建立营运成本管理体系推行降本增效举措.ppt

机密 建立营运成本管理体系， 推行降本增效举措(1.0版) 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 2 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 3 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 4 营运成本管理项目主要结论 工行营运成本管理存在的机 会 重庆分行有降低 营运成本的各项机会， 其中包括： 与组织 结构有关的机会， 如：减少中间管理 层 与提高 网点效率有关的机 会，如：撤并网点 ，调整人员排班 与管理 方式有关的机会， 如：整合采购 工行降本面临的挑战 缺乏科学 的成本管理系统 ，尤其是缺乏科 学的关键业绩指 标和与之相关的 激励机制 缺乏科学 的诊断和推行各 降本增效举措的 操作方法 缺乏科学 地推行各项降本 举措的项目管理 能力 因此，工行应该 首先建立 科学的关键业绩 指标和与之相关 的激励机制，完 善成本管理系统 建立一支 能运用科学、系 统的方法诊断和 推行各降本增效 举措，具备项目 管理能力的队伍 在两年内 ，分阶段在重庆 分行就降本增效 展开并完成试点 在三年内 ，分批完成全国 推广，实现成本 节约，迎接wto 之后市场的新挑 战 5 降本增效改善机会总结 具体改善机 会 对收益的影 响 1. 减少中间管理层 2. 撤并支行 3. 精简管理支持人员 调整组织结 构 12,00013,000 1,5002,0 00 6,0007,0 00 4. 撤并网点 5. 调整对公/对私人员 排班 6. 简化工作程序 提高网点效 率 4,0005,000 1,500 100200 7. 建立客户差别服务 8. 开展新的中间业务 开发新产 品/服务 1,000 500 9. 进一步整合采购 整合采购 1,5002,000 万元 6 各降本机会存在的依据 具体改善机会对收益的影响 1. 减少中间管理层 2. 撤并支行 3. 精简管理支持人员 调整组织结构 4. 撤并网点 5. 调整对公/对私人员 排班 6. 简化工作程序 提高网点效率 7. 建立客户差别服务 8. 开展新的中间业务 开发新产品/ 服务 9. 进一步整合采购 整合采购 支行目前除信贷外的其它功能与分行 完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直 接获取储蓄所/分理处资料 目前有许多支行相距很近，且某些支 行只负责很少几个分理处和储蓄所 部分支行管理，支持人员的工作量远 少于重庆分行平均水平 网点分布过于密集，且多数规模过小 如果整合网点，大部分客户愿意去附 近工行网点 由于业务量与人员排班不吻合，导致 目前约30%的前台柜员时间是闲置的 由于对公取款程序过于繁锁，导致 20%的资源浪费 信贷程序过于复杂，审批时间很长 工行15%的储蓄存款客户消耗了24% 的营运成本，却只带来0.3%的收益 除了aa及以上客户，大部分对公客户 都为亏损客户 工行手续费收入仅占总营运收的2.7% ，低于部分国内同业以及国际同业 有许多潜在收费业务未建立：如申请 贷款手续费等 对部分可以整合的采购项目，缺乏统 一协调。即使目前已集中采购的项目也未实施 标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机 采购可节约28%的费用 7 推行降本举措可为重庆分行带来约2亿元的收益 营运成 本 亿万元 资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析 工资性支出 与人员有关非工资性支出 与人员无关费用 目 前 成 本 4. 撤 并 网 点 2. 撤 并 支 行 5. 调 整 排 班 9. 集 中 采 购 3. 精 简 管 理 人 员 7. 建 立 差 别 服 务 6. 简 化 程 序 重 复 运 算 目 标 成 本 总体降本潜力 ： 节约1.5-1.7亿 元 营运收 益 亿万元 目前收 益 4. 撤 并 网 点 7. 建立 差别 服务 8. 开 展 新 的 中 间 业 务 目 标 收 益 总体增收潜力 ： 增加约300万元 营运利 润 亿万元 目 前 利 润 节 约 营 运 成 本 增 加 营 运 收 益 目 标 利 润 假设所有的成本节 约都未被用于再投 资 节 余 人 员 约 4, 1 0 0 人 1. 减 少 中 间 管 理 层 8 工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见 效，实施容易，障碍小且利润大的机会 利 润 效 益 工行下一步 工作重点 短期内见 效，实施 容易， 且障碍小 中长期见效 ， 可在分行实 施，但有障 碍 长期见效 ，难以在 分行实施 ，或有很 大障碍 大 中 小 建 立 差 别 服 务 短 期 中 间 业 务 重 新 设 计 信 贷 程 序 精 简 支 持 管 理 人 员 集 中 采 购 撤 并 支 行 实 行 对 公 柜 员 制 调 整 人 员 排 班 减 少 中 间 管 理 层 撤 并 网 点 9 然而，工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作 法有一定差距 工行重庆分行最佳作法 未建立独立的成本、 利润中心 在各层面都有对应的 功能块 除行长外未建立个人 负责制 层次过多，管理艰难 按业务类别组建成本 或利润中心 只在总行或分行设置 可共享的功能机构 个人对某一业绩全权 负责，并下放权力 组织结构扁平，易于 管理 组织结构 行长、分行、支行有 相当复杂的关键业绩指标 (kpi) 但指标未能把根源或 所需技能不同的业绩表现区 分开，难以指导个人行为 大部分员工无个人考 核指标 考核指标个数少，计 算直观 每一指标反应相对独 立的业绩，以便指导个人行 为 建立个人考核指标 考评指标 活工资只占很少一部 分，奖励力度不大，业绩表 现好与差的人的奖励并无很 大差距 竞争上岗只在萌芽期 ，且不存在淘汰机制 无降本激励机制 拉开差距，奖优罚劣 竞争上岗，不留情面 地淘汰业绩差的人员 建立降本激励机制 激励机制 10 工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一 定差距(续) 由上往下分解下达指 标；缺乏由下而上的计划制 定过程，无法按实际发展需 求制定计划 费用预算按人员进行 分摊，而未根据实际业务交 易量 加入由下至上分业务 类别的计划制定过程，确保 各业务必需的资源，并依次 定立指标 区分可变及不可变成 本，然后根据各项费用的驱 动力进行费用预算 预算计划 开始进行网点撤并， 但以保本点作依据不科学， 缺乏系统的方法 已开始由总部推行集 中采购、综合柜员等举措， 但缺乏由下而上的能动性 许多可能的降本方式 未建立 为相关负责人提供系 统、具体降本方案和流程 建立降本激励，提高 降本能动性 对难度大、效果高的 降本措施成立专案小组进行 降本 降本方式 工行重庆分行最佳作法 未建立分业务，分客 户的核算体 系，无法衡量收益，判定相 应预算计划 分业务，分客户进行 核算，有利于衡量成本的收 益率 独立核算体系便于考 核和计划 核算体系 11 要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或 举措 需进行的改革或举措 1.组 织结 构 2.考核指标 3.激励机制 4.核算体系 5.预算计划 6.一系列降本工具 建立明确的成本和利润中心 权力下放到个人，并有明确责任 和义务 建立与个人职责、权限相对应的 客观的关键业绩考核指标，以反映个人的 能力业绩 根据考核指标建立有力度的奖励 机制，拉开个人收入差距 不留情面的淘汰业绩表现差的人 根据成本、利润中心、业务种类 、客户类别建立核算体系 根据实际业务量估算费用，并由 下而上地制定预算计划 有系统地使用降本工具降低营运 成本 12 因此，节支举措总体方案设计应有以下思路和 原理 设计思路原理 工行试点工作应该从 建立个人关键业绩指标和激 励机制开始 在各项实际降本增效 举措试点前期或同时成立一 个再就业和培训中心进行人 员分流/安置工作 关键业绩指标试点结 束后，同时展开减少中间管 理层，网点撤并和集中采购 三项工作 各项举措的推广都是 分部门、分支行、或分类别 循序渐进地展开 各项举措在设计时都 注重了工作方式和流程的设 计，使其融入了中西方最佳 作法 一个高效的关键业绩指标和激 励机制是成功完成各项降本增效举措 的前提 各项实际降本增效措施大多不 可避免地涉及到人员安置的问题。只 有得以这一议题，才能解除试点人员 后顾之忧，充分体现降本成效 此三项工作带来回报最大，又 是分属三个不同层面，这样对每一层 面正常工作冲击都可以控制 试点工作最大的障碍是人才。 培养足够能够进行试点并可在新作法 下高效工作的人，需要一定的时间投 入 各举措的设计既要立足重庆， 更要适应全行推行。虽然设计的具体 细节内容会随各分行具体情况而有差 异，但是工作方式和流程是相对稳定 的且适用性强 13 推 广 到 7 个 支 行 推 广 到 7 个 支 行 推 广 到 5 个 支 行 重庆分行的节支举措总体实施方案 节支举 措 *包括新的组织结构设计 12/5 春节 3月 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 2000年2001年 关键业绩指 标/激励机制 试点 4个kpi 减少中间管理 层/精间管理人 员* 网点撤并 人员排班/简化 程序 客户差别服务 开展新的中间 业务 建立再就业/ 培训中心 集中采购 推行4 个kpi 试 点 功 能 块 k p i 推广 设计功 能块 设 计 其 余 kpi 设 计 其 余 kpi 推广 调整kpi 办公用 品 差 旅 发展新的 代理业务- 保险等 代理业务收 费-电费， 工资 推 广 到 7 个 支 行 推 广 到7 个 支 行 推 广 到5 个 支 行 推 广 到 5 个 支 行 推 广 到2 个 撤 并 后 支 行 排 班 7 个 支 行 7 个 支 行 5 个 支 行 5 个 支 行 建立销 售渠道 管理部 门 (撤并 支行) 设 计 人 事 管 理 部 门 精 简 多 余 岗 位 任 命 分 行 部 门 管 理 人 设计建立信贷中心， 建立坏帐回收中心 建立零 售及对 公业务 管理部 2个支行 (试点) 综 合 柜 员 试 点 对公 ，对 私差 别服 务试 点 贷款 申请 收费 人员分流及合理安置 pc ， 打 印 机 ， 传 真 机 确定采购总监 主机硬件/软 件 汽 配 房地产 印 刷 材 料 电 信 费 用 其 它 推 广 到 5 个 支 行 家 具 初步建议 14 说明 以下我们对各降本增效方案做一个指导性阐述，其 目的是为工行进行各降本增效举措试点提供工作思 路。方案中有许多细节问题还需在试点中进行细化 和完善 15 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 16 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 17 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 18 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 19 目录 1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并 支行 5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购 20 目录 1. 概述 2. 建立成本管