人力资源价值链规划.doc

人力资源价值链规划上一篇 / 下一篇 2010-03-05 11:16:37 / 个人分类：个人感悟 查看( 165 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 2010年公司人力资源规划主要围绕公司发展战略和公司目前人力资源存在的“痛点”进行分析规划。一、2009年人力资源管理存在的痛点根据前期人力资源部门所做的员工满意度调查分析、薪酬体系问题分析以及公司目前人力资源现状可知，公司目前人力资源痛点主要有以下几个方面：1.员工流失严重，尤其是公司核心软件部门，人力配置出现严重缺口；2.员工工作积极性不够，成就动机不高，工作效率普遍较低3.企业人力成本增加，人均产出低以上问题出现的根本原因是公司处于发展急需用人阶段，但无系统的人才引进策略，在职员工抱怨较多，消极应付工作，管理层对员工工作评价不及时，未能形成“奖勤罚懒”绩效机制和分配机制。二、2010年人力资源主要管理工作根据2009年我司在人力资源管理存在的“痛点”问题，2010年人力资源的主要工作围绕三大“价值导向”来构建，通过价值导向对员工个人、所在岗位、绩效贡献价值进行综合分析 形成公司在“用人、育人、留人”的标准。（一）、三大价值导向的关系： 、有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘、薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。通过该价值模型，当企业遇到以下问题时，我们就可以马上找到问题的所在，为企业领导的决策提供科学依据：类别 现 象 结果当个人价值岗位价值，即员工本身的能力远远超过岗位所需要的能力人才浪费，英才变成庸才；人才流失留住人才，人力成本增加当个人价值企业的报酬企业才能盈利；公司重视员工的价值回报员工个人贡献价值企业的报酬企业经营无法盈利；企业会终止与个人的合作关系通过该价值系统，需要将企业效益、员工个人绩效紧密关联起来，形成闭合循环完整的价值链。（二）、建立三大价值体系的具体工作要求第一、个人价值是指员工个人的基本能力情况，主要从学历、专业、关键事件（业绩）、工作成熟度、技能知识、道德水平等方面对员工的任职资格及个人价值进行评估。通过评估确认一个人固有的价值，预测其对公司、岗位的未来积极的影响。根据评估安排合适岗位，并给予相应培训提高其能力，提高其任职资格，形成更高的个人能力价值。通过个人价值的及时评估和培训提高，为员工的职业发展规划通道。完成该项工作的具体工作步骤：价值类型要求具体内容输出结果个人价值任职资格等级定义通过分析基层业务人员、骨干、核心骨干、专家、资深专家的素质特征，定义各级别需要的技能、素质。任职资格等级定义明确评定标准各岗位任职资格标准，对各岗位的任职等级、核心技能，经验成熟度进行明确的规定；各岗位任职资格标准人才培训计划根据员工的能力，公司或部门内部设置培训辅导，提升员工能力；培训计划人才评估方案定时对员工的能力价值进行评审，给予改进意见资格评审流程第二、岗位价值简单的说为使用价值。在公司一定发展时期，岗位价值本身是静态不变的，只因不同的个人价值的使用，而使其显示不同的价值。根据公司目前的发展战略和组织架构，明确各岗位的职责、权利、责任、公司对岗位的绩效期望，从而评估出各岗位的价值系数。通过岗位价值评估确定公司的核心岗位，并在公司内部形成对岗位价值的正确认识，该举措将对形成内部公平性有较深影响。实现岗位价值正确评估需要做的一系列工作：价值类型要求具体内容输出结果岗位价值组织结构明确根据战略，建立公司合理管理、汇报程序，修订组织架构；完善流程制度组织架构确认、部门职能明确，各工作流程完善；岗位职责明确根据组织结构，明确各岗位职责、要求、权利与责任；岗位说明书公司的绩效目标明确年初，明确对各岗位的绩效要求及期望；年度公司、部门绩效计划，从而明确岗位绩效计划岗位价值评估根据岗位职责、特征，对知识技能的要求、绩效期望，明确各岗位价值各岗位的价值系数第三、贡献价值。这是价值导向的核心关键点，也是个人价值作用于岗位价值的输出结果绩效价值。通过该环节的实施可对整个公司、部门和岗位员工创造的价值进行分析，它是员工个人价值、岗位价值的综合体现，通过不断的绩效改进可提高整个公司的绩效。具体实施步骤：价值类型要求具体内容输出结果贡献价值科学的绩效考核方案根据公司发展战略，明确各层级的绩效指标和标准各层级绩效考核方案系统性的绩效计划及总结持续、系统的绩效管理