企业如何选、育、留人.ppt

企业如何选、育、留 人 主讲人 钟渝 目录 v1、企业如何用人 v2、企业如何留人 v3、企业如何育人 1、企业如何用人 v用人的前提： 1、如何理解知人善任？ 2、用人的什么？ 3、如何用？ 把握人的心理和行为规律 v心理活动与行为的不统一性 v心理与行为关系的规律性 v心理活动的内隐性与外显性 v行为的复杂性与可预测性 关于人的定律1 v人们将按照他们所受到的礼遇行事。 v你的主导思想最终将改变你自己 v思想的东西总会表现出来 v只要对一个人的能力表示有信心，就 可以在实际上增强他的信心 v人的所有行为都是有目的的 v每个人只能在某种程度上受到激励 关于人的定律2 v人的思想方法和行为方式总带着生活经历的 烙印 v满足别人对自尊的欲望，别人自然会变得更 友好，更讨人喜欢。 v人的期望是随环境的变化而变化的 v人的自我评价更多受环境的影响 v道理上能接受的东西感情上不一定接受 关于人性 v人的欲望是永无止境的 v人的本性是自我中心的 v每个人都渴望得到赞许 v每个人都很关注别人对自己的看法 v每个人都在寻找机会表现自己 v每个人都认为自己很重要，或与众不同 v没有满足的“自我”是充满敌意的。 关于能力的命题 v人的能力在理论上是无限的，实际上是有限 的。 v一个人不可能胜任太多的工作 v一项工作不可能任何人都胜任 v每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的 工作 人的行为机制 环 境 需要动机 目标导 向行为 目标 行为 目标 实现 刺激 挫折 奖惩 价值观 个性 能力 七种能力举例 维度 描述 工作范例 算术 快速而准确进行运算 会计：在一系列项目 的能力 中计算营业税 言语理解 理解读到和听到的内 工厂管理者：理解 容，以及词汇之间关系 企业政策的能力 知觉速度 迅速而准确辩认视 火灾调查员：鉴别出纵火 觉上异同的能力 责任的证据和线索 归纳推理 鉴定一个问题的逻辑 市场调查员：对未来一段 后果，并解决这一问 时间内某一产品的市 题的能力 场需求量进行预测 演绎推理 运用逻辑评估一项 主管：在员工所提供的两项 争论价值的能力 两项不同的建议中作出选择空间视知觉 当物体的空间位置变化 室内装饰师：对办公 时，能想象出物体形状 室进行重新装饰的能力 记忆力 保持和回忆过去 销售人员：回忆客户的姓 经历的能力 名或谈判的细节 知觉的特性 v选择性 v整体性 v理解性 v恒常性 你看到的是什么？ 你看到的又是什么？ 说明什么？ v眼见不为实 v我们看到什么取决于我们注意什 么 v我们听到什么取决于我们想听什 么。 mbti v(myers-briggs type indicator v共有100个问题 v仅在美国本土每年就有二百万人接 受mbti测验。 v使用mbti的组织包括苹果电脑、 at 3）提供权利上的保障，以确保培训管理的 权威性； 4）提倡和建立适合培训的组织文化； 5）对培训与开发的理解和支持等。 v2、人力资源部门 1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与 管理； 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的 培训开发工作；包括： a）提供培训资源上的保证； b）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监 控、培训效果评估、培训档案管理等； 3）培训制度、程序的制定与监控； 4）培训成本与费用管理。 v3、各部门领导 1）确保培训与开发工作的顺利进行； 2）鼓励下属自我开发； 3）安排时间和机会让下属去实践自我发展 4）实施现场培训（ojt）； 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并 制定所属人员的培训和职业计划； 6）对培训政策和策略、以及对培训制度、程 序和资源（时间、权利）方面的支持等。 企业管理人员的胜任力 v战略性思考能力 v理解和领悟能力 v资源整合能力 v学习和应变能力 v人际关系能力 v实施执行能力 人力资源管理的增值角色 v行政专家(operation expert) 人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务 v平衡桥梁(balance/ bridge) 员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划 v变革的代理人(change agent) 组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与 开发 v业务合作伙伴(business partner) 人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理 请问对成人进行培训 有哪些特点？ 成人学习理论 v成人需要知道他们为什么要学习 v成人有进行自我指导的需求 v成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 v成人是带着一定的问题去参与学习的 v成人受内部和外部的激励而学习 成人的特点项目设计应考虑的因素 1.自我意识 实践所学习到的内容 在轻松没有压力的环境中学习 2.更多经验 学员需要参与: 与过去, 现在和将来的经验联系在一起 需要帮助和指导 3.学习需求 成人必须知道为什么他们要学习 当培训能够满足他们需求的时候, 他们就会很积极 如果他们能够看出用处的话, 将来他们会考虑这些方法和工 具 依据成人的特点培训项目 设计应考虑的因素 入职培训项目设计 有效培训体系（ets）的建立 需求分析 绩效 评价 战略 设计 实施开发 培训开发系统运作流程图 培训需求分析 为什么培训（why） 培训什么（what） 培训谁（whom） 培训准备 培训谁 （who） 在哪里培训（where） 培训时间（when） 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 培训实施 （how） 过程控制结果反馈 培训需求分析与 培训计划制定 培训组织实施与 过程监控 培训效果评估 与反馈 培训需求分析 v组织分析 v工作任务分析 v人员分析 q 组织分析 v组织的战略导向 v领导者和同事对培训活动的支持 v培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的 专业知识 培训的外包 (outsourcing) v你们在设计和实施培训方面有哪些经验？ v你组织的人员任职资格要求是什么？ v你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？ v你能否提供一些你所服务过的客户的参考资 料？ v你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是 卓有成效的？ q 任务分析的步骤 v1 选择待分析的工作岗位 v2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单 v3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨 论有关工作任务的各种问题 执行该任务的频率 完成各项任务需多少时间 该任务对取得良好的业绩有多重要 学习各项任务的难度有多大？ 该任务对新员工的标准要求是什么？ v4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力 工作任务分析记录表 工作任务分析记录表 v第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。 v第二栏：说明执行任务和子任务的频率。 v第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。 v第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务 。 v第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能 和知识。 v第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。 q人员分析 人员培训需求= 理想化的(规范化的)工作绩效 - 实际的工作绩效 差距(gap)分析 不同级别的领导关注的重点 高中事人 分析 人分析 任分析 培 我的 目重要？ 培将会如何支持 略目的？ 哪些部需要培 ？ 我具一定知 、技、能力的公 ？ 我愿意花搞培 ？ 要花多少？ 哪些人需要接受培 ？ 在哪些工作域内 培可以有效地提 高工作效率？ 我有金来培 品和服？ 会支持培 ？ 我怎确定出需要 培的人？ 哪些任需要培 ？ 任需要具哪 些知、技能或其 他特点？ 培训需求评估技术的优缺点 技点缺点 察法 卷 技手册和 目家 得到有关工作境的料 将估活 工作的干 降至最低 用低廉 可从大量人那里搜集信 息 易于数据料行 有关工作程序的理想信息 来源 目的性强 取新工作所包含的任 信息 利于 培需求的具体 ， 的原因及解决 法 需要水平高的察者 雇的行方式有可能因 被察而受到影响 回收率可能会很低，有些 答案不符合要求 不具体 你可能不了解技 材料可能已 分析度大 需要水平高的 者 培训与开发的方法 v个别指导 v案例研究 v行为示范 v工作轮换 v有计划的教学 v仿真模拟培训 v管理游戏 v开会研讨 v角色扮演 v职务实习 vojt培训 v计算机辅助培训 培训课程项目设计系统方法 确定培训 需求 进行培训 方式分析 明确可衡量 的培训目标 进行受训者 背景分析 进行培训 资源分析 开发培训 内容教材 进行培训 试验 设计培训 途径方略 设计培训 媒体方略 设计培训 评估方略 培训师资甄选标准 1.training experience 培训经验 2.subject matter knowledge 专业知识 3. working experience 实际工作经验 4.commitment to training courses 对培训任务 的承诺 5.availability and long term cooperation possibility 长期任教的可能性 培训成果转化 v培训成果转化要成功地完成培训项目 ，受训者必须要有效且持续地将所学技能运 用于工作当中,这被称作培训转化。 （transfer of training) 培训成果转化过程模型 受训者特点 动机 能力 培训项目设计 营造学习环境 应用转换理论 使用自我管理战略 工作环境 转换氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持 学习 保存 推广 维持 维持与推广 v维持指长时间持续应用新获得的能力 的过程。 v推广指受训者在遇到与学习环境类似 但又不完全一致的问题和情况时，将所学技 能（语言知识、动作技能）等应用于工作上 的能力。 培训转化理论 理论强调重点适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训 激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境的特点不可预测且变化剧烈 工作环境 例子：人际关系技能的培训 认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境 培训内容的存储和回忆 营造有利于培训成果转化的环 境 直接主管和同事鼓励 受训者使用培训中获得的新技能和行为方 式。 工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新 技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计。 反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者 。 不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者 不公开责难。 外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而 受到物质等方面的奖励。 内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式 而受到精神方面的奖励。 培训质量与评估 培训质量指标 v组织文化认同与变革期待 v完整的实施计划与措施 v领导层的全力支持 v员工的积极参与 v知识与技能的实际应用 v持续可靠的质量保证 对合适的人在合适的时间给予 合适的培训 right knowledge right now 有效解决影响绩效的培训问题 通过培训实现领导力的提升 4e+1e的领导力标准 v高层领导需要具备的领导能力 眼力（envision） 魅力（energize） 魄力（edge） 能力（execute） 约束力（ethics） 眼力（envision） v作为一个领导者，首先要有眼光 ，要有境界，要有追求。 n所谓眼光，实际上就是能够敏锐 地发现有利于组织绩效提升的有 意义、有新意的变革及其征兆， 同时能够提出实现这一变革的设 想、战略和切实可行的计划，也 就是要有战略思维。 魅力（energize） 所谓有魅力，就是要有热情 ，要能够激励大家对组织目 标的热情，对一切工作都注 入极为高涨的个人热情，创 造一个人人都满怀激情工作 、有机会做出贡献的环境。 魄力（edge） 魄力，就是果断力。所谓魄力 和果断力就是一针