人力资源管理毕业论文.doc

中南大学本科生毕业论文（设计）题 目： 绩效考核理论研究综述 学生姓名： 冯 斌 指导老师： 晏丹桂 学 院： 中南大学法学院 专业班级： 人力资源管理2010级 完成时间： 2013年 9月26日 目 录第一章 绪论3第二章 国内外研究现状分析41.1国外研究现状分析41.2 国内研究现状分析5第3章 绩效考核的理论综述73.1 绩效考核的基本理论73.1.1 绩效考核73.1.2绩效考核和绩效管理的区别73.2 绩效考核体系的构成分析83.3 常用绩效考核方法的优缺点分析93.3.1 目标管理法93.3.2 行为锚定等级评价法103.3.3 关键绩效指标考核法113.3.4 360度考核法123.3.5 图尺度评价法13第4章 总结15参考文献16致谢词18【摘要】：世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。本文试图通过分析国内外学者关于绩效考核的研究现状，归纳出绩效考核的理论研究对中国企业建立完善的企业绩效考核体系的几点启示，并通过文献资料检索方法对绩效考核进行理论综述，着重分析了五种常用绩效考核方法的使用原理、优缺点、实施条件、适用范围，为其他学者分析和研究具体组织的绩效考核体系提供理论基础。【关键词】：绩效考核；绩效考核方法；理论综述【abstract】:the enterprises all over the world are facing more and more fierce competition in domestic and international market. in more attention to human resources management of the enterprise and the environment. performance management is the core of the human resource management.this paper attempts to analyze the research status of domestic and foreign scholars about the performance appraisal, summarizes several enlightenments theory research on performance appraisal of enterprise performance evaluation system for chinese enterprises, and the method of theory of performance appraisal through literature retrieval, focuses on the analysis of the use principle, five kinds of performance appraisal methods and their advantages and disadvantages, conditions, scope of application, and provide a theoretical basis for other scholars to specific analysis and research organization performance appraisal system.第一章 绪论自1978年改革开放以来， 池永明.企业绩效管理有效性因素分析如何是绩效管理更有效j.中国管理信息化，2013（1）：45-47.中国经济保持稳定高速增长，同时中国拥有巨大的市场潜力，除中国本土企业迅速崛起外，越来越多的外资企业进军中国大陆，各行各业的竞争变得日益激烈，要在环境复杂的市场中屹立不倒，必须努力培育、保持、提高企业的核心竞争力。而培育、保持、提高企业的核心竞争力需建立在企业拥有高效的管理体系和管理制度，特别是人力资源管理体系和制度的基础之上。绩效管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是培育、保持、提高企业核心竞争力的重要手段。进入中国市场的外资企业除了带来先进的生产技术外，还带来了许多先进的管理模式与方法，促进了中国各类企业各方面管理水平的提升。但除了部分大中型欧美资本企业在其运营管理过程中引进了较为先进的人力资源管理理念和模式外，许多其他性质的企业管理中，绩效考评体系尚处在起步和探索阶段。在绩效考核方面，一直沿用传统的上司对下属工作进行主观考核的方法，这样的评价方式往往掺杂了过多的人为因素的干扰，常常使得考核结果与其工作业绩没有相应的联系。而年轻一代普通劳动力的质素亦由于经济发展和教育水平的提高而得到提升，对于工作环境中的不公正的待遇也较难接受，他们会希望得到公平的对待，特别在对待工资收入问题上，他们往往抱怨的不是绝对工资的多少而是相对工资的多少，这就迫切需要企业有一个较为公平的绩效考核方法从而为实现报酬待遇的相对公平化奠定基础。但现实中在大部分中小型企业中，企业的经营管理者往往由于业绩考核工作的复杂性和其制度影响效应的滞后性而忽视对公平考核体系的建设，因此在企业尚未建立有完善的公平考核体系的背景下，在对其下属进行工作评价时难免在把握尺度上有松紧不一的现象，因此反映其属下的工作表现和绩效更是难现合理与公平，在这样情况下，作为一个企业人力资源管理者如何较为公平地对员工进行绩效考核工作，就显得犹为重要了。本文试图分析国内外学者对绩效考核的研究现状，归纳出绩效考核研究工作对中国企业建立完善的企业绩效考核体系的几点启示，并通过文献资料检索方法对绩效考核进行理论综述，着重分析了五种常用绩效考核方法的使用原理、优缺点、实施条件、适用范围，为其他学者分析和研究具体组织的绩效考核体系提供理论基础。第二章 国内外研究现状分析1.1国外研究现状分析1954年，“人力资源”概念第一次由现代管理学之父彼得德鲁克( peter. f. druker )在管理的实践著作中提出。自20世纪80年代以来, 随着经济全球化和企业经营环境的日益复杂，人力资源管理活动已成为现代工商管理系统中的一个重要组成部分。1delery2战略人力资源管理（shrm）的主要理论和实证研究做述评，表明人力资源管理已上升至企业战略高度。在人力资源管理中，凡涉及员工的调任、升迁、加薪等重要决定，都必须依据绩效考核，因此绩效考核既是重要的人力资源管理工具，有事最重要、最基础的环节。3绩效考核伴随着工业革命的兴起和现代公司制企业的发展而发展，在20世纪90年代已经成为流行的管理思想。国内外关于绩效考核理论的研究比较少，大部分人更倾向于进行绩效考核实践与应用方面的研究。4可划分为根据西方企业的绩效考核发展史看，认为绩效考核体系的发展经历了单一财务指标、财务指标体系、价值评价指标、战略绩效评价体系四个阶段5。在19世界初至20世纪20年代，单一的经营指标和财务指标是绩效考核的标准，如销售利润率、投资报酬率、周转率等。随着20世纪初起多类经营性综合型企业的迅猛发展，更科学的财务指标体系取代了简单的单一财务指标。20世纪20年代至20世纪80年代初期间，企业结合多个经营指标和财务指标形成指标体系对绩效进行考核，比如美国杜邦公司设计了含投资报酬率在内的多个重要经营和财务指标作为企业及全企业以及各部门的绩效提供了考评依据。此外，在这一期间还出现了许多关于绩效考评方法的理论，如parterson（1922年）提出的图尺度评价方法（graphic rating scale），美国著名管理学家peter drucker(1954年)在管理实务一书中提出了目标管理方法(mbo)，smith和kendall（1963年）开发了行为锚定法（nars）6。20世纪80年代中后期，企业进行绩效考核时，将财务指标与非财务指标、长期绩效考核与短期绩效考核结合，效评价指标体系的发展进入创新时期企业通过价值评价指标进行长期绩效考核，如市场价值增加值法（mva）和经济增加值法（eva）7。 高燕.人力资源管理理论研究综述j.西北大学学报，2005(2)：127-13120世纪90年代以后，由于知识经济中金融工具的频繁使用以及复杂的市场环境，从战略角度着手保持和提升企业的核心竞争力是企业得以生存和发展的基 张培德，李刚.绩效考核与管理m. 上海市：华东理工大学出版，2009：1-23，236-262础，核心竞争力的保持与提升受众多方面因素影响，那些影响企业战略经营成功的重要因素应在绩效考核指标体系中得到充分体现。于是综合性的战略绩效评价体系成为绩效考核的有效手段，典型的有平衡计分卡、360度绩效考核法。1.2 国内研究现状分析 目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。国内开始研究绩效考核的时间比较晚，但发展特别快。从国内研究绩效考核的角度看，大都是借鉴西方较完善的绩效考核理论和方法，结合具体组织的客观情况，将西方绩效考评理论和方法应用于具体组织实践。郝丽8，池永明9，章彩虹10，吉宏等11，贺小刚和徐爽12等分别从企业绩效管理有效性，企业绩效评价使用的理论与方法角度分析了我国企业绩效管理过程中常见问题，并提出了相应的对策建议。宋爱苹13，孙萍14，钟裕15，赵玉涛16，刘长怀17，仓国富18，于林等19则基于各种绩效考核方法，具体研究某一类型企业或某一具体企业的的绩效管理体系。在研究绩效考核应遵循的原则方面，为做到考核的科学、公平、客观，王琪延20认为企业进行绩效考核时要遵循7个原则：制度化原则，企业的绩效考核体系包括考核标准、考核程序、考核责任等要作为企业的一项制度固定下来，并在实际操作中严格按照制度的规定进行。公开化原则，考核的内容标准要公开化，使每个员工都明确了解工作要求和考核标准，公开化的绩效考核标准能促使员工信任和满意组织的绩效考核工作。客观性原则，要做到考核标准客观、自我评价客观以及组织评价客观，唯有客观性，才能保证绩效考核的公平性。分层次原则，针对不同层次的员工，应制定不同的考核标准和考核内容。单头考核原则，在对员工进行考核时，采用单头考核有利于减少员工与评估者、管理者之间的摩擦。反馈原则，要将考核结果反馈给员工，使员工明白自己工作的成绩和不足。判别性原则，绩效考核方法要能评价出工作的好坏差别。从进行绩效考核使用的工具看，国内大多是直接借鉴西方绩效考评理论，并将其运用于企业的人力资源管理实践。吴向前21认为国内通用的绩效考核方法主要有：图尺度评价法，强制分布法、目标管理法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核法。他指出没有一种放之四海而皆准的绩效考核方法方法，不能盲目地选择所谓通用和流行的评估方法，就企业而言，应从企业自身的实际情况出发，根据企业所在行业性质、组织结构和企业文化等选择适合的绩效考核方法。廖冰等22认为现代企业有不同的发展阶段，一般要经过创业阶段、成长阶段、进军多行业阶段以及全球化阶段，因此在不同的阶段企业应采用不同的人力资源战略，并企业在各个阶段应针对性地设计适合于企业战略的绩效考核体系。只有绩效考核主体有了考核动机才会产生考核行为，因此绩效考核首先要明谁是绩效考核的主体。陈共荣和曾峻23认为随着社会经济的发展，绩效考核主体始终处于不断演进变化中，并将绩效考核主体的演进变化分为一元评价主体、二元评价主体和多元评价主体三个阶段，从考核范围、考核目标、考核指标和典型方法等四个方面分析了考核主体演进对绩效考核的影响。丁君风和田建芳24认为企业绩效考核理论是随着考核主体和客体及考核基础会计信息的发展而演进的。 根据国内外关于绩效考核的研究现状，对中国企业建立完善的企业绩效考核体系有两点启示：首先，企业绩效考核的内容和范围是不断完善和丰富的，将更多的绩效影响因素纳入了企业绩效考核体系。为我们构建企业绩效考核体系提供了整体的思路。其次，不存在普遍适用的企业绩效考核体系，需在企业的不同发展阶段，有针对性地设计适合于企业战略的绩效考核体系。在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。第3章 绩效考核的理论综述3.1 绩效考核的基本理论3.1.1 绩效考核（1）绩效考核的概念 绩效考核（performance appraisal），又称成果测评、员工考核、绩效考评、人事考评、绩效评价等，指的是企业运用科学的评价方法和评价指标，对企业员工的工作结果和工作行为进行系统评价和判断的过程。27通过绩效考核结果的反馈，让员工了解自己能力与组织目标的差距，促进员工改进自己的不足，提高工作效率。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。（2）绩效考核的指标绩效考核是绩效管理系统的核心环节，而绩效考核指标的确定是绩效考核环节中的核心环节。绩效考评指标是指与员工工作结果和工作表现相关联的评价要素。考核指标一定要能反映员工努力的方向，为企业进行招聘、薪酬管理及培训提供参考依据。考评指标的设计应该具有针对性、明确性、合理性和精炼性。25绩效考核指标通常是多个指标组成的指标体系，且各个指标的权重是不一样的。从考核的内容上来看，考核指标有业绩指标、能力指标和态度指标三大类；从考核对象上看，考核指标有组织指标、部门指标和员工指标三大类。（3）绩效考核的方法目前，绩效考核的方法或者考核工具多达几十种，每种考核方法的原理、内容和使用范围都不尽相同，企业在选择合适的绩效考核方法时，一帮要考虑考核方法的实用性，实用性和成本，不同考核方法应付出的成本有很大的差别，一定根据需实现的考评目标，综合组织的实际情况，如企业的人数、组织结构等选择考评方法。常用的绩效考核方法有图尺度评价法、目标管理法、行为锚定等级评价法、关键绩效指标法和360度评价法。对上述考核方法的介绍会在本章的第三部分进行具体阐述。3.1.2绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理两组词比较容易互为混淆，前者是后者中的一环，而后者又是人力资源管理体系的非常重要组成部分。可以说绩效管理的有效实施，能提高企业的管理效率，也有利于企业战略目标与员工个人目标的结合。具体来说，绩效管理是为确保员工绩效完全符合公司的战略目标，依据科学的标准和方法，分析、评价和反馈企业员工工作行为与工作结果信息的过程，是将目标设定、绩效考核与开发整合成的体系。绩效考核是绩效管理过程中最关键的一环，是最能体现企业管理效果的阶段，而有效的绩效管理能改善和提升绩效考核的质量。二者的区别如表3-1：表3-1 绩效考核和绩效管理的区别项目绩效考核绩效管理定义不同绩效管理过程中最关键的一环包含计划、组织、协调和控制的管理过程目的不同为人事决策提供依据实现组织的绩效目标侧重点不同侧重考核、评估和判断侧重信息反馈、问题的解决和绩效提高出现的时间不同出现在特定的某一时间伴随管理的全过程3.2 绩效考核体系的构成分析绩效考核体系主要包括以下因素：（1）绩效考核的内容：绩效考评是企业人力资源部和上级管理者对员工在工作过程中呈现的工作态度、工作行为、工作能力以及取得的工作成果的评价。一般来说，企业的所有者、人力资源部和上级管理者是绩效考核的主体，而接受考核的企业员工的工作态度、工作行为、工作能力以及取得的工作成果是绩效考核的客体。 廖冰，冯明，纪晓丽.基于人力资源战略的绩效考核体系设计j.科技管理研究，2005（2）：121-123由此看出，需要绩效考核主体和客体的良好配合，才能保证绩效考核的顺利进行。（2）绩效考核的原则首先，为保证考核过程的公开、公正、公平，需建立开放式的绩效考核体系。其次，因考核主体和考核客体大多为多维角度，要保证信息和资料搜集的准确性和多维性，要确保信息和资料的准确性和可靠性。再者，需定期实施绩效考核工作，并将绩效考核程序和方法制度化。最后，绩效考核的目的是帮助员工改进工作，提高效率，因此，要确保将绩效考核的结果及时反馈给相关管理部门和员工。只有在这些原则的指导下，才能保证绩效考核工作的顺利展开。（3）绩效考核的目标绩效考核本身并非考核的目的。从企业员工角度出发，绩效考核的实施，使员工了解工作的实际情况与组织的要求的区别，促使员工根据绩效考核的结果，改进自己的工作。从企业管理者角度看，绩效考核帮助管理者了解员工的工作行为，通过绩效考核结果，了解组织任务的完成情况和组织目标的实现程度，从而改进管理的工作质量，进而提升企业的管理效率。（4）横向绩效考核程序因设计绩效考核程序的角度不同，现在流行的绩效考核程序有横向绩效考核和纵向绩效考核两种。26本节重在介绍横向绩效考核程序的内容，为后文设计科学的绩效考核体系提供思路。第一，制定绩效考核的标准和指标，考核标准应是工作描述中已经规定的工作规范和工作说明，而考核指标须是尽量量化的科学、客观的一系列指标。第二，实施绩效考评，对接受考核的员工的工作成绩、工作态度等进行考核并做相应的记录。第三，分析和评价绩效考核的结果，科学的分析既定的评估标准与实际考核结果的差异，科学评价员工取得的成绩和应改进工作的地方。第四，反馈绩效考核结果信息，将该结果传递给组织的员工和管理者，促进组织管理者和员工改进工作，提升企业效率，缩小与企业战略目标的差距。下图为绩效考核过程的一般步骤。图3-1 绩效考核过程的一般步骤3.3 常用绩效考核方法的优缺点分析有关绩效考核方法和工具多达几十种，每种考核方法的原理、内容和使用范围都不尽相同。对绩效的概念有三种流行的观点，分别为结果说、行为说以及综合说，再结合绩效的特征。可将绩效的考核方法分成四类：结果类，该类考核工具主要有目标管理法（management by objectives, mbo）；常用的行为类绩效考核方法有行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale）、关键绩效指标考核法（key performance indicator, kpi）等等；全方位考核法，即360度考核法（360 feedback）等是典型的综合类绩效考核方法；较早提出的图尺度评价法（graphic rating scale）则属于特征类绩效考核方法。3.3.1 目标管理法目标管理法即mbo ，是management by objectives的首字母简写。1954年，“目标管理和自我控制”思想第一次由现代管理学之父彼得德鲁克( peter. f. druker )在管理的实践著作中提出。目标管理这个术语更多指的是综合的、面向整个企业组织的目标设立及考核制度。目标管理法是由领导层、管理层和下属、员工双方共同参与制定的目标，从而使企业的战略目标得以确定和实现。该考核方法的思想是组织上下成员协商一致，共同参与企业各个目标的制定，首先基于组织的总体目标，再逐步分解组织的总体目标，最终制定出组织每一个部门、每一位员工的目标。目标管理法属于以实际产出为基础的结果导向性的考评方法之一，目标的制定者同时也是目标的实现者，目标管理法强调自觉自主实现企业目标，重视结果，该方法考核的重点是员工工作的绩效，但是不代表企业的管理者会完全放权，在采用该方法的过程中，管理者对企业战略目标实施过程进行管理是不可或缺的。任何一种绩效考核方法都不是十全十美的，目标管理法作为绩效考核方法的一种，企业在运用实施目标管理法时要认清其优缺点。目标管理法的考核标准能直接反应员工的工作内容，考核结果易于观测，评价准确科学，考核结果适合对员工提出建议，协助员工改进工作，同时，有利于提高员工的工作积极性。但是，因目标管理法是将总目标进行层层分解，在各部门、各员工之间没有设立统一目标，难以对不同部门员工之间的工作绩效进行横向比较，不能为不同部门员工的薪酬决策、晋升决策提供充分的依据。目标管理法在具体的绩效考核实施过程中需具体用到的有目标管理卡片、目标管理表格等配套工具。为目标管理法在绩效考核中有很好的效用效果，采用该考核方法的企业应具备几个必要条件。首先，该企业应该有自己的发展战略规划和发展计划。其次，该企业须有健全的考核制度，考核标准等。此外，企业要有良好的配套基础设施，有拥有良好的信息管理系统，便于信息在各部门、员工之间的迅速传递。3.3.2 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法简称bars( behaviorally anchored rating scale)。1963年，美国学者史密斯（pcsmith）和肯德尔(lkendall)提出用行为锚定等级评价法进行绩效考核。该考核方法是评分测量某一特定职务工作可能发生的各种典型行为，然后建立能衡量该职务工作的锚定评分表，并根据该量表测量和评价组织员工在工作中的实际工作行为。因此，该考核方法是典型的行为导向型考核方法，是关键事件考核方法的进一步扩展。行为锚定等级评价法可区分各个员工的关键工作行为，并为每一种行为赋值，从而将有用的行为项目按照既定的维度和赋值量进行整理排序，形成量化的等级评价量表。该方法的目的在于通过量化的等级评价量表将优、良、劣等绩效的叙述加以等级性量化。行为锚定等级评价法的优点体现在三方面，第一，由于锚定行为是根据管理者观察以及社会经验得来的，具有可操作性；第二，将绩效划分为各个不同等级，将绩效考核标准变得详细清晰，进而能得出公平有效的考核结果；第三，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断；能准确为员工提供科学的评价反馈。相应的缺点也体现在以下几方面，第一，经验型的行为锚定描述容易出现偏差；第二，行为锚定的文字描述耗时多，会好用较多的人力物力财力；第三，每一份不同的工作都必须有不同的量表，工作量大，也不便于考核管理。行为锚定等级评价法适用于强调行为表现的工作的绩效考核。该考核方法的实施过程一般按照这样的步骤：进行工作岗位分析并获取关键事件，对代表工作优、良、劣等绩效的关键事件进行描述；对考核内容进行分级，一般分为5-9个考核等级，将关键事件转化为若干个绩效指标，并为每一个绩效指标进行定义；由另一组管理人员对关键事件进行重新分配，并确定绩效考核指标体系；由第二组管理人员审核绩效考核指标等级划分的正确定，检查按优、良、劣等绩效的排列是否合理；建立员工工作绩效考核体系。行为锚定等级评价法在实施过程中最重要的两个事项是编制科学的行为锚定等级评价法和针对不同类型的工作岗位制定不同的行为锚定评价表。3.3.3 关键绩效指标考核法关键绩效指标简称kpi（key performance indicator），是通过设置、测算和分析组织内部流程输入端和输出端的关键变量参数来衡量组织绩效的一种方法。 于林，赵士军，李真. 中小型国际货代企业绩效管理体系研究以韩资kjt国际货代公司为例j.中国人力资源开发，2011（1）：62-70关键绩效指标连接了组织目标和员工个人绩效，该指标的设计是针对组织目标有关键作用的工作产出来的。关键绩效指标必须是定量的或者是行为化的。关键绩效指标考核法的理论基础是基于“二八定律”，即80/20定律，该定律的思想是在完成工作过程中，每一部门或每一员工依靠20%的关键行为能完成80%的工作任务，也就是说只要掌握了20%的关键就掌握了80%的整体。所以关键绩效指标考核的观点认为组织绩效考核的工作重点是在关键的过程和关键的结果上。关键绩效指标考核法（key performance indicator，简称kpi）是通过对工作岗位进行特征分析，从企业战略目标的层层分解中找出最能代表企业、部门、岗位绩效的若干关键绩效指标组成科学的指标考核体系，并以此为基础进行绩效考核。关键绩效指标考核法最重要的应用工具是关键绩效指标考核表。关键绩效指标考核法具有系统性特征，各个关键绩效指标组成科学的指标考核体系；关键绩效指标考核法是对绩效组成部分中可控部分的衡量，该方法具有可控性和可管理性；关键绩效指标考核法是对企业重点经营管理活动的衡量，体现了考核的重点；此外，该考核方法中的关键性绩效指标是组织上下共同认可的，在实施过程中阻碍性较小。企业须具备一定得条件才能使关键绩效指标考核法发挥良好的作用。该考核方法须以绩效为导向的企业文化的支持，企业要为关键绩效指标考核法的使用营造良好的文化环境；此外，人力资源管理部门和各级管理人员要明确关键绩效指标考核的实施责任，为关键绩效指标考核创造良好的秩序；此外，绩效考核结果应与价值分配挂钩，以发挥关键绩效指标考核的作用。关键绩效指标的确定是关键绩效指标考核正常实施的关键一环，关键绩效指标的确定过程中应遵循smart原则， “s”是specific，即遵循具体的原则，关键绩效指标的确定要具体，不能模糊不清；“m” 是measurable的简写，即关键绩效指标需要满足可度量的原则，且衡量该关键指标的数据和信息具有可获得写那个；“a”是 attainable，即关键绩效指标的设定需遵循在付出努力的情况下是可以实现和获得的；“r”即现实的（realistic），关键绩效指标应是实实在在的，可观察的，而非假设的；“t”即有时限的的（time-bound），应设定完成关键绩效指标的最后期限，以保证绩效考核工作的效率。所以，关键绩效指标的选取数量要恰到好处，指标太多不能体现考核工作的重点，太少了则不能涵盖员工的岗位职责。此外，关键绩效指标的选取要与企业的战略目标、岗位职责、岗位职能等互为统一。3.3.4 360度考核法 360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。360度考核法又称为全方位考核法或者360度反馈（360feedback），最早由被英特尔公司提出并实施应用。27该考核方法的基本思想是通过与被考核者有工作关系的多方立体考核主体获得被考核者的工作行为和工作结果信息，以此对被考核则会进行全方位、立体的绩效考核过程，通过上司、同事、下属、客户以及员工自己等不同考核主体来考评被考核者的工作绩效，使员工全方位了解自己的长处和短处，从而改进工作，提高工作效率。360度考核法的配套工具主要是考核表，考核表的设计包含上级、下级、同事、客户和自评等多角度考核主体。360度考核包括上级考评、同事考评、下级考评和客户考评，如图2-2所示。图3-2 360度考核法示意图360度考核法属于全方位绩效考核方法，打破了传统的上级考核下级的制度，使考核得到的结果更加全面、立体，结果更加准确，反馈信息有助于被考核者工作的全方位的改进，能推动企业的全面质量管理。运用360度考核方法需对企业全体员工进行考核培训，与其他考核方法相比，花费更多的时间成本和人工成本；该方法若使用不当，会成为员工排除异己、发泄私愤的手段；在综合处理各方面的反馈信息时比较难。360度考核法虽已被广泛采用，但运用时要注意以下几点：结合360度考核法的优缺点，企业确定考核方法时要根据企业所属的发展阶段，仔细评估该方法使用的成本和考核结果取得的效益，再决定是否运用该方法进行绩效考核，一般在企业的发展初期或者高科技企业不太适合运用360度考核法。360度考核法属于全方位考核，涉及到的考核主体很多，有企业内部成员，也有外部相关成员，对全体员工的素质要求较高，因此企业要建设实施360度考核法的内部环境和外部环境。此外，该方法的运用需考核者了解和熟悉被考核者的工作情况。3.3.5 图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）是所有绩效考核方法中最简单，应用最早、范围最广泛的考核方法。图尺度评价法于1922年由派尔森（paerson），指的是在图尺度评价表中列举众多工作特征或与工作绩效相关的特征（如完成工作的数量和质量、领导力、团队协作能力等）和每一个特征所对应的的一系列绩效等级（从不合格到优异），考核者对被考核者的每一个工作特征进行打分，然后将各个特征的分值加总最为最终考核的依据。28图尺度评价法易于操作，使用原理简单，但是存在主观性强，考核标准宽泛的缺点，为提高该考核方法的科学性和准确性，图尺度评价法进行了四种模式的演进。模式一阶段，图尺度评价法值出现了特征标签，每一个特征的评价值域由一条直线表示，这条直线被分为15段，代表评价的15个尺度。模式一的图尺度评价法没有对特征的定义，没有对图尺度评价量表进行锁定。模式二阶段，图尺度评价量表出现了特征标签，每一个特征的评价值域由一条直线表示，这条直线被分为15段，代表评价的15个尺度，直线中的不同位置代表了不同的行为特征，在此基础上，添加了对工作特征定义的解释，但是没有对图尺度评价量表进行锁定。 陈共荣，曾峻.企业绩效评价主体的演进及其对绩效评价的影响j.会计研究，2005（4）：65-68模式三阶段，在图尺度评价法中，只出现了特征标签，没有工作特征的定义，在图尺度评价量表中加入了工作行为锁定，同样的，直线中的不同位置代表了不同的行为特征。模式四阶段，在图尺度评价法中，没有特征标签，加入了行为锁定的直线，对行为特征进行解释定义。通过大量的实证结果表明，运用图尺度评价法模型三的考核，结果具有较高的信度和效度。因此，在使用图尺度评价法时，会在考核用的量表中加入行为锁定和工作特征来对被考核者进行绩效评分。图尺度评价法的使用步骤是首先在量表中列举一系列绩效考核要素，对每一绩效考核要素列出备选绩效等级，一般采用渐升或渐降的顺序；管理人员在备选绩效等级中选出最能反映员工工作绩效的工作绩效等级，并按照相应的等级确定各个特征所得的分数；最后，对每位被考核者所得分值进行加总，得出最终绩效考核的结果。图尺度评价法的运用比较简单、应用范围广泛，易于操作，但是存在主观性强，因此企业在使用图尺度评价法进行绩效考核时需进行科学合理的工作特征分析，在此基础上制定出科学、明确的工作绩效考核标准，确保工作绩效考核标准和被考核者的实际工作行为及工作结果密切相关，以对被考核者作出客观、准确的工作绩效评价。17 / 18第4章 总结（1）关于绩效考核的研究现状分析，对中国企业建立完善的企业绩效考核体系有两点启示：首先，企业绩效考核的内容和范围是不断完善和丰富的，将更多的绩效影响因素纳入了企业绩效考核体系。为我们构建企业绩效考核体系提供了整体的思路。其次，不存在普遍适用的企业绩效考核体系，需在企业的不同发展阶段，有针对性地设计适合于企业战略的绩效考核体系。（2）以绩效为纲，企业才能做大做强。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。有关绩效考核方法和工具多达几十种，每种考核方法的原理、内容和使用范围都不尽相同。 加里德斯勒，曾湘泉，文跃然，杨伟国.人力资源管理m.北京：中国人民大学出版社，2007：285-306.依据四类典型的考核方法，即结果类，行为类，综合类，特征类绩效考核方法，具体就目标管理法（management by objectives, mbo），行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale）、关键绩效指标考核法（key performance indicator, kpi）；全方位考核法，即360度考核法（360 feedback）、和图尺度评价法（graphic rating scale）五种常见的绩效考核方法从使用原理、优缺点、实施条件、适用范围做比较分析，不同企业应从企业实际出发，选择适合企业的绩效考核分析方法。 总之，中小企业在实施绩效管理过程中，出现这样或那样的问题是不可避免的，但我们不能因此而否定绩效管理方法。要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。参考文献1 delery john e. issues of fit in strategic human resource management: implications for research j. human resource man