销售计划的制定与实施教学课件PPT.ppt

封神演义中写姜子牙在从政之前曾做过四种买卖，每 次都以失败告终。他第一次买卖是编一些笊篱到市上去卖 ，但因笊篱编的不好，无人问津。第二次他在朝歌城南开 了个酒肉店，因天气炎热，酒酸了，肉臭了，因此赔了一 大笔。第三次是与人贩卖牲畜牛马，但正赶上长久天旱无 雨，皇帝下诏天下不许宰杀，以求土天保雨，因而不仅贩 卖的牲口被没收，差一点连自己也搭进去。第四次他担斗 卖面，他从城南门转到城北门，从城东门转到城西门也没 一个人买他的面，好容易有一个要买的，他急忙把担子放 在路中要为人称面，这时突然来了一匹快马把他的面斗踢 翻，正当他想从地上捧起面粉时，来了一阵狂风，刮得一 于二净，他只好空担而归。 从姜子牙的四次买卖，我们可以看他第一次是产品 质量不好，第二次是不了解消费者心理，大热天有 多少人去喝酒?第三次是不了解营销环境(政策环境) ，第四次则是不了解市场，卖面多是米店面店的座 地销售，老店铺有信誉，即使走街串巷行销，也不 该在城中乱串，尤其不该把面担放在马路正中，妨 碍交通。做生意产品不好，不了解消费者需求特点 ，不熟悉政策环境，不懂得市场规律，哪有不失败 的呢?但终其核心是他在做每一次生意前缺乏谋划， 盲目行动。这位以谋略见长的大家，却没能规划好 他的生意，所以只得受穷了。 销售目标 分配销售 销售费用预算 按月度分 按顾客分 按推销员分 按地域分 按产品分 销售活动实施计划 准确而有效的销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据 的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡。销售人 员及他们的经理制订微观销售预测与计划的基础是： （l）去和在的区域售； （2）公司内部化； （3）争手的化； （4）客的化； （5）一般商境与市的化。 所有的管理工作都涉及目标的设定、衡量标准、目的以 及战略。销售预测与销售计划常常是用来设定目标的工具。 第1步：成立销售计划小组。由销售调研、策划、创 作、设计、制作人员组成。 第2步：对产品进行分析，明确产品定位。 第3步：对同类产品进行分析，明确竞争对手。 第4步：对市场进行分析，明确销售对象。 第5步：对消费者进行分析，明确销售对象。 第6步：根据以上分析，写出市场调研报告。 第7步：对企业营销战略进行分析，明确销售目标 。 第8步：制订销售战略，明确销售重点。 第9步：决定最佳促销组合方案。 第10步：进行媒体选择，确定媒体策略。 第11步：决定销售方案，确定创意构想。 第12步：决定销售预算。 第13步：制订销售计划草案并进行评价。 第14步：确定最佳销售计划方案。 第15步：确定销售设计方案，进行销售创作。 第16步：制作销售作品。 第17步：确定销售地点、时间及销售量。 第18步：进行事前测定，取得销售主认可。 第19步：正式推出销售。 第20步：征集销售信息反馈。 第21步：测定销售效果。 第22步：总结经验教训，写出总结报告。 （1）总销售额目标 （2）各主要商品销售额目标 （3）各主要顾客、顾客销售额目标 （4）利润目标（各主要顾客、顾客利润目标）。 （5）新开拓目标。 （6）市场占有目标。 （7）销售账项债权回收目标。 （8）库存管理目标。 前一计划期的执行情况。 产品特性：如有无季节性、区域性、淡旺季有无变化。 地区特性：该地区收入水平、人员结构、潜力如何。 人员特征：是否有足够的人力资源，人员素质如何。 竞争对手状态：采取什么策略应付挑战。 行业动态。 市场扩大率与实质成长率的关系 今年 成长率 企业实绩 100 150 l50 业界实绩 1200 120 市场占有率 10 12.5 市场扩大率12.510100125 实质成长率150120100125 a决定整个企业所需的毛利。 b决定产品及部门的毛利贡献度。 c分配产品部门的毛利目标。 d通过产品及部门预定的毛利率求算二者的 销货收人目标值。 e总计各产品及部门的销货收人目标值，其值 是全公司的销货收入目标值。 毛利贡 献度 a 所需毛 利 b 毛利目 标 c 预定的 毛利率 d 销售收入 目标 e 甲部门 60 - 1 200 20 6 000 乙部门 25 - 50025 2 000 丙部门15 - 30030 l 000 合计 100 2 000 2 00022.2 9 000 (1)公平：配额真实地反映销售的潜力。 (2)可行：配额可行并兼顾挑战性，有些公司设定的基 数较低，但设有超售鼓励。 (3)易于理解：易于理解配额数量及其分配理由。 (4)完整：与销售配额有关的各种配额要明确。 (5)灵活：依据环境的改变而变化，才能保持士气。 (6)可控：检查执行情况，以便采取措施。 销售量配额 在销售活动中往往重视销售量而忽略了利润。设置预算配 额的目的就是为了避免这种情况。公司用预算配额可以控 制销售费用，进而控制公司的毛利和利润。销售费用对公 司的利润起很大的作用。销售费用控制的好坏，可以使同 一行业的公司利润率相差很大。预算配额与销售配额一起 使用可以使销售人员明白收入与利润率都是公司的关注目 标。例如，销售人员乐于把他的精力花在易销售的商品和 熟悉的顾客身上，但是，这些产品和消费者往往利润率很 低，而费用的花费与那些销售困难的产品或陌生的顾客却 是一样的。因此，费用预测可以激励销售人员访问更有效 益的客户、销售更有效益的产品。 宣企及品的活； 品演示； 吸引新客，鼓励其成交； 展示品和其他促工作； 提供消者服、帮助和建； 培养新的售人。 活动配额使销售经理便于控制销售人员的时间使用，即 在不同销售活动中的工作分配。典型的活动包括销售访 问、拜访新准客户、新客户、产品演示等等。 综合配额是对销售配额、利润配额、活动配额进行综 合而得出的配额。综合配额使用多项指标为基础，因 此更加合理。设置综合配额远比设置销售目标复杂， 因为它用到权重这个概念。权重是活动重要性的量化 。 开展销售活动必然要支出大量活动经费，如何使支出经费 最小而销售成果最大是销售活动所研究的课题。实行销售 经费的预算，进而对经费控制是一个十分有效的途径。销 售经费的管理主要包括三个方面：一是对经费预算实施管 理、核实成绩。使人人都有成本意识，对各费用项目的预 算实施管理，针对预算来核实和研究成绩。二是有效地运 用销售投资。制定销售投资计划，展开投资活动并调查其 效果。三是计算销售经费预算的效率。如销售利润率、经 费率、人事费用率、销售增长率、交际费率等。通过这些 业务，提高销售经费的利用率。销售经费预算包括销售费 用总额的预算和提取方法，同时更要注重各项费用的支出 计划。 支出计划 销售成本 (1)最大费用法 最大费用法：总费用减去其他部门的费用，余下的全 部作为销售预算。 这个方法最大的缺点在于费用偏差太大，在不同的计 划年度，销售预算也不同，不利于销售经理进行计划 (2)销售的百分比法 用这种方法确定销售预算时，最常用的做法是用去年 的费用与销售百分比，结合今年的销售预测量来确定销 售预算；另外一种做法是把最近几年的费用按销售百分 比加权平均，其结果作为今年的销售预算。这种做法， 往往忽视了公司的长期目标，不利于公司大胆开拓市场 。 （3）同等竞争法 同等竞争法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基 础来制定的。 (4)边际收益法 边际收益是每增加一位销售人员所获得的收益。 (5)零基预算法 在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提 出销售活动必须的费用，并且对这些活动进行投入一产 出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。 (6) 任务目标法 任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地 分配达成目标的任务。以下举例说明任务-目标法的 用法。 如果公司计划实现销售额1.4亿时的销售费用为500万。其中，销 售对总任务的贡献水平若为64，那么，销售人员的努力获得的 销售收入1.4亿 648960万。 那么，费用销售收入500万8960万5.6 假设广告费用为200，广告对总任务的贡献水平为25.6； 由广告实现的销售收入1.4亿25.63584万； 广告费用销售收入，200万3584万5.6。 这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。 否则，例如广告的收益低，公司可以考虑减少广告费，增加人员 销售费用。 这种方法要求数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观 易懂，所以很多公司使用这种方法。 (7)投入产出法 投入产出法是在一定时间内费用与销售量的比较，是 对目标-任务法的改进。但有时有些费用投入后，其 效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比 率。投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出 的实际关系，因此克服了上述任务-目标法的缺点。 销售计划的编制是指把各部门的计划内容、进度、负 责人综合起来，编出总的计划实施进度表，以便各部 门互相配合，发挥整体效益。 同时为保证销售计划的执行，应编制一套评价及反 馈制度，以便检查计划的执行进度，发现问题，及时 解决。 1销售活动的背景及机会； 2目的(如何利用机会)； 3对象与结构(向对象进行什么活动)； 4预算与时间； 5体制与日程(请多少人，帮多长时间的忙)； 6要达到的目标； 7对达到目标程度的评价。 售划的推 推进一项销售活动，其参与者包括两部分：从公 司内部来看有领导者、干部、销售管理者及推销 员，有时生产技术人员也参加；从公司外部来看 ，各个顾客企业的领导者、销售管理者、推销员 及其他一些