Nokia（中国）公司未来五年战略规划.doc

说明信致(To)：Nokia公司董事会主席 Jorma Ollila先生来自(From)：Nokia公司集团战略规划部 曾智兴事项(Subject)：Nokia（中国）公司未来五年战略规划Ollila先生： 您 好！ 所附文件是有关Nokia（中国）公司未来五年的战略发展规划，着重研究了本公司的国际尤其是关于中国市场未来发展的战略问题并提出了实施方案。这项工作是根据公司董事会上月的企业战略规划会议上提出的要求完成的。 我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面的报告。 此致敬礼！ 附注：小组分工安排李水明：1战略规划的背景、5公司发展战略建议杨德明：2外部条件分析曾智兴：3内部条件分析罗坤祥：4备选方案的提出与评价、6应急计划及案例整理全文概要l 案例分析对象：Nokia（中国）手机未来五年战略规划Nokia作为全球十大品牌之一，业务庞大，规模惊人，每一天的业务交易信息都可以用海量形容，而此项目小组自认为无法在短期之内完成如此艰巨的任务，请老总见谅。如果真要强求，怕是即使按时也未必能按质做到，加之战略不是随口能谈，儿戏待之的等闲之物，要是误导了公司高层，陷公司于破产边缘，这个罪责是万万担当不起啊！退一步海阔天空只能委屈求其次，以我们熟悉的中国市场为背景，以耳闻能详的手机产品作为战略主要研究对象。回顾过去Nokia的发展壮大都与其核心业务：手机，心心相息，所以以分析其中国手机业务代表其整个中国市场的战略也有其一定的参考性。可利用的机会：中国人口众多、市场潜力巨大，加上中国手机已经进入更新高潮，未来需求庞大且稳定，更多的消费群体加入，中国“入世”降低关税，对于诺基亚从国外进口原材料和零部件有利，可以降低在华生产的产品成本。3G时代的到来已经是箭在弦上，指日可待。应避免的威胁：越来越多的本土中国手机制造商加入，竞争持续加剧，平均单价越来越低，导致公司利润逐年下降。内部优势：掌握先进的手机生产核心技术，拥有强大的研发力量，雄厚的资本，充足的现金，专业的品牌形象，运营商对Nokia通讯设备产品的大量采购加重了公司的手机营销法码。内部劣势：价格相对偏高，品种单一（只生产直板机，2004年开始加入折叠机行业），给人固执的形象，没有自主销售渠道，对中国顾客需求的准确把握度还有待提高。SO战略方案：继续做好市场领先者的角色，原则是走差异化之路，在高中低市场树立不同的形象，高端定位于时尚、专业，中端为各具特色，性价比高，低端为质廉价优，实惠耐用。继续延伸自己的深度产品线，力求每一产品都成为目标顾客心目中的首选。ST战略方案：提高行业新进入者的壁垒，加速手机推出的速度，以速度拖垮他们，加大企业整体营销力度，多方面，多角度整体投入，另外要控制生产成本，做到规模经济最优化。OW战略方案：加大低端产品的投放数量，适当降低价格，使得众多跟随者无暇顾及中高端市场的研发。对于国产手机的渠道优势，须审慎对之。丰富机型品种，适应中国消费者需求，以市场为导向设计产品。l 未来五年的预测占领全球手机竞争最为激烈的中国市场第一位，延续过去几年的利润收入，加大中低端产品的研发及投放，提高行业进入的壁垒。准确把握未来手机发展的趋势，适时推出新一代（3G）手机，充分扮演好行业领导者的角色。进一步加强与主流运营商之间的合作，譬如：手机订制服务等。 目录 1 本次战略规划的背景3 2 外部环境分析9 3 内部条件分析16 4 备选方案的提出与评价34 5 公司发展战略建议36 6 应急计划42 1战略规划的背景：l 1公司过去及目前战略的简要回顾与评价1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。2003年，诺基亚GSM终端和网络市场销售的总和取得中国第一。从2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的第一名。诺基亚已经从二十年前一个只有十几个人的北京代表处，发展成为拥有遍布全国的数十家办公机构、五个研发机构和四个生产基地，员工逾4500人的跨国公司在中国的企业。诺基亚做为优秀企业公民，不断为中国的发展贡献力量。其次，从Nokia的发展历程窥视和展开Nokia在中国的战略第一，Nokia在中国的企业存在形式。第二，Nokia在中国市场的运营战略。从Nokia中国的发展来看，在中国的存在形式可以分为四个阶段：第一阶段，1985年在中国北京建立办事处。进入中国市场的第一步，其作用在于中国这个市场上，获得政治上存在的可能，为在中国建立公司打下铺垫。第二阶段，建立Nokia中国投资公司。Nokia中国投资公司的建立标志着Nokia掠夺中国市场的开始，更加方便于企业与中国的企业合作。第三阶段，90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地。中国俨然成为生产基地和配送中心。第四阶段，重新组合和调整中国的合资企业，提高生产和管理效率。使得市场信息传播更加迅速和更加快的产品推出。Nokia在中国的运营战略是个庞大的复杂的体系。我们可以从五条线去剖析从而理解Nokia中国战略的演变过程。第一：国外生产国内生产全球的生产基地自主研发的全球生产基地和配送中心。第二：语音机整合游戏彩屏摄像全面多媒体化（智能化和娱乐化）完全移动生活第三：平板型折叠型CDMA手机舍弃双模豪赌3G完全移动生活第四：深入的本土化成功的网络渠道建设每年数十种的机型涵盖低端到高端的强势产品线第五：和运营商的良好关系运营商的手机定制生产手机软件的战略联盟自主生产手机芯片生机的智能多媒体化生机传统样式的转变产品线宽度选择渠道的整合、深化和延伸生产和研发基地的中国转移中国移动市场第一（完全移动生活）中国和美国是世界上两个巨大的移动市场，然而美国市场竞争激烈且市场增量降低将近饱和。Nokia公司为了保持其行业的领头羊位置，中国市场的第一势在必得。然而在中国这个市场里，Nokia一直只处在老二的位置，第一牢牢的被强大的对手Moto占据着。归结起来：Nokia过去数年的努力和战略实施都是为了打败Moto获得中国市场的第一。为了达到中国市场上的第一战略目标，Nokia主要实施了一个战略体系。战略与战略的演变发展也就如上面五条线所显示的一般。以下主要研究其战略的实施和结果。首先， 90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入21世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。同时，诺基亚还宣布将扩大诺基亚北京产品开发中心为全球设计开发手机的规模。从而中国成为Nokia在战略位置上的一个自主研发的独立的生产基地和配送中心 在过去的两年里，诺基亚以每年20多款手机的推出速度，其中很多在中国生产研发的，本着Nokia“科技以人为本”的理念，Nokia机型迅速占领中国市场，并且在手机市场上的畅销“top10”一直都保持着5到6款的优势。作为一个生产基地的同时，也发挥了一个出口配送中心的作用。其次，以往，手机市场的主要是充斥着语音手机，随着技术的升级，从Gsm到Gprs在到CDMA1x和即将到的3G，手机的各种各样的功能开始有了发展的空间，有了承载的强大的网络容量和速度，于是手机的世界百花争明的时代开始到来，Nokia持着“完全移动生活”的理念，走出了自己的战略和路。这条路也恰恰是目标消费者所衷爱的路。从多色屏到彩屏，从彩信到摄像，从音乐到游戏。Nokia的手机一直走在行业的前头。为了追求和达到“完全移动生活”的境界，Nokia走了一条智能化和多媒体化的道路，以领跑的姿态去迎接3G时代的到来。再次，纵所周知，Nokia是一个只生产平板手机的终端商，这也是Nokia一直坚持的信念，但是在中国这样的一个巨大的市场里，折叠机却得到了消费者的青睐。于是Nokia不得不准备生产折叠机来适应消费者，然而大概是Nokia的顽固，折叠机一直没有开发，而其最大的对手MOTO却灵活的反应，早早就生产了折叠机，从而获得了优势。为了更好的适应中国市场的发展规律，获得制胜MOTO的方法，Nokia确定了生产CDMA手机的方案，希望能够分得CDMA的市场分额，也就是Nokia在中国最弱的一部分，MOTO获得最强优势的一部分，凭借Nokia对中国政府的工作获得CDMA的生产牌照，凭借Nokia强烈的品牌忠诚度和品牌深透力，Nokia的CDMA手机逐渐获得市场分额。然后，在产品的定位上，如果说三星走的是高价路线，MOTO走的是中档路线，那么Nokia走的是深度的选择路线，即含盖低档到高档。Nokia每年都推出一定的新机型，满足各消费层的需要，使得Nokia手机一直处于领先地位。在销售网络和渠道建设方面，Nokia整合了在中国所有合资公司，建立了更加迅速的反映机制，完成深度的渠道建设，迎接渠道的洗牌和适应直销的到来。最后，手机行业不同其他的电子产品，它必须紧密的与运营商和软件商相连，在中国营运商就是中国移动和中国联通。Nokia很好的处理与两者的微妙关系，并且获得大量的定制手机生产。 “中国市场第一”这个战略目标，通过以上主要的战略实施，2004年上半年，“终于如愿以偿地从第一晋升为中国整体手机市场的第一”。在中国移动行业发展态势的盘点中，据摩根数据显示，诺基亚在中国的手机市场占有率为155 ，高出摩托罗拉141。 在这次战略的制定和实施上，我认为，Nokia都很好的达到目的，尽管在整个“中国第一”的战略实施过程中，深透和交错着对3G帝国这个目标的铺垫，然这种铺垫与及为了3G所做的战略上的取舍，不在争夺“中国第一”这个战略上进行讨论。美中不足的是，在整个战略实施当中，对CDMA手机的前景的预见与及启动生产和针对中国市场上折叠手机畅销制定战略调整的反映措施来的较慢，（如果不是基于对中国联通的支持和赢得联通公司的友好关系。这也许涉及对中国联通和中国移动的平衡问题，生产CDMA手机的策略改变也许会来的更加迟缓。）使得Nokia差点失去取得“中国市场第一”的良机。l 战略调整的背景综述一、中国移动市场即将开放，中国政府增发了两个移动牌照，很可能国外的运营巨头也会获得移动牌照，中国市场又将出现一番抢夺和被抢夺，移动终端不同与其他电子产品，必须要通过运营商的相互链接，移动运营的混乱，将要造成移动终端竞争发展不明朗。二、Nokia的上一轮的战略“抢占中国市场第一”获得了成功，今年上半年，Nokia已经超过了MOTO获得了第一，同时开始生产CDMA手机，和折叠手机。三、中国本土的手机崛起，03年止已经将近攻下了将近一半的江山，并且康佳，波导等手机大碗，纷纷与国外的手机巨头联盟加强研发力量或是收购技术生产线等，欲要打破中国手机几年来，多于模仿，缺少技术含量，没有核心技术局面。但是04年出现全面崩溃。四、中国市场多年的发展和酝酿，移动第三代3G时代即将到来，全球的手机设备商都蠢蠢欲动，纷纷为制定3G战略，欲抢占中国3G市场的制高点，但是从3G的上马到成熟一个很长的过程，2G和2.5G作用重大。五、中国政府衡量宏观利益，迟迟没有确定3G网络的标准，WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA三大标准，三大阵营，前景很是不明朗。六、中国市场上，忽然刮起了“世界风”，双模手机横空出世，将3G的黎明搞得更加混乱不明。七、中国直销法将要出台，整合渠道资源，建立直销渠道势在必行。同时，出于中国政府提高中国制造业国际地位的考虑，中国直销法很可能会导致中国移动产业的结构，设备商10，运营商50的利润结构将可能被打破，利润重新分配。战略的调整获得了中国这片巨大市场的第一之后，也就获得了在这片市场上呼风弄潮的资格和力量。在这个全球市场上，3G市场开始逐步统一和完善，在中国市场上3G市场马上就要上马，中国3G市场的发展方向，直接关系到全球3G标准的制定和统一，争夺中国这个3G市场成为手机终端商的战略重点，Nokia3G的成功与否很可能影响着全球市场的霸主地位。所以Nokia的战略目标自然的就转到准备3G的技术开发，与及网络铺设等。其战略的调整我们可以用以下的关系图来阐明。全球战略他国战略3G战略中国第一战略3G战略中国第一战略3G战略技术更新和生产战略市场竞争战略运营商战略同盟渠道整合和建设注：中间表示：3G战略下的战略中国市场的维护、占领、深透。中国第一与3G其实就中国市场来说，是相互相成的，你中有我，我中有你。中国第一，需要3G来支持，3G需要开发中国这样的一个巨大的市场。战略调整的目的战略规划必须解决以下问题：第一：如何成功的借2.5G为跳板成功转型3G（即在将要混乱的市场上，保持领跑，延续品牌优势）第二：中国通信行业产业结构调整，利润如何重新分配第三：销售渠道和网络重新洗牌，或是重建或是update相应的渠道，若中国直销法即将出台，如何建立直销渠道，减少物流和渠道费用，提高销售链条的反映能力。第四：观望双模手机，解决双模手机的冲击问题l 2外部环境分析l 2.1宏观环境（1）中国的宏观经济 中国人口众多、市场潜力巨大，中国作为发展中国家加入世界贸易组织后，使该组织成为真正的全球性组织，促进了贸易自由化的进程。2004年电信运营业的投资将继续保持2003年的发展水平，新增移动通信用户仍将保持在6000万以上。中国移动通信运营业的高速增长，有力地带动了手机产业的发展。诺基亚、摩托罗拉、三星等跨国巨头都认为中国市场是它们全球战略中最重要的组成部分。 （2）国家政策与世界经济的发展 中共十六届四中全会提出了加强党的执政能力建设，为经济和社会发展提供了一个很重要的政治保证；经济体制改革的不断深化，行政体制改革和依法行政的推进，将为经济发展创造一定条件；中国消费结构的升级和城镇化速度的加快，将继续推动国民经济快速增长；宏观调控抑制了经济中不稳定、不确定的因素，供给条件进一步改善；国内经济和国外经济融合的加快，我国“十五”期间世界经济将会继续保持平稳运行的格局，总体形势会略好于“九五” 时期。 （3）诺基亚面临的机会 中国“入世”对诺基亚的机遇大于挑战。中国“入世”降低关税，对于诺基亚从国外进口原材料和零部件有利，可以降低在华生产的产品成本。另外，中国电信服务市场开放，允许ATT等电信运营服务商进入中国，进行面向国际的规范的采购招标，可以使诺基亚这样规范的公司竞标和中标。随着中国市场的规范和透明度增加，诺基亚在华会有更大的发展空间。 从二十世纪 90年代开始，诺基亚就在北京、苏州、东莞等地建立生产基地。2000年，诺基亚与20多家合作伙伴在北京经济技术开发区按产业链模式共同建立世界级移动通信生产基地星网(国际)工业园，目前该工业园投资已超过100亿元人民币。诺基亚本地采购的规模也不断壮大，仅2003年一年，诺基亚在华采购金额就已超过了150亿元人民币。诺基亚在中国生产的产品中，本地采购的零部件超过60%。2004年4月，负责网络产品物流运作的首个诺基亚亚太区集成配送中心落户苏州工业园区，该中心的建立标志着中国已经成为诺基亚全球物流、供应链的重要组成部分。l 2.2中国手机行业分析（1）手机产量 2003中国的手机市场继续高速发展，手机整体市场规模达到6045万部。和去年相比，年增长率为10左右。 2003年彩屏手机市场获得了很好的发展。到2003年第四季度，彩屏手机已经占整个手机市场的51.2左右。 CDMA手机市场已经在整个手机市场中的份额超过14.6，而且在以后几年中其市场份额将会越来越大。 2003年，在GSM手机市场中，诺基亚、摩托罗拉和波导位居前三位，市场份额分别是17.23、16.46和11.81。 2003年，在CDMA手机市场中，三星、摩托罗拉和LG位居前三位，市场份额分别是21.48、20.11和12.56。（2）市场销售 2004年中国手机市场规模在7000万部左右，手机市场继续保持良好的增长。 易观预计，2004年，国产手机的销售额量所占整体手机市场的份额将达到5560，未来手机渠道的变革将呈现下面几个特征：渠道的扁平化，渠道的规模化，渠道的业务多元化，运营商逐步介入手机销售。 迄今为止，信息产业部一共颁发了49张牌照，其中，GSM手机牌照发给了13家合资企业和17家国内企业，而CDMA的19张牌照中，除了摩托罗拉一家外资企业外，其余全都颁给了国内企业。目前，同时拥有GSM和CDMA牌照的国内厂商有11家。 手机终端生产市场新进入厂商一般采用向其他有牌照的手机厂商交纳牌照使用费或者和他们合作的方式来取得手机生产权。 相机手机的销售行情一路看涨，主要归功于相机手机强大的娱乐功能。由于手机是随身携带的通讯工具，因此相机手机的便利性是数码相机远远不能比拟的。过去的两年中，尽管相机手机像素还不是非常理想，但已经获得了消费者的广泛认同。新品推出频繁，竞争激烈，相机手机的价格不断下降 在引领手机市场潮流方面，日本、欧美和韩国厂商形成三足鼎立之势。 2004年5月，由卡西欧推出全球第一款配置数字调焦镜头的300万像素拍照手机。7月上旬， 韩国三星公司推出了全球第二款配置光学调焦镜头、300万像素的相机手机。 三星还争取尽快推出500万像素的相机手机。（3）诺基亚的对策 诺基亚因地制宜，推广从低端到高端的全系列产品。在初级市场，侧重于铺量，着力推广传统的基于话音的普通手机；而在发达市场，将更多地推出具有各种增值服务的新型手机，譬如最新问世的图像手机诺基亚，具有彩色显示屏、高传输速率以及摄像、支付等功能，并能提供多媒体信息服务。“诺基亚有利竞争从低档到高档所有移动设备范围，而产量优势和成本领先使其成为可能。诺基亚意向通过扩大其产品种类和2005年投放约40种新移动设备增加其竞争力。2005 年诺基亚将提供丰富产品，届时诺基亚投放的移动设备约三分之二定位有照相机并预计超过半数为贝壳、滑动和其他非整体产品。诺基亚长期移动设备市场份额雄心仍维持40%。 “诺基亚的目标是2006 年底前降低诺基亚总体研发费用到净销售的9%至10%，通过减少约50%周期时间，在适当时间带给市场最瞩目产品，达到提升重点和有效获得，”诺基亚的供求网络已是竞争优势。为更好获取高需求处境的上风，诺基亚意向进一步整合其供求网络。 （4）诺基亚竞争力的来源与构成 新进入者的威胁。一个产品的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大的威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。按照WTO要求，2005年我国必须要开放电信市场，距离这一大限期所剩时日不多，越来越多的厂商想要加入手机行业，无奈手机牌照成为难以突破的瓶颈。有消息透露，年底信产部将对手机牌照政策有所调整，对此业内抱以的态度迥然不同。一些等待进入者翘首盼望牌照的放开，此类厂商以一些手机代工厂商、家电厂商和电子类厂商居多。 牌照放开，一方面，韩、日等厂商会拥入，他们实力较强，经验成熟，对国内市场的冲击将非常大；另一方面，一些国内家电厂商如奥克斯、创维、长虹也会加入，对于这些国内新加入者，牌照放开，会是一个机会，但危机更大。 但那些原本并非从事手机生产的新进入者，投资大、销路慢，没有太多的优势，并且选择在手机跳水时进入市场，赚取利润也比较困难；而对于那些已经经营四五年有着成熟经验的手机生产企业和手机代工企业，将会是比较好的机会。现有的竞争者。在任何行业中，各个企业是相互影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争者产生明显的影响，并导致它们采取反击措施，竞争会更加激烈。2004年诺基亚在中国市场占有率下降为34%，据报道，咨询公司GartnerInc.的研究报告称，第三季度中，诺基亚公司失去了部分全球手机市场占有率，原因是受到了诸如西门子公司和三星电子之类小竞争对手的冲击。而西门子的低价手机及三星、索尼爱立信推出的时尚手机给诺基亚造成了压力，西门子手机的销售增长率在第三季度排名第一。不过，诺基亚的市场占有率依然高于最大的两个竞争对手摩托罗拉公司和三星。替代产品的威胁。数码相机的平民化走势，正在大大冲击着可拍照手机市场。在数码相机普及速度远远快于可拍照手机的情况下，人们已经越来越认识到可拍照手机并非可以取代数码相机，要想满足摄影需求就必须购买数码相机，而可拍照手机在数码相机面前，更多像是“一种数码影像的初级游戏”。其他通讯手段的威胁，如：蓝牙即将来临的通信技术革命，蓝牙无线技术主要包括一种在2.4ISM频段用于个人区域网络（PAN）的低成本、低功率无线接口，实时传输数字数据和语音信号。尽管首批蓝牙消费产品尚未上市，但对它的广泛支持似乎已经在某种程度上确保了这种具有革命性的新技术会最终取得成功，其也冲击着手机市场。供应者的议价能力。供应者可以通过提价、或降低产品质量来从另一方面减少某一行业的利润率。两面夹击完全有可能使该行业中部分企业走向破产。在下列情况下供应者的权力教大：供应者所处的行业为少数企业垄断，但是买家很多；替代产品还未出现；供应者有可能通过后向联合参与现在顾客的竞争；买家的购货量只占供应者产量的一小部分。从供应者的角度而言，从目前的迹象看，可以说诺基亚手机整体的营销策略是比较成功的，虽然它的市场占有率下降了不少，在中国展开针对竞争对手的有力营销战，体现了供应商的议价能力。购买者的议价能力。购买者可以通过他们的减价、提高质量和服务的要求或直接参与竞争来压低某一行业的利润率。在下列情况下购买者的权力较大：她们能购买卖家的大部分产品；它们有可能通过向前联合来生产该产品；可选择的供应者很多；改变供应者的成本很低。从目前的消费者角度来看，目前诺基亚手机市场定位较为广阔，消费者的有效购买需求能得到一定的满足。在整个中国的手机柜台都能找得到诺基亚的身影，从机型、功能、价格消费者都有较到选择空间。但中国市场上同时存在许多手机品牌，购买者的权力还是比较大的。诺基亚的竞争对手 手机制造商松下诺基亚康佳联想夏新波导科健熊猫 NEC南方高科 LG三星阿尔卡特飞利浦西门子索尼爱立信摩托罗拉三洋普天东芝 京瓷 万利达 迪比特UT斯达康多普达中桥TCL大显托普海信CECT首信海尔厦华中兴东信 大唐诺基亚与其主要对手的市场占有率2003年(%)2004年上半年(%)诺基亚34,628,9摩托罗拉14,716,4三星10,812,5西门子7,68,0索爱4,75,6l 手机行业战略要素评价矩阵分析行业关键战略要素权重诺基亚摩托罗拉三星西门子索爱评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.330.910.330.910.320.6价格竞争0.210.220.410.240.810.2财务地位0.320.630.920.620.620.6产品质量0.140.430.340.430.340.4拥护信誉0.130.340.440.420.230.3综合加权评价值12.42.32.52.22.1全球手机龙头厂诺基亚在历经2004年上半市占与营收衰退窘境后，第三季经由价格策略奏效，使其以近5100万部出货水准，重拾3成以上市占率。手机渠道厂商认为，由于诺基亚在全球手机市占领先第二名逾1倍，因此，除非出现不可挽救的错误，否则2005年诺基亚手机霸主地位仍将维持。 手机厂商认为，2005年将以三星、索尼爱立信2家手机厂最具杀伤力。其中，三星通过发动价格及机海战术，已让摩托罗拉感受相当大威胁，2004年Q3时甚至有研究机构指出，三星已正式击退摩托罗拉，成为全球第二大手机厂，而三星也夸下海口，预计在2005年售出逾1亿支的手机，为此三星计划同步在大陆及韩国扩增生产线。 索尼爱立信在2005年的增长力道，同样不容忽视。索尼爱立信至2004年Q3止，已连续出现5个季度获利，且Q3手机销售总量已逾1,000万部。手机厂商认为，倘若索尼爱立信能更强化低端手机布局，2005年将有相当的机会跃居全球第四大手机厂。 摩托罗拉方面，不少分析师与手机业界人士认为，摩托罗拉在2005年手机亚军宝座恐将拱手让给韩国手机大厂三星，市占排名退至第三；市场人士并预估，韩国第二大手机厂LG电子与索尼爱立信，将双双超越西门子，并迫使西门子的市占排名跌落至第六。 摩托罗拉所面临挑战之一是在美国移动厂商Sprint收购Nextel后，使得摩托罗拉陷入可能失去主要客户的危机。摩托罗拉主要提供美国第五大移动厂商Nextel“iDEN”系统网络手机，搭配Nextel所提供随按即说(Push-To-Talk)服务，然合并后的Sprint-Nextel可能改以CDMA系统为主。尽管摩托罗拉表示，Nextel仍将使用iDEN系统23年时间，但不少分析师预估，Sprint-Nextel可能提前转换系统，摩托罗拉既有手机订单堪虞。 不过，摩托罗拉北亚区个人通讯事业部总经理孔祥辉指出，目前摩托罗拉在北美、俄罗斯、台湾地区及中国等手机市场已位居第一，且在欧洲市占也由过去的5%，提升到12%，配合在3G手机发展领先，摩托罗拉内部甚至寄望在2008年前，夺下全球手机龙头宝座。手机厂商则认为，摩托罗拉2005年面临三星强力威胁，为争夺第二名，预估与三星的缠斗将有好戏可期。 至于西门子方面，手机部门在2004年79月新款65系列手机出现程序瑕疵，随后立即全数收回，并导致当季亏损严重，许多分析师因而认为，西门子可能会出脱旗下手机事业，甚至预计该公司在2005年将退出手机市场。西门子获利表现每下愈况，2004年Q3亏损近1.4亿欧元，使其后续面临相当的难题，如何强化控制后续营运成本，将是其能否翻身主要瓶颈。 此外，根据商业周刊评比，LG是2004年全球手机厂商增长最快的厂商，因此，手机厂商认为，倘若LG能够强化GSM/GPRS手机战力，2005年也会有相当不错的表现。l 战略环境分析战略环境要素评价关键战略环境要素权数分数加权分数竞争对手的扩张生产要素手机消费者的增长利率上升信息化程度政府对经济实施市场化管理0.20.10.30.10.10.22241230.40.21.20.10.20.6总加权分数12.7过去这几年中国手机市场发生了很多变化，今年以来这种变化趋势于稳定，今年比较大的市场趋势是市场非常活跃，这分两个层面：三四线城市新增大量用户，新增用户主要对低端产品感兴趣，这是一个非常大的市场；大城市则出现了很大的换机市场，人们越来越追求丰富多彩的高端产品，要求手机有特别的功能和外形等等，比如：诺基亚前不久发布的诺基亚7610，都是属于换机市场用户比较喜欢的产品。中国经济持续快速发展，市场经济也日趋成熟，手机市场大，消费群体差异也大，诺基亚制定从低档到高档所有移动设备范围，而产量优势和成本领先使其成为可能。诺基亚在中国发展前景和对策随着中国经济发展、手机消费群体的增加，随着手机市场的发展，单一的和弦彩屏这些硬件条件已经无法拉开产品竞争力之间的差距，众多品牌均开始寻找新的卖点以吸引消费者，要对技术进行创新。中国重组与架构变革 2004年10月13日，诺基亚(中国)投资有限公司副总裁邓元 宣布，诺基亚合资公司重组工作取得决定性进展。新公司将在北京首信诺基亚移动通信公司基础上以吸收合并的方式整合而成。合资企业重组对于诺基亚可谓意义重大，整合不仅可以有效地优化诺基亚在华企业的资源配置，进一步提高运营效率并降低管理成本，而且，这一举措还可以为诺基亚与中方伙伴之间的成功合作开创更广阔的空间和高效的平台。 研发频繁扩军 2004年5月，诺基亚董事长兼CEO约玛奥利拉访华时宣布采取一系列举措全面拓展在华研发。这些举措包括在中国成立诺基亚博士后科研工作站，设立一个推动开放标准和技术本地化的机构，以及在北京设立CDMA研发机构。同时，诺基亚还宣布将扩大诺基亚北京产品开发中心为全球设计开发手机的规模。 在中国3G市场仍然扑朔迷离之时，诺基亚仍不断加大在中国的3G研发力度。该中心今年还设立了专门的技术支持部门，为中国和亚太地区3G业务的发展提供支持。 全面本土化 2004年4月1日，诺基亚宣布由何庆源担任诺基亚(中国)投资有限公司总裁，由此，何庆源成为为数不多的、在跨国公司中国区担任一把手的中国人，这也被看作是诺基亚本土化的重大举措。 从二十世纪 90年代开始，诺基亚就在北京、苏州、东莞等地建立生产基地。2000年，诺基亚与20多家合作伙伴在北京经济技术开发区按产业链模式共同建立世界级移动通信生产基地星网(国际)工业园。目前该工业园投资已超过100亿元人民币，创造了12000多个就业机会。诺基亚本地采购的规模也不断壮大，仅2003年一年，诺基亚在华采购金额就已超过了150亿元人民币。 4PoC与3G 先行军 在中国3G迟迟未能上马的情况下，名为“一键通”的Push To Talk over Cellular(PoC)成为热门话题。这其中，诺基亚联手各大设备提供商起草标准、进行互联互通测试，还与广东移动率先进行试验。 未来的3G无疑是诺基亚瞄准的方向，除了在3G外场试验成绩优异之外，诺基亚还通过多种方式进行未来3G市场的准备。当然，专门针对中国市场而推出的“小身量，大覆盖”的METROSITE 50基站更是其矢志中国市场的有力证明。可以预料，未来的诺基亚在3G市场绝对不容小觑。 l 3内部条件分析3.1市场营销能力分析行业动向分析l 销售趋势分析中国市场手机销售趋势分析19992000200120022003销量（万）1025241543846247.7567378.6销售额（亿） 352.54568.32800.651077.2641189.3平均价格3000254120451724.2421611.823中国手机市场销量逐年上升，单机价格呈走低之势，销售额在可预见之年将会有所上升，但增长空间有限，对此维持市场现有占有率，具有重要的战略意义。 另外从诺基亚手机的全球销售来看，最近几年处于停滞状态，一方面说明手机市场在经历前几年的大幅增长之后，后劲乏力，另一方面也说明诺基亚的全球霸主地位受到越来越多其它对手的挑战，面临日益激烈的竞争格局。公司在未来可能受到价格战的侵扰。 （2）产品普及率分析手机普及率(%)19992000200120022003471116.220.8在中国市场，手机越来越加普及化，更多的人加入手机使用的行列，各种年龄阶段的消费群将会逐渐增多。同时也显示中国市场还有巨大的开发潜力，与国外发达国家平均50的普及率相比较而言。诺基亚基于此点，未来手机市场的争夺重点之一将不得不移向中国。得中国市场，得天下，并不是一句谎言。（3）技术发展趋势分析随着移动通信的日益普及，移动通信业务发展模式也在发生着深刻的变化。这些变化将成为移动业务创新的基础，并将对未来移动终端的发展产生深远的变化。从这种变化中，我们或许可以感受到作为一种最富活力的电信终端，手机自诞生以来已经发生了非常大的变化。这些变化归纳起来，大体可以分成两类：一类是在原有技术条件下对手机的款式和功能等方面进行的创新和改造；另一类则是随着网络技术的升级而带来的手机性能和功能的质的提高。那么，未来手机会以怎样的规律向前发展呢？ 对于手机的时尚化人们早已没有了疑义。人们相信，随着移动通信技术的升级换代，手机一定会在时尚化的道路上走得更远。在技术和功能上，业内的多数专家认为，对未来手机发展方向影响最大的因素将是移动通信业务发展模式的变化。 在电信业由传统的话音业务向数据业务转变的情况下，传统的业务发展模式将发生很大的改变，这一点已经成为业界的共识。运营商将更多地与业务开发商和业务提供商进行合作，共同推出各种针对不同用户需求的业务，这就是业务创新。这种新的市场条件下的业务创新也将使传统以运营商为核心的业务模式转变为以用户为核心的业务模式。 从用户需求的另一个角度看，用户需要把自己的业务作为一个整体，要能够使用不同种类的终端得到自己同样的业务。这就要求未来的移动终端与网络的联系更紧密。因此，移动终端要支持更多的通信协议，数据处理能力要更高，要具有业务集成能力，要能够在任何的网络条件下都能得到属于自己的业务。这就要求未来的移动终端具有跨网络的业务提供能力。也就是说，人们将要求业务提供商不会因网络环境的变化而中断业务的提供。因此，对于移动终端来说，多模式、多制式将成为必需的。 那么，移动终端如何在技术上达到业务模式变化和业务创新所提出的这些新的要求呢？ 从现代移动终端的技术构成上看，大体可以分为以空中接口为主的通信部分、以计算能力为主的计算机部分（在一定意义上移动终端可看成是一台计算机）和以业务处理为主的应用软件部分。 技术和业务开发平台当前竞争的焦点 当然，以上三方面技术的发展趋势，有些已经比较明朗，有些则还存在很大的变数。现在我们已经看到，手机厂商为了满足未来移动新业务的要求，同时为了给移动业务的创新创造更好的条件，已经开始进行艰苦的努力。 同时，为了在现有技术条件下为移动业务的创新提供更好的支持，近年来，厂商在智能卡技术上也投入了巨大的研发力量。现在的许多移动新业务都是在智能卡的支持下开展的。这也将是未来的重要发展方向。特别值得一提的是，由大唐微电子发明的STK动态菜单空中下载技术对移动新业务的发展起到了巨大的推进作用，走在了世界的前列。 总之，我们现在已经看到，手机技术的走向正在业务的引导下向前发展。专家认为，伴随着移动业务的不断创新，移动终端技术前景光明。 l 消费者行为分析（1）销售对象、动机、过程分析实际上诺基亚作为手机业龙头老大，其胃口要比其它竞争对手大得多。诺基亚公司的目的是要为全球所有的群体都量身打造一款每一个阶层所能接受的手机产品。举例来说，如果你对手机的价格很敏感，那么诺基亚就会推出经济实用型手机；如果你是追求时尚的成功人士，该公司就会为你推出最为气派的新型手机，并综合了复杂的商务功能。总之，诺基亚公司希望能对特定的人群推出特定功能的手机。 诺基亚公司已经开始了它的“全民手机”攻略。它把自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品。对于这种部门重组的行为，分析人士指出，诺基亚公司的目的就是要趁胜追击，以图在未来的市场竞争中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。 当然它的主要竞争对手们也不会让诺基亚轻易得胜。世界第二大手机制造商摩托罗拉公司同样也在向市场推出各式各样的新款手机，从立体声音乐手机到基于Linux手机操作系统的新品，真可谓是无所不包。而西门子公司最近推出的Xelibri系列新品在外观设计上采取了更为狂放的设计风格。 那么这种群雄争霸手机市场的局面是否会让他们都能如愿以偿呢？分析人士指出，目前的手机市场已经进入到了它的成熟期，消费者也已经变得理性起来。上个世纪90年代全球手机市场销售的平均年增长率高达40%左右，而2002年全球手机销售的增长率只达到了6%。最为重要的是，目前市场销售的增长量主要来自于低端用户。低端用户使得各大手机制造商会出现收入很高但利润却很低的现象，目前摩托罗拉和索尼-爱立信公司就正面临着这样的挑战。 2002年诺基亚公司全球手机市场的市场份额为36%，与上一年相比提高一个百分点；预计今年诺基亚全球的市场份额还有可能会再上升一到两个百分点。同时它今年的手机业务的销售收入将增长14%，达到280亿美元左右；但预计它的移动网络设备部门收入的增长幅度不会太大。 虽然诺基亚公司对自己的“全民手机”战略显得很有信心，但分析人士认为，诺基亚公司的战略今后同样面临着很多的风险，因为当目前手机消费者面对着柜台上琳琅满目的手机产品时，他们的选择真是太多了。（2）企业形象分析芬兰品牌诺基亚自1991年开始全面进军移动终端产业，从在通信领域中几乎为零的品牌资产到进入世界100个最有价值品牌的第五位，仅仅用了10年的时间，开创了一个品牌发展史上的奇迹。综合其发展成功的经验，我认为诺基亚最为可取的有以下几点经验。 1、企业战略上充分把握了市场与消费的趋势，品牌战略上避开了技术上的劣势，以高超的人性化诉求来定位企业品牌的形象 正确的品牌定位来源于诺基亚对自己正确的了解和行业消费观念转变的正确把握。 诺基亚手机发展之初在技术上没有优势可言，如果一味的以技术作为其品牌宣传的诉求点，不但无法与其他品牌进行区分，还会弄巧成拙，最后只能以失败告终。经过对当时市场情况的分析，诺基亚认识到，在当时，手机的用途被限制在商务活动上，这种局限性造成了手机消费市场的局限性。诺基亚看到了这一个市场空白点，就试图去打破普通消费者心目中对手机的这种片面理解，使先进的通信技术在消费市场得到推广和普及。 这种策略的高超之处在于以下4点： 1、 它改变了人们对高科技企业的思维定势 2、 体现出了高科技为人所用的人文关怀 3、 建立起了品牌的差异性 4、 扩大了产品的使用领域和用途范围 诺基亚另一个经验是其在转型之后发起了一场命名为“诺基亚主题公园”的强大的广告攻势。 20世纪90年代初，移动电话对于欧洲的消费者来讲，还是一个相对陌生的新名词。而诺基亚作为一个移动通信品牌在当时的市场认知度几乎为零。一切从品牌认知开始。经过一系列的市场调查，公司决定将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间，包括商业领袖和决策人这些现存的消费者以及未来的消费者欧洲青年人。广告运动的重点在于强调诺基亚移动电话虽然是一种新颖、时髦、高质量、高科技的产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。广告媒介运用上选择了电视、广播、杂志、报纸、互联网。采取了全方位、多角度的广告宣传和媒介整合策略，同时将媒介重点放在了受重接触面最广泛、表现品牌文化最生动、展现产品最形象直观的电视媒体。为了使这场广告运动达到预期效果，诺基亚制作了“诺基亚主题公园”系列电视广告并在欧洲各大主要电视台，尤其是在泛欧洲的商业电视台和CNN国际台、BBC和欧洲商业新闻台陆续播出，并选择了音乐电视来吸引年轻观众。 在这场著名的广告运动战中，诺基亚不但完成了消费者心中品牌认知度的建立，更为重要的是，诺基亚推崇的创意、时尚、艺术相结合的广告创意风格和基调也因为这次成功的广告运动得以形成并一直延续至今。诺基亚的主题公园广告运动与其“Human-Tecnology（人性科技）”的品牌理念紧紧地结合在一起，通过全新的演绎展现在世人的面前，它开创了科技产品品牌宣传的先河，并使得诺基亚品牌在同类产品品牌中显得别具一格而独树一帜。在以后的广告运动中，诺基亚这种不限于产品某一功能而是致力于营造品牌文化艺术氛围的品牌宣传风格，使诺基亚的品牌文化在一次次的广告运动中沉积得越来越深厚，从而形成了其独特而厚重的品牌内涵。 从上述的角度来讲，诺基亚的成功正是其在主题战略定位正确之下的广告运动战的成功。在品牌树立的初期，有攻击力的带有明确主题的广告运动战必不可少。这点经验为我们进行下一个阶段的品牌战指引了非常有价值的方向。另外，不断创新的广告形式也是非常重要的利器。 3、细分市场，深入执行个性化品牌推广策略 首先根据消费人群的不同档次，细分了消费人群并开发相应系列的手机以满足不同的需求。如将3、5打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人。6打头的型号手机强调了手机的商务功能，而以8打头的手机则针对看中品位，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位。 其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。如其在中国最早走红的产品5110和3210就主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤纷，动感十足的表现手法；在其中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。诺基亚对每一个产品广告设计都极具匠心，赋有强烈的艺术感染性，在媒介传播