中国联合通信2003年组织结设计方案.ppt

2003年组织结构 设计方案 咨询报告 机密机密 中国联合通信有限 公司 1 1 综述 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必 要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发 展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网) ，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单 元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以 逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以 下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信 、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效 的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业 绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中 的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 2 2 长途 业务 (含 铁通 部分 业务) 移动 业务 数据 业务 (含 铁通 部分 业务) 寻呼 业务 (含 原国 信寻 呼及 联通 业务) 其他 业务 (含 铁通 部分 业务) 联通 进出 口等 子公 司 联通上市前后的资产重组进程 无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司 的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营 运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律 结构”的管理组织结构 发行h股、a 股后结构 未上市资产 逐步进入上 市公司 完成h股、a 股总体上市 后结构 国家股 中国联合 通信有限 公司 中国联合 通信股份 有限公司 h股股东 (包括“中 中外”转股 a 股 股 东 长途、数据 业务及部分移 动通信公司 国信公司 中国联 合通信有 限公司 中国联合 通信股份 有限公司 下属分 公司或 子公司 铁通 公司 联通寻 呼等子 公司 未上市 资产 资 产 注 入 现 金 或 股 份 中国联合 通信股份 有限公司 国家股 a股 股东 h股 股东 法人 股东 铁 通 公 司 联通 寻呼 等子 公司 未上 市资 产 法人股东 9 9 % 3 3 管理组织结构和法律结构的区别 是公司内部划分经 营业绩的责任并对经 营业绩进行管理的组 织结构 管理组织结构的控 制是通过业务汇报线 ，业绩考核和关键岗 位的任免机制实现的 管理组织结构 是根据公司内部法 律上的资产拥有权和 控制板面划分的组织 结构 法律结构的控制是 通过股权利益和法律 权力来实现的 法律结构 总公司 业务单元1业务单元2业务单元3 业务部业务部业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 三级子公司 三级子公司三级子公司 = / 中消研工作的重 点 中国联通工作的 重点 4 4 国际投资者将会对没有清晰合理的 组织结构的上市公司股价进行折扣 主要折价因素 缺乏独立、真正有权 力的董事会 公司组织结构不清晰 、不合理，特别是存在 母公司、上市公司之间 的业务重复和上市公司 内部的业务部门重复设 置 部门和高层管理人员 特别是副总裁缺乏明确 的职责、责任和考核指 标、激励机制 原因 缺乏独立、真正有权 力的董事会 将对管理层的战略决策 的合理性及经营缺乏监 控，从而影响投资者信 心 内部竞争将破坏投资 者作为股东的利益 不合理的组织结构将 约束业务的发展及竞争 优势的建立 缺乏明确的职责、责 任和考核指标、激励机 制将无法让投资者信服 公司高层领导将会尽力 为股东创造价值，并被 视作仅仅是增加公司的 工资支出 资料来源：中消研访谈、分析 5 5 联通组织结构设计的指导原则 组织结构的设计以市场及用户的 需求和最有效地向用户提供服务为 出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同 时，组织结构的设计应确保各业务 自身的成长及发展，特别是新兴业 务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为 各业务所共享的资产(全国骨干网) ，以避免重复投资，提高投资效率 必须建立有效的机制及经营/管理 流程，以确保分公司、业务单元和 共享服务单元之间的高效协调 总部职能部门的设置应清晰、精 简，严格区分职能部门和业务单元 对业绩的责任，即职能部门为成本 中心，业务单元为损益中心 实行总部对全公司财务、人力资 源和审计的一条线管理 关键岗位的任免应任人唯贤，不 应考虑其原属单位或部门，确保人 力资源得到充分利用，才能得到充 分发挥 6 6 党群部门 (含机关党 委、工会、 团委) 联通目前的组织结构 股东 大会 董事 会 总经 理 监事 会 电 子 分 公 司 电 力 分 公 司 铁 路 分 公 司 第 一 分 公 司 各 省 / 直 辖 市 分 公 司 ( 3 0 ) 联 通 进 出 口 公 司 中 国 联 合 通 信 ( 香 港 ) 公 司 联 通 寻 呼 公 司 联 通 卫 星 通 讯 公 司 联 通 人 科 贸 公 司 北 京 实 华 开 信 息 网 络 公 司 计 划 单 列 市 分 公 司 ( 2 ) 其 它 子 公 司 / 关 联 公 司 ( 5 ) 各市 分公 司 (219) 营业 部/网 点 综 合 部 企业 发展 部 计 划 部 财 务 部 技 术 部 市场 经营 部 运行 维护 部 移动 通信 部 固定 通信 部 数据 通信 部 国 际 部 人力 资源 部 审 计 室 监 察 室 分 公 司 子 公 司 改组后的结构，8月 说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整 7 7 联通现在所急需改进的主要方面 治理机制 董事会没有独立的外部 董事，难以实现对高级管 理层的监督作用 董事会不设规范的对高 级管理人员的考核及选择 方式 ，缺乏对高级管理层 的制约力度 董事会未建立正规的管 理程序，会议议程随意， 无法发挥其对公司战略及 运营的指导作用 管理程序 没有清晰严谨的战略制 定程序，与严格的执行手 段，使得公司计划没有明 确的业务运营方案，实施 进度往往不尽人意 对资金的良好使用缺少 有效的监督，导致分公司 资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的 程序，造成重复建设 对人力资源的管理没有 规范程序与激励制度，致 使人才流失，并无法有效 的发挥现有人员的潜能 组织结构 总部职能部门繁多，且 职能划分不清，造成决策 缓慢，并难以促成公司整 体的高效协调与凝合力 总部与分公司权责划分 不合理，致使业务发展受 限，同时难以控制分公司 渎职越限，以及资源浪费 公司各部门及副总裁没 有明确的损益责任与业绩 标准，无法进行有效的考 核 技能 缺乏对客户进行细致分 析能力，不能深入了解客 户需求，并做出快速反应 销售队伍薄弱，难以了 解并满足大客户的服务要 求 管理人员以技术人员为 主，缺乏商业意识 本文重点 8 8 综述 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必 要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发 展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网) ，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单 元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以 逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以 下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信 、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效 的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业 绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中 的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 9 9 国际领先的电信公司都已成功的转 换为面向客户的组织结构 英国电 信 水星公 司 德国电信 sprint 改组前 改组后 理论基 础 按地区为 各类客户提 供销售、服 务及营运 销售、营销和 服务划分为面对 客户的部门，建 立两个资源共享 部门和三个中心 职能部门 通过更好地理 解客户需求和 对客户需求的 及时反应获取 竞争优势 中央职能 部门与地区 性实施部门 从头至尾清晰 的责任分配，侧 重于不同的客户 细分 两个以客户分 类的战略业务单 元(大客户、商业 与居民)；一个产 品业务单元提供 增值服务；两个 共享服务部门； 数个公司总部职 能部门 中心职能 部门管理各 地区的分支 机构 三个客户部门 ；两个技术部门 ；三个支持部门 ；独立经营的分 公司(如：移动电 话部) 建立一个侧重 于客户和经济 效益的组织， 为激烈的市场 竞争做好准备 各自为政 的地区性结 构 销售、营销、 产品管理以及支 持服务都依据不 同的市场进行划 分 把权责下放到 运营单位；跨 地区最大限度 地利用网络和 品牌投资 1010 现有 组织 结构 采用阶段性的方法向完全面向客户 的组织结构形式演进 过渡期组织结 构 建立产品业务 单元 在各地区实现 面向客户的销售 队伍 逐步将国信融 入整体的矩阵管 理模式 逐步加强中心 管理力度，合并 各分公司，建立 大区式管理以确 保全国一致性 长期结 构 完全转 向面向 客户的 组织结 构形式 国信联通 一体化 业务发展、 建立技能 组 织 结 构 侧 重 点 地理 区域 地理区域 /客户需 求 客户/ 需求 1111 联通过渡期组织结构的主要出发 点 过早集中对各业务的战略业务单 元式管理会打击分公司经理的积 极性，另外在实行中也会遇到较 大阻力 分公司管理人员具有较强的商业 意识与经验，实行业务垂直管理 不利于充分开发并发挥分公司人 员的潜能 联通应该尽早向客户提供套餐服 务，建立坚实的客户基础来加强 竞争力并区别于中国电信 以业务为主线的管理可能造成一 定的成本提高，不能充分实现综 合业务的效益 1212 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 *各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *近期可与数据合并 资料来源：中消研分析报告 审计部行政部 建议的联通过渡期总体组织结构 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 市场 营销部 技术部 总部职能部门 采购部* 其它党、 团、群、 工会等 部门 其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯 由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理 总裁 董事会监事会 全国 网络 管理 信息 系统 共享服务单元产品业务单元 客户服 务/计费 结算 中心 寻呼 数据 通信 固定 通信 互联网/ 电子商 务* 移动 通信 各地分公司* 1313 联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部 属于“半”职能部 门性质 没有明确的p&l 及投资资本回报 责任 没有明确的对各 分公司业务的直 线领导关系 直接对本业务部 门网络及技术进 行管理 产品业务单元不同于联通现有的 业务部 中消研建议 移动通信产品业 务单元 数据通信产品业 务单元 固定通信产品业 务单元 不是职能部门， 而是利润中心 有明确的p&l及 投资资本回报责任 拥有本业务范围 内的业务发展战略 决策权 不直接参与支持 本业务单元产品/服 务的全国网络的管 理 1414 互联网/电子商务业务独立于数据 业务的主要因素 客 户 群 互联网/电 子商务 数据通 信 以消费者为主以大公司客户为主 服 务 要 求 内容新颖，丰富多 变，随时迎合上网 者的需要 高度的网络传输稳 定性、保密性与及 时性；快捷的事故 处理 市 场 发 展 服务需求快速多变 ，种类五花八门， 竞争极度激烈，但 潜力极大 需求量与质量要求 逐步上升，但服务 项目与种类相对稳 定 所 需 技 能 创新型的管理人员 与营销 对客户需求可以快 速反应的组织 出色的网络管理能 力 为大客户服务的专 门队伍 市 场 价 值/ 反 应 没有传统评估方式 可寻，运用基于业 务成长的评估模型 独立的业务单元可 以突出互联网的价 值，产生强烈市场 反应 应用传统净现值价 值评估模型 若与互联网合并， 不能清晰准确地反 应其实际市场价值 并与市场沟通 商 业 范 围 提供面向网上用户 的各类服务，包括 内容、网页设计、 电子商务等 提供向大客户或 isp商等所需求的数 据传输业务 1515 产品业务单元、各地分公司、共享 服务单元职责综述 资料来源：中消研分析报告 总裁 董事会 各地分公司 面向不同的客户群体( 大公司、中小企业客户 及个人用户)，按各产 品、业务单元提供的服 务产品定价及销售费用 销售产品 向产品业务单元反馈 用户需求 负责当地网络(移动、 寻呼、固定及数据的用 户接入网)的建设、运 行和维护 提供客户服务及技术 支持 负责本地销售目标的 完成及本地经营活动费 用的控制 年度业 务计划 年度业 务计划 产品业务单元 负责本业务的总体发 展战略(包括移动及寻 呼网络的全国性规划) 及损益 开发本业务新的服务 项目，确定价格、计划 全国营销，制定全国销 售策略 根据本业务发展的要 求，对全国网络服务单 元提出网络要求 负责本单元总体销售 ，营销与服务质量标准 的完成 全国网络 根据全公司发展的需 求及各产品业务单元的 要求，综合规划、建设 全国骨干网络，并进行 网络的运行维护 按照制定的“服务质量 协议”向各业务单元提 供网络服务 负责全国网络传输质 量，保证良好运行与资 本的控制 全国 网络 管理 信息 系统 共享服务单元产品业务单元 客户服 务/计费 结算 中心 寻呼 数据 通信 固定 通信 互联网 /电子 商务 移动 通信 各地分公司 1616 中小企业/ 个人用户 营销/销售 新 产 品/ 服 务 开 发 财 务 财 务 营销/销售 新 产 品/ 服 务 开 发 财 务 营销/销售 寻 呼 网 络 规 划/ 运 行 财 务 建议联通的过渡期产品业务单元 结构 移动通信寻呼数据通信固定通信 移 动 网 络 ( 战 略) 规 划 互联网/电子商务 财 务 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 采 购 采 购 采 购 采 购 采 购 业 务 计 划 业 务 计 划 中小企业/ 个人用户 营销策划 大公司客户 业 务 计 划 中小企业/ 个人用户 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 业 务 计 划 中小企业/ 个人用户 新产品/ 服务开发 营销策划 大公司客户 中小企业/ 个人用户 营销策划 大公司客户 营销/销售 营销/销售 业 务 计 划 1717 建议的联通分公司过渡期组 织结构以客户群划分 大 公 司 客 户 *可逐渐合并为大区 *包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网 分公司总经理* 销售营销支持当地网络 客户服务/ 技术支持 中小 企业 个人 用户 /渠 道管 理 当地 网络 规划 /建 设* 当地 网络 运行 /维 护* 技 术 支 持 客 户 服 务 财 务 人 事 审 计 行 政 1818 联通可考虑的分公司过渡期组 织结构 以业务划分 分公司总经理 副总经理， 移动通信 副总经理， 寻呼 副总经理， 数据通信 副总经理， 固定通信 营销/销售 网络运行 客户服务 财务 人事 行政 审计 营销/销售 网络运行 客户服务 网络运行 营销/销售 网络运行 营销/销售 资料来源：中消研分析报告 副总经理， 互联网 网络运行 营销/销售 1919 分公司组织结构选择的利弊 以客户群划分 的分公司结构 优点： 加强对客户的了 解与提供相应服 务的能力 建立综合性服务 的基础 降低销售营销成 本，充分利用现 有分公司管理人 才 缺点： 对销售人员能力 要求较高 可能造成对新业 务发展的重视不 足 以业务划分的分 公司结构 优点： 强调集中对每个业 务的扶持与发展 清晰的业务业绩衡 量标准与领导关系 缺点： 人力资源重复设立 特别是销售人员，不 易短期内实现 不易对客户提供满 意的套餐服务 产生分公司执行阻 力 2020 建议联通的共享服务单元结构 过渡期方案 网络 规划/ 设计 全国网络管理 网络 建设 网络 监控 网管 系统 采 购 国 际 网 关 客户服务/ 计费结算中心 计费 中心 客 户 服 务 中 心 信息系统 信息 系统 规划 信 息 系 统 开 发 信息 系统 基础 设施 运作 采 购 全国网 各地本 地网 骨干 网维 护 结 算 中 心 2121 运行监 控 事故修 复 全国网络管理 共享服务单元 全国网络管理 共享服务单元 当地 分公 司 建议的网络责任分工 *包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务 各省 连接 传输 骨干 网 省内 各地 市 传输 骨干 网 市内 网络* 接入 网* 技术标 准与平 台 容量与 覆盖 设计规 划 建设工 程 网管系 统设置 技 术 部 全国网络管理 共享服务单元 当地 分公 司 全国网络管理 共享服务单元 当地 分公 司 全国网络管理 共享服务单元 当地 分公 司 全国网络管理 共享服务单元 2222 建议的联通公司总部职能部门组 织结构 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源：中消研分析报告 采购部* 综合协调 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 行政部审计部 战略规划 财务计划干部与 人才 股东 关系 新业务 发展 资金管理激励与 报酬 市场 营销部 品牌管理 营销服务 日常行政 事务 技术部 技术跟踪 与研究 技术平台 和标准管理 法规管理 会计/ 税务 培训 业务单元 财务部劳动人事 总部和业务 单元审计 产品业务 单元 共享服务 单元 分公司 财务部 分公司 审计部门 物业管理 法律 外事 总部职能部门 分公司 人事 总裁 董事会监事会 国际结算 与运作 2323 建议的营销与销售的责任划分 营销服务 协调各业务单 元对营销服务 的需求，应降 低成本 制定对营销服 务商的要求， 保证各地录用 合格的服务商 制定对本业务 产品/服务的营销 计划 设计并监督制 作有关宣传资料 与广告 不参与主管当地营销活 动的实施，如广告 推出，产品推销会 不参与根据客户需求 与技术实验设计 新产品/服务或套 餐的各项指标 为产品单元内 各产品/套餐设定 价格方案 提 供 技 术 支 持 根据当地情况与 各业务单元协调， 确定当地套餐选择 的方案，并在允许 范围内制定合理的 价格 产 品/ 服 务 套 餐 设 计 与 定 价 总部 产品业务 单元 共 享 服 务 单 元分公司 不参与根据客户需求 制定本业务产品/ 服务相应的销售 策略 保证为全国性 客户提供等同的 销售服务 与各地分公司 共同协定销售目 标与相应的费用 及奖励体制，确 保分公司有动力 在营利的前题下 更好完成并超越 销售目标 不参与在当地依照本地 的定价与业务单元 所制定的总体销售 战略进行产品销售 ，包括建立直销队 伍，直接面对大客 户与有效的管理渠 道进行对个人用户 的销售 与各业务单元协 定产品/服务及套 餐在本地的销售目 标 销售 品牌管理 对联通公司总 品牌进行统一 管理，保证子 品牌与总品牌 的一致性 对各业务下属 的子品牌进行管 理，确保各品牌 之间没有直接冲 突 不参与不参与 2424 客户服务与计费中心责任必须分 明 计费 总部 确定公 司计费 中心的 职责 产品业务 单元 提供各业 务对计费服 务的要求与 确定关键业 绩指标 共享服务 单元 负责建立购置计费系 统 向客户直接提供综合 帐单与详细话务表 答复客户计费有关的 查询 管理所有计费系统与 人员 分公司 确认各客 户的计费 标准以及 要求 客 户 服 务 确定公 司客户 服务中 心的职 责 提供各业 务对客户服 务的要求并 确定关键业 绩指标 建立客户服务中心并 购置信息系统 制定客户服务的操作 流程 为投诉客户提供解答 ，并根据需求分派技 术人员解决客户疑难 管理客户服务中心所 有的系统与人员 对客户投诉与意见进 行分析，修改完善客 户服务流程，并提供 给各相关业务单元供 参考 根据服务 中心的分 配完成当 地所需的 技术支持 2525 建议的资金管理责任描述 资金需求 总部 根据公司年度资 金预算，与各业务 单元及分公司核定 资金需求量 根据各业务单元 与分公司资金使用 情况与需求预测， 定期调整其资金需 求量 产品业 务单元 提供本业 务单元业务 计划与资本 计划，与总 部协调确定 资金需求量 定期向总 部汇报资金 使用情况以 及对资金需 求预测的调 整 共享服务 单元 根据本 地运营 计划， 与总部 协调核 定年度 资金需 求量 定期向 总部汇 报资金 使用情 况以及 对资金 需求预 测的调 整 资金获取 根据公司资金需 求情况确定全公司 的资金来源，融资 主体和信用种类并 取得资金 根据各业务单元 与分公司资金的需 求情况，将资金分 配到各业务单元与 分公司 协助总部 提供有关低 成本资金来 源的信息 提供本单 元业务计 划与资本 计划，与 总部协调 确定资金 需求量 定期向总 部汇报资 金使用情 况以及对 资金需求 预测的调 整 协助总部 提供有关 低成本资 金来源的 信息 协助总 部提供有 关低成本 资金来源 的信息 资金使 用 与监管 汇总各业务单元与 分公司定期提供的资 金使用情况报告，对 资金使用状况进行分 析，并根据结果重新 调整资金需求量 定期向总 部汇报资金 使用情况 定期向总 部汇报资 金使用情 况 定期向 总部汇报 资金使用 情况 分公司 2626 现有 组织 结构 采用阶段性的方法向完全面向客户 的组织结构形式演进 过渡期组织结 构 建立产品业务 单元 在各地区实现 面向客户的销售 队伍 逐步将国信融 入整体的矩阵管 理模式 逐步加强中心 管理力度，合并 各分公司，建立 大区式管理以确 保全国一致性 长期结 构 完全转 向面向 客户的 组织结 构形式 组 织 结 构 侧 重 点 地理 区域 地理区域 /客户需 求 客户/ 需求 国信联通 一体化 业务发展、 建立技能 2727 总体组织结构长远方案 总裁 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 市场 营销部 技术部行政部 大公 司销 售与 营销 信息系统 总部职能部门 面向客户的 业务单元 采购部* *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源：中消研分析报告 董事会 其它党、 团、群、 工会等 部门 其它子 公司， 如进出 口，卫 星通讯 各 地 分 公 司 中小 企业 销售 与营 销 个人 用户 销售 与营 销 共 享 服 务 单 元 业务运营总监 监事会 审计 新产品/服务研发 网络规划建设/运行维护 客户服务/计费中心 由总部对下属分 公司及业务单元 的相应职能部门 实行直线管理 2828 各地分公司、产品业务单元、共享 服务单元职责综述 总裁 大公 司销 售与 营销 面向客户的业务单元 资料来源：中消研分析报告 董事会 各地 分公 司 中小 企业 销售 与营 销 个人 用户 销售 与营 销 共 享 服 务 单 元 新产品/服务研发 网络规划建设/运行维护 客户服务/计费中心 各地分公司 以各客户群体为核算单位 ，直接向相应面向客户的 业务单元负责 面向不同的客户群体(大 公司、中小企业及个人用 户)，按总部各业务单元提 供的产品/服务定价及销售 费用销售产品/服务 向各业务单元反馈当地用 户需求信息 负责当地网络(移动、寻 呼、固定及数据的用户接 入网)的建设、运行及维护 提供客户服务技术支持 负责实现本地销售目标及 本地经营活动费用的控制 年度业 务计划 年度业 务计划 面向客户的业务单元 制定针对本单元客户群需 要的业务发展和营销战略 并承担损益责任 向本业务单元客户群开发 并提供适合其特殊需要的 产品/服务及产品组合，及 相应的营销策略包括定价 方案 制定产品销售策略，包括 渠道组合及直销队伍建立 根据本业务单元业务发展 的要求，向共享服务单元 提出新产品开发、网络、 信息及客户服务的要求 负责本客户业务单元总体 销售及损益目标的完成， 保证营销与服务质量标准 共享服务单元 根据公司整体发展的需要 及各业务单元的要求，统 筹规划新产品/服务研发， 综合规划建设全国骨干网 络，并进行网络的运行与 维护，提供综合统一的计 费及客户服务及信息服务 按照约定的“服务质量协 议”向各业务单元提供上述 各项服务 负责各自单元的服务质量 及费用控制 2929 面向客户的业务单元组织结构 长远方案 *包括设备安装与维修 *包括固定通信，数据通信与互联网接入网 *包括移动通信和寻呼网络 营 销 支 持 销 售 营 销 支 持 渠 道 管 理/ 销 售 服 务 当 地 固 定 网 络 建 设/ 运 行 维 护 * 副总裁， 中小企业 副总裁， 个人用户 副总裁， 大公司客户 营销销售财 务 人 事 大区总经理， 大公司客户 营销/销售 营销销售 电 话 销 售 财 务 人 事 大区总经理， 中小企业 营销/销售 营销销售财 务 人 事 大区总经理， 个人用户 营销/销售 新 产 品/ 服 务 设 计 营 销 策 划 营 销 支 持 销 售 客 户 技 术 服 务* 新 产 品/ 服 务 设 计 营 销 策 划 新 产 品/ 服 务 设 计 营 销 策 划 渠 道 管 理 电 话 销 售 当 地 无 线 网 络 建 设/ 运 行 维 护 * 3030 建议的联通各地分公司组织结构 长远方案 *可兼任 资料来源：中消研分析报告 分公司总经理* 大公司客户 营销支持 销售 财务 人事 行政 中小企业个人用户* 营销支持 销售 营销支持 渠道管理 客户技术服务 当地固定网 络建设/运 行维护 数据通信 固定通信 互联网 当地无线网 络建设/运 行维护 移动通信 寻呼 审计 3131 共享服务单元长远方案 业务运营总监 网络规划建 设/运行维护 新产品/ 服务研发 客户服务/计 费中心 网络规划 骨干网建设 网络监控 骨干网络维护 网管系统 国际网关 移动 寻呼 数据 固定 互联网 客户服务中心 计费中心 信息系统总监 信息系统规划 基础设施运作 系统开发 采购全国网 各地本地网 采购 结算中心 . . . 3232 综述 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必 要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发 展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网) ，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单 元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以 逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以 下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信 、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效 的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业 绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中 的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 3333 联通人员对现组织结构方案提出 的问题 我们如何才能 实现这个组织结构？ 新的组织结构里 每个人的责任是 什么？与其它部门 的关系是什么？ 如何才 能确定 有效的 协调与 配合？ 新的部 门需要 多少人 ？ 这些 问题 集中 于探 索完 成与 执行 新组 织结 构的 需求 为实施 新的组 织结构 ，我们 需要做 哪些其 它工作 ？需要 哪些资 源？ 实施这 一新的 组织结 构有哪 些风险 ？如何 才能避 免？ 3434 完善组织结构所需的下一步骤 设计详尽的管理与经 营程序 编写公司主要岗位的 岗位定义与主要业绩 指标 争取分公司管理层的 认同与支持 起草细致的重组方案 ，包括对进展里程碑 的设立 选择适当的试点分公 司和部门 现 在 2 0 0 4 1 月 2月3月4月 建立重组 领导与工 作小组 实施试点 方案 根据试点 结果总结 经验，对 重组方案 进行调整 全面实行 重组 详细的重 组方案 主要里程 碑 3535 管理程序是大型企业/集团高效运作 的重要保证 公司最高领导层 战略 规划 经营 /预 算计 划及 考核 人 力 资 源 管 理 管理程序 核心 经营程序 123 资 金 管 理 4 3636 管理程序对公司的业绩至关重要 战略规划 制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标 ，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资 源需求预测 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询， 指导业务集团和业务中心的战略发展方向 经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导 之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导 之责任以及权力的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各中心、业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考核 及薪酬、激 励机制) “前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理 力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工 积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 kpi p&l 1 2 3 资金管理 4 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预 算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性 和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化 3737 中心/业 务单元制 定部门发 展战略 质询/批 准/公布 战略规划 1. 制定严格的战略规划程序流程 战略会议 /质询会 发现、关 注新问题 ；组织特 别战略工 作小组深 入调查或 解决 重 新 评 价 公 司 发 展 宏 图 向 各 中 心 下 达 公 司 战 略 规 划 ； 建 议 各 中 心 应 特 别 关 注 和 解 决 的 议 题 对各中 心战略 规划逐 一质询 ，提供 方向性 指导； 最终批 准中心 规划 公 司 最 高 领 导 层 进行 状况 分析 ；发 现公 司战 略新 问题 在总 裁领 导下 起草 公司 战略 规划 ；汇 总、 收集 中心 负责 人意 见 参与质 询会， 向公司 领导提 供分析 及技术 支持 总 部 战 略 规 划 部 门 解 决 部 分 战 略 问 题 质 询 、 修 改 、 批 准 公 司 规 划 为 中 心 的 战 略 规 划 提 供 必 要 的 建 议 发现、关 注与中心 业务相关 的新问题 ；组织深 入调查或 解决 提供 建议 在中心战 略规划部 门的支持 下，起草 、制定中 心的战略 规划 陈述本 中心战 略规划 ；进行 规划之 必要修 正 业 务 单 元 负 责 人 进行 现状 分析 ；发 现本 中心 战略 新问 题 提 供 技 术 分 析 支 持 参与质 询会议 ，提供 领导分 析及技 术支持 业 务 单 元 战 略 规 划 部 解 决 新 问 题 制订本商 品业务单 元的战略 发展规划 ，输入至 中心的整 体战略规 划 参与质 询会议 ，陈述 本商品 业务单 元之战 略规划 业 务 部/ 地 区 公 司 单 元 负 责 人 质询会 形 成 公 司 及 各 中 心 战 略 规 划 文 本 战略议题 分析及解 决 公司总部 制定/确 认公司战 略 提供 输入 董 事 会 审 批 审 批 举例 3838 资 金 管 理 在四个方面建立卓越的核心经 营程序以取得竞争优势地位 1.客 户获 取及 保留 3. 新产 品的开 发 和商品 化 2. 网 络规划 、经营 及维护 4. 法规 管理 设计建网 计划 网络 设 计 网 络 工 程