策略 网络传播策略 推出网络旗舰店淘秀网 随着网络购物渐成时尚，不少鞋服品牌企业也纷纷紧跟潮流，创新营销模式 ，把目光投向b2c网络直销市场。不仅众多品牌在网上开出虚拟专卖店，很多 的品牌还相继推出自己的官方网络商城，试图在网络营销中占得先机。 百丽 集团也推出旗下网站淘秀网，并携手ttg网络分销搭建个人女鞋网店分销模式 。个人创业开网店如今已经遇到一些阻力，包括从货源的选择、上架、导购、 物流、售后都是自己完成，对于经营上千款女鞋的店主需要非常全面的能力， 无形中设置相当高的门槛。真正只有少数人能做到专业、专注、专职，而且这 些都是要投入大量的人力物力才能做的到，此部分店主占到整个网商数量不到 5%，绝大部分人都不能享受这些一体化的服务。百丽通过ttg的合作，为个人 实现货源、客服、物流、营销策划等一站式的服务流程。个人注册只需三分钟 ，就立刻拥有上千款女鞋的同步数据、专职客服导购、以及厂家发货于一体的 b2c商城。 44 模式解析 企业名称百丽国际控股有限公司 主营业务女鞋零售 价值主张勤奋换得成功，科学争得领先，合作赢得辉煌 模式核心1、链条式经营：百丽集团采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开 发、生产、营销和推广、分销和零售，让百丽公司在最大限度上控制供应链 ，并为各业务营运阶段增值。 2、快速布局零售网点：开店是建立销售网络、占领市场的有效手段，也是 最直接的品牌推广方式；大城市多开店，小城市开大店，闪电般的开点速度 ，成为百丽抢占市场的一种竞争优势。 3、灵活的供应链：快速的反应能力、匀速的节奏、是百丽供应链要素，通 过供应链对零售网络的直接管理可以让百丽公司迅速对市场趋势做出应变， 把存货压力降至最低。 4、多品牌策略：多品牌策略使得公司产品可以面向不同年龄、性别和收入 的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面，获得稳定的收益。 经营战略 1、供应链控制最大化； 2、供应链运行快速化在经营上，百丽集团以“供 应链控制最大化，供应链运行快速化”为战略目标,将产品生产、销售网络 控制与品牌经营合为一体，并充分运用信息技术缩短供应链的运行周期，缩 短产品与市场的时空距离，使生产、销售保持均衡，产品供给与市场需求达 成良性循环。 45 经营分析 2008年运动服饰类业务销售业绩 46 经营分析 2009年中期运动服饰业务销售业绩 47 经营分析 根据百丽国际所公布的2009年上半年业绩报告中提供的数据：截至 今年6月30日，百丽集团录得的收入及经营溢利分别为人民币93.1亿元和12.7亿元 ，增长率分别为13.1%和11.1%。与之形成鲜明对比的是，2008年上半年，百丽收 入和经营溢利分别增长60.4%和64.1%。同时，根据相关数据的显示，百丽国际在 2009年上半年一共关闭了346家自营店铺，这些几乎全部都是运动服饰店铺，所以 ，拖累百丽业绩大幅下降的原因就是运动服饰业务。 48 发展目标 “内地市场很大，现阶段主要通过这个市场先把自己的品牌做好。”这 是百丽董事长邓耀在接受记者采访时所说的。不过，邓耀在香港上市 仪式上也透露了“野心”，他表示：百丽未来的目标是成为全球女鞋 零售商中的领先企业。并且还说：“我们将不负众望，朝着全球首屈 一指的鞋类零售企业的目标，昂首进发！” 百丽国际招股书：每年拿出约24%25%的筹资金额用于在内地 开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市 场占有率。按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括 建立更多的零售运动商城。 49 50 邓耀 邓耀，祖籍广东三水，现年75岁，百丽国际 的创始人，同时也是百丽国际现任的董事长， 百丽国际董事局主席。目前，持有百丽国际 33.98%的股权。上世纪50年代邓耀开始当学徒 ，60年代拥有自己的小型工厂，70年代初自设 鞋店，到70年代末，他就已经开始跟内地工厂 合作，生产皮鞋在香港出售。经过20多年的发 展，他的“鞋履王国”已遍布中国内地的各个 省市。邓耀有三条行事准则喻为是他的成功法 宝 ：1、看清目标 ；2、抱合作态度，令各方 面各得所需 ；3、事事以理先行。 20多年来 ，邓耀抱着“真诚对人，做生意只是竞争不是 对抗”的态度，在内地取得了不错的发展，他 笑言：“跟我合作的人一定要心胸广阔，不能 私心太重，这样的人才能成就大生意。” 51 盛百椒 盛百椒，百丽现任ceo、执行董事，现 年58岁，1952年出生在浙江宁波，长在上海，天生 就有江浙人做生意的精明头脑，善于抓住机会，而 其后一段的大学教师经历，令盛百椒善于从现象中 总结理论知识，提升出一套体系。1991年，邓耀在 深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，这时 候，盛百椒加盟百丽，成为深圳百丽的总经理，和 邓耀一起打拼天下，其后，邓耀逐渐放权给盛百椒 ，直至今日盛百椒和一帮职业经理人团队管理着整 个百丽集团的运营。目前他持有百丽国际9.41%的股 权。 盛百椒认为：“人不是神仙，都有可 能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”基于这一理 念，他针对计划、开发、生产、销售等各环节重点 设计防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随 后不断地根据市场反应，返回设计师处修改不滞销 的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险 。 财富2008(中文版)第五次发布“ 52 公司名称：百丽国际控股有限公司 上市时间：2007年5月23日 上市地点：香港交易所主板 融资金额：99.55亿港元 所属行业：服装零售业 情况概述：上市当日总市值超过 660亿港元。超过市值386亿的国美 电器，被香港媒体力捧为“内地零 售市值王。”筹资12.8亿美元，开 始大举扩张并购。 上市概况 53 “ 上市概况 “进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。” 百丽国 际的一位老员工回忆说。可是在2007年5月23日百丽国际 在香港联交所上市那天，百丽国际控股公司董事长邓耀和 总裁盛百椒都笑得十分开心。因为在2007年的这一天，他 们共同呵护了16年的“百丽”之花盛大开放。 54 ipo之路 内地办厂，选中职业经理人 拓展销售渠道，进入飞速增长时代 借力私募融资，由产业扩张过渡为资本扩张 成功上市，成为内地零售市值王 55 ipo之路 借力私募融资，由产业扩张过渡为资本扩张 与蒙牛、分众传媒、如家快捷等境外资本市场迅速走红的民营企业一样，百丽 背后也少不了“私人股权投资基金”（private equity fund,pe）的身影。百丽 终止了与百丽投资的独家分销安排后，开始设立自有零售网络，为筹集开店资金 ，开始寻找pe。 2005年9月12日，百丽国际引入了摩根士丹利（ morgan stanley）旗下的两家基金公司，以及鼎 辉投资旗下（ cdh）的 retaili limited。两者 以财务投资着的身份出资2366万港元，各认购百 丽国际9860股新股，分别占当时总股的4%。目前 ，两家公司在百丽国际各派有一名非执行董事。 pe的适时介入，不仅令百丽结束了分销商体系， 也促使百丽完成了由产业扩张向资本扩张的过渡 。 从1992年初创到2005年重组，百丽在14年间，将零售店总数增至2400多家，年 均增长170家。而在pe的支持下，2005-2007年百丽在15个月内新增零售店1419 家。这是因为百丽继续租用了此前由百丽投资运作的零售商铺，并且聘用百丽 投资的管理和销售人员。同时，百丽用6120万人民币向百丽投资投资购买了可 折旧装修、办公设备等资产。事后证明，这些举措为百丽贡献了大部分的收入 和利润增长。 2004年5月19日，为了筹备上 市，百丽在开曼群岛注册成 立了百丽国际控股有限公司 56 ipo之路 借力私募融资，由产业扩张过渡为资本扩张 2006年6月30日，百丽集团以8.31亿元 的代价，收购了邓耀持有的fullbest 公司，获得了运动服饰业务。此笔交 易通过向邓耀旗下公司 profitdiscovery发行新股的方式进行 ，并未动用现金， profitdiscovery 就此获得百丽国际12.9%的股份。随后 ，邓耀将profitdiscovery持有的部分 百丽股份转给财务投资者。此后，财 务投资者持有百丽总股本的11.6%，百 丽管理层持有总股本70.8%。 由于连续的收购行动，百丽国 际的总资产从2005年的16亿元 人民币猛升至2006年的44.45 亿人民币。同时，深圳龙华和 东莞基地的产能，从2004年的 730万双增至2006年的1150万 双。根据中国行业企业信息发 布中心的统计，百丽品牌的国 内市场占有率在2006年达到 8.2%，居于女鞋市场首位，同 集团天美意、思加图和他她分 别列于第四、第八和第十位， 百丽国际旗下在女鞋市场份额 前十大品牌的市场占有率达到 40.1%。 57 ipo之路 借力私募融资，由产业扩张过渡为资本扩张 2006年9月18日邓氏家族和盛百 椒签订了一致行动协议，双方拥 有了对百丽国际的绝对控制权。 2006年，百丽国际的收入为62.39亿元 人民币，同比增长260.2%；同期利润为 9.77亿元人民币，这时，上市公募已是 箭在弦上的事情了。 在招股前夕，2007年5月2日，国际知名奢侈品公司 lv和鼎晖投资旗下的cephei基金作为基石投资者， 继续认购了百丽国际的部分股份。其中，lv的母公 司group arnault斥资3000万美元（约2.35亿港元） ， cephei基金斥资1000万美元（约7800万港币）。 两者的禁售期均为个月。 lv的加盟，令百丽国 际的品牌效应更加凸显。 58 ipo之路 上市前股权架构图 这两家投资公司仍然各持有 4%的股权。 2007年，经过一系列的股权变化 后，百丽国际的股权结构最终在 招股之前落定。 lv占新股的2.7%； cephei占新股的0.9% 72岁的邓耀及其家族直接、间接地 控制了百丽国际43%的股份；55岁的 盛百椒直接、间接控制的股份约为 8.4%。 59 ipo之路 profit discovery (bvi) handy (bvi) essen (bvi) profit leader (bvi) best quality (bvi) 公众人士 百丽国际控股有限公司 （开曼群岛/投资控股） 一家bvi及两家 香港附属公司 （投资控股） 丽华 （中国香港/投资控股 ） fullbest investments ltd （bvi投资控股） fullbest investments ltd （中国香港/投资控股 ） 11家均为投资 控股、持有物 业或不活跃的b vi、中国澳门 、中国香港、 中国内地及毛 里求斯附属公 司 丽港鞋 业（中 国内地/ 鞋类产 品的制 造） 丽港鞋 业（中 国香港 /鞋类 产品的 制造） 6家bvi附属公 司及1家香港 附属公司（投 资控股） staccato footwear company ltd.（中国 香港/鞋类产 品的零售） belle group usa llc （美国/鞋类 产品的零售 ） 11家中国附属 公司（运动服 装零售） staccato footwear （ macau)ltd.（中国澳门/ 鞋类产品的零售） bvi：英属维尔京群岛 开曼群岛：英属群岛 60 ipo之路 成功上市，成为内地零售市值王 2007年5月14日，百丽国际招股结束，以上限6.20港元定 价，总股本83股，发行近14亿股，占总股本的16.87%，冻 结资金超过4337亿港元，突破工商银行上市创下的4156亿 港元的记录。超额配售选择权行使前，百丽国际募得资金 86.6亿港元，上市当日总市值660亿港元。后来，百丽启 动了15%的配售选择权，令集资额度增加至12.8亿美元， 即99.55亿港元。而仅仅三个月后，百丽的市值就达到了 800多亿港币，如果说一个常规的企业，一年完成10亿的 利润的规模不算小的话，那百丽用了三个月的时间就完成 了这个企业几乎百年才能完成的梦想。 61 ipo之路 我最大的自豪，是在百 丽诞生了22个亿万富豪 邓耀 62 ipo之路 63 2009胡润服装富豪榜 排名 财富 亿元 姓名公司名称行业总部 1185周成建家族美特斯邦威休闲服装上海 2150丁世忠家族安踏体育用品福建 3145陈义红家族中国动向体育用品北京 480李宁李宁体育用品北京 560高德康波司登羽绒服江苏 658盛百椒百丽鞋广东 755丁水波特步体育用品福建 850邱光和森马休闲服装浙江 945马建荣家族申洲针织休闲服装浙江 945周耀庭家族红豆正装江苏 945林和平兄弟富贵鸟休闲服装、鞋福建 945许景南匹克体育用品福建 1335王振滔奥康鞋浙江 1433周建平海澜休闲服装江苏 1433丁伍号家族361度运动用品福建 ipo之路 64 ipo之路 企业愿景 盛百椒：盛百椒：“百丽公司的愿景是：成百丽公司的愿景是：成 为全球营业规模最大的鞋类零售商为全球营业规模最大的鞋类零售商 之一。之一。” 65 66 百丽上市的思考 由于进入门槛低，服装鞋类公司竞争激烈，利润平均化趋势严重，因此很 难上市。但百丽为什么能上呢？ 1、中国市场潜力巨大 按照国际发展规律，当一国的人均gdp超过1000美元后，衣着消费增长会加速 ，而我国目前正处在这个时期。在2003年我们的人均gdp超过1000美元，仅仅用了三 年的时间，2006 年就超过了2000 美元，到了2008 年，我超了3000美元，据相关 专家预测到今年年底，我们将会接近人均gdp4000美元。在过去的15年里，中国消费 者收入增长将近7.7倍。根据麦肯锡咨询公司预测，到2010年，中国4000万家庭的年 收入将超过4.8万元人民币，按购买力平价调整后相当于2.4万美元，足以达到美国 的中产阶级居民的收入水平。 全球的投资者都希望能从中国8000亿美元的零售市场中获益。中国快速升级的消费 经济正在为众多民营企业跨越成长门槛的重要助推力，这也使得很多领域都蕴涵着 建立商业帝国的机会。 在“世界市场” 的概念之上，能够在资本市场上实现龙门一跃的是那些有着强大销 售渠道的企业。百丽目前将近上万的门店数量，赋予它巨大的盈利想象空间。 67 百丽上市的思考 2、百丽成功打造出了中国女鞋第一品牌 百丽集团采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销 和推广、分销和零售，成功打造出了中国女鞋第一大品牌。 邓耀表示，百丽能够快速发展恰好是因为处于中国零售业高速发展的时期， 所以，走得比较快。 深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红认为：“百丽