论我国批发银行业务的战略转型.doc

论我国批发银行业务的战略转型摘要批发银行业务的发展是一个持续战略转型的过程，它经历了一个以信贷服务为基础，从商品流动银行服务，向资金流动银行服务，再向资本流动银行服务的横向深化发展过程，形成了信贷业务、商品流动银行业务、资金流动银行业务和资本流动银行业务四大业务模块。本文论证了批发银行业务战略转型应成为我国银行战略转型重中之重的核心观点，指出批发银行业务战略转型的目标就是实现批发银行业务效益最大化和盈利能力的持续稳定增长；建议确立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，以融资产品为龙头推动批发银行业务战略转型，通过经营信贷资产、创新信贷产品，大力发展贸易融资和以网上企业银行为平台的现金管理，加快发展资本流动银行业务，建立扁平化、公司化和矩阵式的批发银行业务组织架构，来实现批发银行业务的战略转型。关 键 词批发银行业务银行战略转型重中之重五、六年前，国内商业银行逐渐开展了以大力发展零售银行业务和中间业务为主的经营战略调整，并进行了相应的资产负债结构调整。几年来，人们一说到商业银行战略转型，谈论最多的也是大力发展零售银行业务和中间业务。根据对这几年中国商业银行经营实践的观察和研究，我认为，批发银行业务的战略转型应该成为我国商业银行战略转型的重中之重。为此，特以论我国批发银行业务的战略转型为题呈各位专家和学者，诚请批评指正。一、批发银行业务的发展是一个持续战略转型的过程纵观世界批发银行业务发展的历史，批发银行整体上经历了一个以信贷服务为基础，从商品流动银行服务，向资金流动银行服务，再向资本流动银行服务的横向深化发展过程；同时在这三个服务领域内也分别经历了产品组合的纵向、深化发展过程。在经历过几个世纪的发展之后，批发银行从最初的信贷业务，形成为目前全面、综合、立体的批发银行业务产品体系。这一过程代表了批发银行业务持续战略转型的主线和趋势，并相应形成当今批发银行业务的四大模块：信贷业务、商品流动银行业务、资金流动银行业务和资本流动银行业务。 （一）信贷资产业务是批发银行业务发展的重要基石。信贷资产作为商业银行将其所筹集的资金以贷款的形式加以运用形成的债权资产，包括信用贷款、抵押贷款、保证贷款、贴现贷款和客户透支等。信贷资产业务，它的主要客户是大、中、小型各种企业和机构单位，是批发银行业务发展的重要基石，是银行营业收入和利润的主要来源，是银行建立客户关系和开展其它业务的基础，在实现银行产品“1+n”交叉销售中充当“1”这个敲门砖的重任。因此，在一定意义上讲，没有信贷资产业务就没有负债业务、中间业务和零售业务。（二）贸易融资是商品流动银行业务的典型产品。银行正是从商品流动服务贸易融资和结算开始批发银行业务的。贸易融资作为国际先进银行的一个成熟产品，它的主要客户是中、小型企业。操作贸易融资产品，我们应该突破一个误区：贸易融资仅是国际业务部负责的为国际贸易相配套的、依托于信用证工具的银行融资业务，通常以考察企业主体信用以及担保条件是否充分为主。其实，贸易融资业务可以依托企业供应链，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，实行多层次、多角度的贸易融资产品组合，它不仅适用于商贸型企业，也适用于生产型企业。目前，像深发展、民生等银行已成立专门的贸易融资部门，对贸易融资产品进行创新，淡化企业财务分析和准入控制，强调物流和资金流的有效控制，采取委托全国性第三方物流公司、派驻专员进入企业等方式监管抵押物，允许异地质押货物等。 （三）现金管理是资金流动银行业务的典型产品。资金流动银行服务在整个批发银行业务发展中居于十分关键的地位，例如荷兰银行等就是在结算的基础上，从事现金管理，将之与信贷服务一样，作为与企业建立关系的入口，然后借此成功打开了向客户提供更高附加值产品的大门。现金管理是银行完成从信贷业务向非信贷业务，从传统业务向资本市场业务转移的过渡环节，其服务的主要客户是大、中型企业。目前，招商银行现金管理已走在国内同行的前列，先后开发了“本外币现金池”、“名义现金池”、“基于网上银行的集团账户和资金集中管理”、“集团财资管理平台系统”、“与企业erp系统对接的现金管理工具”和“超级网银”现金管理产品。但是，由于现金管理已经成为国内外银行竞争的重要领域，汇丰、花旗、德意志、渣打等外资银行已将全球现金管理作为争夺中国市场的重要手段，而国内同业中，无论是国有银行，还是股份制银行都全面加强了该领域的比拼和争夺。. （四）资产托管、投资银行是资本流动银行业务的典型产品。在提供现金管理等资金流动银行业务的基础上，银行通过掌握客户的资金流动特征和资金管理目标，进一步为其设计和提供资产管理和投资相关产品，进行资产托管、资产管理和投资咨询，成为全面的批发业务银行。这是少数顶尖的国际活跃性银行已经走过的阶段。这一服务的主要客户是大型企业和金融机构。其中：资产托管业务具有不占用银行资本、与自有资产区别管理、收益安全稳定、能有效推动其他金融业务发展等特点，因而备受国际金融机构的青睐。根据全球托管2008年鉴的统计 ，2007年末全球托管资产88万亿美元，较2006年末的72万亿美元大幅增长22%，且新兴市场年同比增长超过50%；纽约银行梅隆金融公司、摩根大通和道富银行分别以23万亿美元、15.9万亿美元和15.3万亿美元的托管资产位居前三甲。与此同时，托管业务收入已成为这些顶尖银行的重要收入来源，约占到总收入的4060%左右。在批发银行业务持续战略转型过程中，不同的银行采取了不同的战略，使银行大致划分为几类：全能银行，涵盖全部四大业务板块，例如美国摩根大通（j.p.morgan）；传统商业银行，从事传统信贷、商品流动银行业务和部分资金流动银行业务，如我国大部分银行；以资本流动银行业务为主的专业化银行，又可分为两大类，即托管银行和投资银行，如美国的纽约银行梅隆金融公司（the bank of new york mellon corporation）和我国华欧国际证券有限责任公司（我国一家专门从事投资银行业务的经营机构）。二、批发银行业务战略转型应成为我国银行战略转型的重中之重目前，许多人在谈论我国银行战略转型时，会表示大力发展零售银行业务和中间业务是银行战略转型的重中之重，在实际工作中，甚至有人不惜牺牲批发银行业务，唯发展零售银行业务而发展零售银行业务。我认为，批发银行业务战略转型应成为我国银行战略转型的重中之重。理由有五：（一）批发银行业务是我国银行的主要利润来源。在我国，批发银行业务通常包括对公存贷业务、中小企业业务、机构业务、结算与现金管理业务、投资银行业务、国际结算与贸易融资业务、资金业务、资产托管业务、对公理财业务、企业年金业务等。批发银行业务是我国银行业务发展的重点，是我国银行的主要利润来源。2009年上半年，工商银行批发银行业务营业收入贡献度71.4%；中国银行内地商业银行业务、建设银行的批发银行业务利润贡献度分别为77.63%和81.86%；交通银行企业银行业务利息净收入占比75.61%；中信银行批发银行业务营业利润贡献度高达97.44%，其他股份制商业银行虽然未按条线披露利润或营业收入贡献度，但有一点是肯定的，批发银行业务是其利润的绝对来源。 （二）批发银行业务是我国银行改革和创新的标志。自1978年改革开放总设计师邓小平在中央召开的各省、市、自治区第一书记座谈会上提出：“银行应该抓经济，现在仅仅是当会计，没有真正起到银行的作用;要把银行作为发展经济、革新技术的杠杆，要把银行办成真正的银行”以来，我国银行业开始了艰难的金融改革和创新历程。可以说，我国银行改革和创新历史，在一定程度上讲，就是批发银行业务改革和创新的历史。批发银行业务从原来的拨改贷和支付结算开始，发展到企业存贷业务、国际结算业务、金融机构业务；伴随我国现代企业制度的建立与完善，又发展了现金管理业务、贸易融资业务和中小企业业务；特别是我国资本市场的建立和发展，有力推动我国批发银行的功能转型，逐步由信用和支付中介向全面金融服务机构的转变，出现了资金业务、代客理财业务、资产托管业务、投资银行业务、黄金业务、企业年金业务和金融租赁业务。（三）批发银行业务是我国银行实行战略转型的坚强支撑。在我国银行业的战略转型过程中，批发银行业务发挥着中流砥柱作用：一是批发银行业务为银行战略转型提供了持续不断的资本来源。要实现银行战略转型，必须大力发展零售银行业务和中间业务，而这些业务本身属于相对弱小的业务，需要有大量的人、财、物等资源性投入，如大规模的营业网点改造，个贷队伍、财富管理队伍和信用卡队伍之建设，这巨大的资源投入不可能完全来源于自身，只能由批发银行业务创造的利润来提供。二是批发银行业务为银行战略转型提供了源源不断的客户基础。批发银行业务的发展，可以有效提供和扩大零售客户群，表现之一是代发工资，这是国内银行发展零售银行业务的重要客户群来源，许多银行还利用“价值认同卡”全面强化公私联动机制，通过狠抓代发业务批量拓展优质中高端客户，从源头上提升零售银行业务客户基础；表现之二是批发银行业务为零售银行业务提供客户基础，不仅靠存量提供，还要靠源源不断的增量提供，如没有对公贷款业务的不断增长，代发工资的来源就会枯竭；表现之三是企业年金客户，也是银行零售业务的目标客户群，因为能为员工提供年金的企业，一般来说都是管理比较规范、具备一定规模的优质企业，比较符合银行信用卡的发卡要求，要加大力度向这些客户营销信用卡。公私联动已成为国内银行发展零售银行业务的重要手段和成功法宝。三是批发银行业务为银行战略转型提供新的产品和服务基础。如对公贷款多时转给零售，为零售提供财富管理的基础；反之，对公贷款少时就会限制零售的财富管理业务。又如资产托管业务可以为私人银行和零售银行财富管理提供委托财产或投资的财产保管、资金清算、资产估值、会计核算、投资监督和现金管理银行服务，为其零售银行业务的发展和壮大提供保驾护航。再如投资银行业务和资金业务，都是私人银行产品和理财产品的主要来源。可以设想，未来如果没有批发银行业务，银行战略转型和业务发展必将遇到瓶颈和困难。（四）批发银行业务战略转型是银行战略转型的重要组成部分。为应对资本约束、变革传统经营方式、抓住重大发展机遇和提升风险管理能力，以交通银行、招商银行等为代表的中国商业银行开展全面战略转型：一是以降低资本占用为中心，大力调整资产结构，在总资产中，适当提高本外币债券投资的比重，不断提高票据贴现和贸易融资的比重，逐步提高个人信贷比重；二是以提升资产负债管理水平为核心，积极调整负债结构，银行积极发行一定量的金融债，提高主动负债的比重，以增强银行对负债的整体调控能力；三是以提高服务能力为基点，主动调整客户结构，开始努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变；四是以大力发展零售银行业务和中间业务为重点，加快调整业务结构；五是以扩大非利息收入为基础，逐步调整收入结构。可以看出：以上五个方面的战略转型，无一不涉及到批发银行业务，也就是说，批发银行业务本身就是银行战略转型的重要战场，它有着丰富的调整内涵，需要进行深刻的调整和转型，即没有批发银行业务战略转型就不会有银行战略转型，这是其一。其二，银行进行战略转型不是此消彼长，不是谁进谁退、谁多谁少，大力发展零售银行业务不能替代批发银行业务战略转型，因此，银行战略转型是要求批发银行业务与零售银行业务同步转型，进而找到适应新形势的、恰当的业务结构，形成银行新的商业模式。（五）这次国际金融危机证明：批发银行业务战略转型是银行战略成功转型的关键。在这次席卷全球的国际金融危机中，一方面，美国五大投行相继倒闭、出售或者转型为银行控股公司，大批抵押贷款机构陷入危机，从2007年中期至2009年11月20日，包括全美最大储蓄机构华盛顿互惠银行（washington mutual）在内的150多家美国银行倒闭。另一方面，像纽约银行梅隆公司、摩根大通、道富银行（state street）、美国合众银行（us bancorp）、美国运通（american express）、美国第一资本金融公司(capital one financial corp.) 、大都会（metlife）和美国bb&t公司(bb&t corporation)等银行机构，尽管遭受国际金融危机的严重冲击，仍然保持了较好的财务状况。不仅如此，纽约银行梅隆公司、道富银行还成为了美国政府救市资金的托管银行，负责掌柜几千亿美元救市资金。在今年美国联邦储备委员会对美国19家最大银行的压力测试中，只有以上8家银行和高盛（goldman sachs group inc.）顺利过关。从表象上来看，似乎市场利率过低、次级贷款过多、衍生品交易过乱、评级标准过低、杠杆比例过高、监管力度过弱、投资氛围过浓、居民消费过度造成这次国际金融危机、使诸多银行机构陷入困境的原因。如果我们从另外一个角度来分析的话，会发现这样一个有趣的结果，这就是金融危机中各银行的结局与批发银行业务进入资本流动银行业务转型时的相关性较大： 1、银行业务总体战略转型为托管银行的银行，其结局最好，如纽约银行梅隆公司和道富银行；银行业务总体战略转型为投资银行的银行，其结局相对较差，如华尔街五大投行中雷曼兄弟（lehman brothers holdings）宣告破产、贝尔斯登（bear stearns cos.）倒下、美林（merrill lynch）被收购，高盛和摩根士丹利（morgan stanley）被迫转型银行控股公司。 2、在批发银行业务战略转型发展到第四阶段时，大力发展资产托管业务的银行，其结局较好，如布朗兄弟哈里曼银行（brown brothers harriman）和美国合众银行；反之，没有发展资产托管业务的银行，其结局较差，如华盛顿互惠等倒闭的银行。3、在批发银行业务进入资本流动银行业务转型时，大力发展资产托管业务同时较少发展高杠杆性投资银行业务的银行，其结局较好，如摩根大通、；反之，发展资产托管业务同时较多发展高杠杆投资银行业务的银行，其结局较差，如花旗银行（citigroup）。由此可见，批发银行业务应该成为银行战略转型的重中之重。只有这样，才能深刻认识银行战略转型对批发银行业务转型的要求，才能深刻认识在银行战略转型过程中批发银行业务的战略地位、作用和努力方向，从而坚定信念、找准道路、获得发展。 三、对我国批发银行业务战略转型的几点建议 中国银行业经过10多年的准备，目前正处于整体战略转型时期，呈现以四大国有银行为主角、股份制银行共同参与、其它银行类金融机构全面跟进的局面，银行战略转型处在历史敏感期。批发银行业务应该抓住这一难得机遇，明确战略转型目标，在经营理念、运行模式、业务结构和资源配置等方面“洗心革面”、持之以恒地实施战略转型。 （一）明确批发银行业务战略转型的目标。当前存在的一系列社会、经济和金融环境问题是我国批发银行业务战略转型的背景，但批发银行业务转型的目标不能局限于解决眼前问题，而应该着眼于未来，从战略高度出发，规划更为长远、有效的转型目标体系，通过全方位、系统化地实施战略转型，最终步入协调发展的良性循环轨道。批发银行业务战略转型的目标是多重的，其根本目标就是主动适应客户与市场需求变化，实现批发银行业务效益最大化，确保批发银行业务盈利能力的持续稳定增长，实现客户让渡价值的最大化、银行价值回报的最大化和员工职业价值的最大化。这就要求银行不断创新批发银行业务金融产品，满足批发银行客户不断升级的多元化金融增值服务需要，实现客户让渡价值最大化，从而培植客户的满意度和忠诚度，增强银行的竞争能力；不要片面追求经营规模和单纯的市场份额最大化，而要追求发展质量最优、价值回报最高、市场潜力最大的优质市场份额，实现银行价值回报的最大化；不断研究批发银行员工实现职业价值的先进平台和机制，努力创造良好的工作环境，使员工在为客户和银行创造价值的同时实现自身职业价值最大化，从而极大地激发出员工的创造热情。（二）确立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念。如何真正做到“以客户为中心，以市场为导向”呢？我认为，根本在于深刻认识变化、把握批发银行业务规律和战略转型趋势。随着经济金融全球化、市场化和信息化的不断推进，批发银行业务市场和客户发生了深刻变化，早已今非昔比。就目前的情况看，以下六个方面的变化尤为鲜明：一是金融市场发生了重大变化，金融脱媒态势日益凸现，企业对银行信贷的依赖性不断下降，银行信用中介功能衰退，企业的融资渠道和产品需求发生了重大变化，企业资产中投资产品增加，融资来源中信贷占比减少，商业票据、债券和股票融资增加；另一方面，企业仍然需要银行融资，需要新的银行融资产品，传统的流动资金贷款、固定资产贷款融资产品是基础，更需要与资本市场运作紧密相关的贷款，支持企业在股权和债券市场融资的贷款，包括搭桥贷款、并购贷款和结构融资。与此同时，企业需要银行提供融入资本市场的金融服务。二是利率市场化加速推进，将导致银行净利差不同程度的收窄，进而导致银行利润的滑坡；同时，银行将面临逆向选择、重定价、债券资产缩水等诸多风险，过去那种传统的以利差收入为主要来源的盈利模式也越来越难以为继，开拓中间业务变得越来越迫切。三是企业改革不断推进，市场化、商业化程度不断提升，集团化、专业化特征越来越明显，企业的组织形式发生了重大变化，不再是单一的工厂制，而是复数的集团制，复数的组织必须有复数的组织管理行为，最重要的是统一经营、统一管理，其实质就是在集团内部统一集聚和分配资源，从而要求银行能提供统一的融资，支持企业对贷款资源进行统一的集聚、分配和调节。因此，银行不仅要成为企业交易融资的提供者，还要成为企业管理工具的提供者。四是改革开放导致市场主体发生了重大变化，由国有企业为主转变为国有企业和民营企业共存，由大公司为主转变为中小企业蓬勃兴起。据工商总局统计，在2008年底全国99%以上的企业都是中小企业，对gdp的贡献超过60%，吸纳70%以上的新增就业人口，中小企业已经成为推动中国经济发展的一支生力军。但在国内不少银行机构眼中，全国企业总数99.8%的中小企业是一支庞大的队伍，却并非一个庞大的市场按照世界银行的调查，中国中小企业只有12%的资金来自贷款，低于马来西亚的21%和印度尼西亚的24%。中小企业的融资需求背后，是一个巨大的服务缺口11，开拓中小企业业务变得越来越紧迫。五是企业产供产销管理发生了重大变化，产生了以核心企业为主体的供应链，产生了无库存或最小库存物流管理，给银行提出了供应链金融产品要求。银行不仅要成为供应链企业的融资者，更要成为供应链企业营销和货物的管理者。六是监管约束日趋严格，一方面，银监会进一步加强了资本硬约束，在参照国际标准并结合国内实际情况，从逆周期和防范系统性风险角度对商业银行资本水平提出要求12；另一方面，为提升信贷资产管理的精细化水平，银监会又出台了项目融资业务指引、流动资金贷款管理暂行办法（征求意见稿）、固定资产贷款管理暂行办法13，这些严格的监管要求和措施，迫切需要批发银行业务适时调整资产结构、负债结构、业务结构和收入结构。此外，同业竞争日趋激烈，那种一马当先，一招鲜、吃遍天的竞争格局已成为过去，取而代之的是各显神通、各有优劣的竞争格局。因此，批发银行业务战略转型必须适应市场和客户的变化，把握批发银行业务发展规律，建立和完善批发银行业务的产品体系、客户体系、客户关系管理体系和业务组织管理体系。（三）以融资产品为龙头推动批发银行业务战略转型。批发银行业务战略转型，要充分认识市场经济是资源交换的经济，必须拿资源与客户进行交换，必须确保批发银行业务经营和市场营销的连续性。我认为，现阶段批发银行业务战略转型应该重点做好三项工作：一是经营信贷资产，批发银行业务的龙头产品是贷款，贷款是银行和市场交换的最重要资源，是最打动人心、客户最看重的业务，是目前银行利润的最主要来源，抓住贷款就能带动全局，就会有负债业务、中间业务和客户关系的发展。然而，发展信贷资产业务不是简单地发放贷款，而是要进行贷款经营，使信贷资源成为银行维护市场关系，合理搭配批发和零售、存款和贷款等业务结构，不断提高中小企业贷款占比和贷款定价能力，满足资本充足率限制要求的有效资源和手段。二是创新信贷产品，以中小企业信贷业务为例，可以通过中小企业内部资产“担保”创新、外部风险缓释“担保”创新开创信贷产品创新。所谓企业内部资产“担保”创新，就是扩大银行接受企业“担保”的资产种类，企业资产按照流动性大小可以简单分为：现金、票据、应收账款、存货、长期投资、固定资产、无形资产等项，把它们逐项拿出来看能否作为担保给予贷款。原来不接受的抵、质押物如何通过产品创新变得能够接受，如专利权质押融资；对于原来能够接受的抵、质押物，通过流程标准化、优化设计实现更快、融资比例更高的融资。外部风险缓释“担保”创新，就是当风险不能够降低时，就找其他人共担，如通过供应链信用转嫁中小企业业务风险；通过资产支持证券化出售资产业务；银行为中小企业集合发债而不承担风险；对中小企业业务进行投保，将风险分散给保险公司；设计更复杂的金融衍生产品等。三是大力发展贸易融资，贸易融资作为融通本外币贸易结算的资产业务，其经济资本占用远低于流动资金贷款，且具有品种多样、期限灵活、限制较少和手续简便的特点，可积极引导客户将流动资金贷款转做贸易融资，从而达到银企双赢的目的。（四）大力发展以网上企业银行为平台的现金管理。随着维基经济时代14的到来，传统银行赖以生存的基础已经发生了不可逆转的变化，在这种背景下，银行唯有把握机遇，将传统银行的优势与网上银行相结合，才能拥有广阔的发展前景。一是持续完善网上企业银行功能，如，尽快开通网上b2b业务，借助电子商务的发展机遇求得网上银行自身的发展；开办一些和企业经营密切相关的业务，拓展网上银行的业务范围，发挥网络银行成本低的优势。二是重点发展集团财资管理，发展以集团客户为对象、以客户服务为中心，以多种产品组合为内容、以账户管理为核心、以方便客户资金流动性管理为目的的银行综合产品和服务，通过整合帮助企业实现资金的挖潜增效。三是发展全球现金管理业务，为适用企业管理国际化的要求，发展包括全球范围内的账户管理、集中收付款、本外币资金池、投融资和风险管理解决方案在内的全球现金管理业务。四是开创智慧现金管理，将交易和客户交互流程数字化，实时连接客户并实现客户自助服务，供客户自主选择工掌握所需要的现金管理服务。（五）加快发展资本流动银行业务。可以预计，未来一段时期，我国资本市场将呈现快速发展。国内银行特别是全国性银行应该充分利用这一机遇，促进批发银行业务的战略转型和快速发展。一是利用资本市场多渠道筹集资金，增加商业银行的资金来源，增强资金的稳定性，提高资本充足率。二是大力发展资产托管业务，以客户利益为中心，通过强化联动营销、加大it投入、持续改进业务流程，提供全方位、综合化、差异化的托管及综合金融服务，做委托资产的财产保管银行、资金清算银行、资产估值银行、会计核算银行、投资监督银行和现金银行，拓宽银行收入来源渠道。三是以资本市场为平台，改善资产结构，提高资产质量，银行通过资本市场购买和持有各种有价证券，开发资产证券化、主动负债、资产支持票据等产品，来优化其资产结构，提高其资产的流动性，实现盈利性、流动性和安全性的最佳组合。四是因势发展投资银行业务，银行应该根据自身规模、网点、资源和客户基础情况，选择“以内为主”或“内外并重”模式发展投行业务。“以内为主”发展模式，就是在监管政策允许的范围内以行内设置的投行部门为主体发展与银行业务关联性较强的咨询顾问、重组并购、资产转让与证券化以及银行间市场直接融资类业务；并根据证券市场环境、监管政策和自身需要选取恰当时机、恰当方式组建证券公司，获取直接投资、证券承销、交易和经纪、受托资产管理等全面境内投行业务牌照，完善投行服务功能。所谓“内外并重”模式，就是除以上行内投行业务，在监管政策、金融市场环境以及竞争条件支持的前提下，通过行属投行机构全面开拓股票债券发行承销交易经纪、直接投资、资产管理等传统牌照类投行业务，促进行内外各项投行业务齐头并进，行内外投行机构协调配合、相互促进，形成完整的投行产品体系，逐步使投行业务成为与传统商业银行业务并列的重要业务板块，投行业务成为大客户金融服务的主要手段及盈利来源。（六）建立扁平化、公司化和矩阵式的批发银行业务组织架构。按照经济效益、市场导向、风险控制和平衡过渡的原则，以批发银行业务体系的调整为重心重塑批发银行组织架构，重塑的基本要求就是“以客户为中心，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率”。我认为，零售银行业务具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，零售银行业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高；而批发银行业务则不同，大部分批发银行业务和产品在维基经济时代不受地区的局限，是坐在办公室经营的全球业务，按业务条条来纵向推动更有效率。当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定，如对中小企业、资产托管、贸易融资、资产管理等适宜独立经营的业务进行纵向整合，组建多家垂直管理、独立核算的专业化经营公司。同时，要大力精简整合非业务服务部门和人员，使分行成为真正意义上