房地产企业计划管理.docx

认识房地产企业计划管理春节回家，不同行业的同学、朋友问我，你是做什么工作的？我回答是做房地产计划管理的。他们都会“哦”的一声不再说话，其实我知道，他们不知道是干嘛的。今天在这里浅谈一下房地产计划管理，算是帮大家认识一下房地产计划管理。房地产行业初期，地产企业存在着这样一种现象，总经理带领各个部门负责人，通宵达旦的开会，地早就拿下了，目的是制定出切实可行的项目整体开发计划，在这个过程中，总经理会首先提出几个在心中已经基本确定的关键的节点时间，比如开盘时间。各专业部门会依据确定的关键节点开始梳理各自的工作计划，比如开盘时间节点确定后，取得预售许可证的节点也就确定了，那么也就意味着五证的取得时间节点基本确定了，前期部门的工作计划就可以现场制定出来。同时，取预售证又需要主体出正负零或达到三层（各地要求不同），那么项目的施工关键节点计划也就可以拍出来。以此类推，各个专业部门在经过漫长会议沟通商定后，终于制定出项目的开发计划，总经理也兴奋的说：大家都要严格按该计划去执行，散会。在接下来1个月中，问题开始逐个的出现了，公司的大股东认为项目的景观设计的不漂亮要优化；总经理觉得项目的定位有些问题需要调整定位；前期部状告设计部给图不及时；设计部反咬前期部与政府沟通不清楚，导致总是在改图；人力资源部始终招聘不到合适项目经理等等；总经理积极的组织召开协调会解决各类影响项目计划执行的矛盾和问题，但最后发现才一个月项目开发计划已经不可控，然后又马上组织召开计划调整会议，又是一个漫长的计划调整会。这会是最后一个计划调整会吗？肯定不是。思虑再三，公司总经理成立了计划管理部门，并赋予该部门项目开发计划编制、执行、监控、调整、考核的权利。在项目可研分析时就让其参与其中，最终确定项目的里程碑计划后，再由计划管理部组织各个部门依据项目里程碑计划编制项目一级节点开发计划，计划中每个节点都明确出完成标准和责任部门，计划周期的安排必须是合理范围之内，编制完成后，由计划管理部门负责计划执行的监控、问题协调。一旦发现某个节点存在延迟的风险，需要及时向经营层汇报，从而形成了计划管理。随着企业开发项目的数量逐渐增多，计划管理越来越突显重要性，计划分解的层级也越来越多，一级计划再细分至二级计划，二级计划再细分至三级计划，计划分解的不能太粗，也不能太细，太粗了容易失控，太细了容易抓不住重点，浪费精力。部门负责人每天上班只要打开计划节点列表进行筛选，就可以知道近期有哪些个项目的节点需要完成。听上去是挺好，实际上会是这样吗？实际上，并不是每个节点都能很顺利的完成的，有很多节点也不是一个部门能够完成的。计划管理部门必须认识到这一点，通过规范业务流程、明确节点完成标准和责任部门，建立标准工期，划分清晰各部门的工作界面，并建立项目业绩导向的组织绩效考核体系、有效的会议沟通机制等，都可以力促计划节点的按时完成。房地产行业在经过数年洗礼后，拿地越来越困难，土地储备变的越来越奢侈。企业引入了全面预算管理，学会了精打细算过日子，并加强了企业计划管理，赋予了其更多的职能来确保企业经营目标的实现。在通过内外部环境分析后，结合现有资源，企业制定出三到五年的战略发展规划，目标并分解到年，形成了制定年度经营目标的主要依据。计划管理部门被赋予了战略落地的重要职能，每年第四季度，依据战略分解目标，组织编制下一年的企业经营计划和全面预算，并形成经营计划书，其主要内容包括：公司整体的年度经营目标和管理目标、下一年度支撑公司经营目标的所有新老开发项目目标和关键节点计划、人力资源需求、资金需求、经营风险控制、公司全面预算附表等内容。公司职能部门和业务部门都将依据经营计划书来计划本部