海尔集团总裁张瑞敏----海尔从制造企业向服务企业转型.pdf

张瑞敏：海尔从制造企业向服务企业转型张瑞敏：海尔从制造企业向服务企业转型 在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际， 张瑞敏与长 期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋 势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需 即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重 要方面进行了详尽的阐释。 对话双方授权 中欧商业评论 独家刊登， 相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。 “ “ “ “无为而治无为而治” ” ” ”开始有了一点感觉开始有了一点感觉 胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出 来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明 确界定为海尔的商业模式了吗？ 张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双 赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构， 其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的 边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的 利益才能自己得到利益。在当代企业里头，与美国全食超市的的做法 可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。 信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的 挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利 益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造 出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争， 做到快而不乱。 胡泳：那会来一场文化革命？ 张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是 以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会， 皇 帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在 过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。 再看马克斯韦伯的新教伦理与资本主义精神一书，和我们有很 大差异。 但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好 处在信息化时代， 要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的 前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。 胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生， 在儒家文化里不太可能吧？ 张瑞敏：对。如果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的“太 上，不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像淮南子里面 所讲的“因循而任下，责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境， 每个人按照自己的追求，各负其责地去干。 胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？ 张瑞敏：其实也不是。儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追 求一种团队精神的话，儒家文化是非常好的。但如果作一个决策， 或 者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。 无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年， 特别是今年以来有了一些样本，效果很明显。特别是冰箱，有些农村 经营体做的效果确实很好。 怎样把每个人变成经营体，其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去 很多质疑海尔“人单合一双赢主经营”的观点认为这违背“科斯理论”， 交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这 么透彻。 现在发现是可以做到的。 比如说我们最最终端的那个销售员会背负一 个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够 自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点 在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结 果你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。 这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按 照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销售来决定花销，但最后要 算账，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的负债。 这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆， 自己都会算。 胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现 办法吗？因为我觉得 sbu 也提了很多年了。 张瑞敏：海尔从制造企业向服务企业转型张瑞敏：海尔从制造企业向服务企业转型 作者：佚名来源：本站整理发布时间:2010-04-09 19:58:59 在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际， 张瑞敏与长 期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋 势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需 即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重 要方面进行了详尽的阐释。 对话双方授权 中欧商业评论 独家刊登， 相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。 “ “ “ “无为而治无为而治” ” ” ”开始有了一点感觉开始有了一点感觉 胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出 来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明 确界定为海尔的商业模式了吗？ 张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双 赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构， 其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的 边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的 利益才能自己得到利益。在当代企业里头，与美国全食超市的的做法 可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。 信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的 挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利 益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造 出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争， 做到快而不乱。 胡泳：那会来一场文化革命？ 张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是 以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会， 皇 帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在 过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。 再看马克斯韦伯的新教伦理与资本主义精神一书，和我们有很 大差异。 但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好 处在信息化时代， 要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的 前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。 胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生， 在儒家文化里不太可能吧？ 张瑞敏：对。如果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的“太 上，不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像淮南子里面 所讲的“因循而任下，责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境， 每个人按照自己的追求，各负其责地去干。 胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？ 张瑞敏：其实也不是。儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追 求一种团队精神的话，儒家文化是非常好的。但如果作一个决策， 或 者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。 无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年， 特别是今年以来有了一些样本，效果很明显。特别是冰箱，有些农村 经营体做的效果确实很好。 怎样把每个人变成经营体，其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去 很多质疑海尔“人单合一双赢主经营”的观点认为这违背“科斯理论”， 交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这 么透彻。 现在发现是可以做到的。 比如说我们最最终端的那个销售员会背负一 个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够 自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点 在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结 果你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。 这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按 照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销售来决定花销，但最后要 算账，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的负债。 这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆， 自己都会算。 胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现 办法吗？因为我觉得 sbu 也提了很多年了。 也就是说你面对用户时， 不再由上级给你设定目标， 而是你对着用户， 从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”， 比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物 流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了， 怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是 “倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20 台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。 我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年， 走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱，这人是属于财 务的，那人是属于物流的，又不听你指挥。 胡泳：一线人员，比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部 门吗？ 张瑞敏：可以举一个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的 销售是根据销售额的大小来拿钱，后来改成根据价值来拿钱。不但要 抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成 a、b、c、d 四类， a 类是赚钱最多的，b 类次之，c 类是不亏损的，d 类就是不赚钱的。 这些一线销售人员可能只卖 a、b 类，不卖 c、d 类。那么 c、d 类的 损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员承担， 因为这个产品是他 们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降 价，损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起 来。 过去搞着搞着就乱了，出了问题谁都找不着，大家都有自己的理由。 现在这样一“倒逼”，最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里， 而是到市场中去，真正和经营体融为一个团队了。 这样一来，又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准，但如果说 一个基本模块可以生产多种产品， 灵活性就大了。 像索尼的 walkman， 当时由四个基本模块变换出250种不同型号的产品。有时候售价相差 很大的几种产品，基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来 一直推不动的标准化等问题解决了。 胡泳：您感觉通过摸索，现在海尔找到了自己的路径，也就是说海尔 定义了自己的商业模式？ 张瑞敏：对。 虚实网结合的即需即供虚实网结合的即需即供 胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己 的管理模式了吗? 张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易， 因 为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还 不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品 就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真 是一个文化的问题。 胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要 的标准就是看样本能不能大批量复制。 张瑞敏： 从因上来看， 首先是主要管理者的观念， 他能不能改变。 其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候， 很多部门的头儿都认 为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖 得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能?最初的产量、销量肯定 都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思 路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不 太相信，会造成整个部门都不积极响应。 海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。 西 方企业一切都根据流程来做， 人只是一个符号而已。 所以企业定好了， 你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里， 至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。 胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从1998 年算起，时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半 了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失? 张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是1000天的 时候。一开始我们提出要做 sbu，做了很多探索，都不是很成功。虽 然不成功， 但也有好处， 至少使主要管理人员和员工都认为要这么做， 这是一个方向。 在做的过程中， 我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得 不好，所以一开始再造以 erp 为主，列出来要做几千个流程。花了不 少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询 公司。但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。 刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现， 得调整过来。 我当时引用了圣经马太福音中一句话：“没有人把新酒装进 旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来 了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮 袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中 国企业 erp 不成功的主要原因。 所以我们把流程和人单合一两者结合 起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相 辅相成的，不能够适应就没法做起来。 当时有一段时间， 我们用 erp 的程序来做市场， 销售额一落千丈， 有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来， 这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组 织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起 来做 erp，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能 水乳交融。 胡泳：为此付出了多高的代价呢? 张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008年8月28日，我们取 消 dc(中心库)，按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流 程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市 场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他 企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压 货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点 就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都 没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。 胡泳：刚才说到 erp 项目的失败，您怎么突然会在2008年8月作 出要取消 dc 库的决策? 张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创 新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水 尽的时候才能做起来。 实行零库存提出过很多措施， 比如如果有库存， 一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种 奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库 存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存 也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓 库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存 也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消 dc 库。解决库存是为了提 高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、 不断货。 胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者 之间其实可以说具有内在的张力。 虚实网结合的即需即供虚实网结合的即需即供 胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己 的管理模式了吗? 张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易， 因 为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还 不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品 就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真 是一个文化的问题。 胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要 的标准就是看样本能不能大批量复制。 张瑞敏： 从因上来看， 首先是主要管理者的观念， 他能不能改变。 其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候， 很多部门的头儿都认 为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖 得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能?最初的产量、销量肯定 都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思 路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不 太相信，会造成整个部门都不积极响应。 海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。 西 方企业一切都根据流程来做， 人只是一个符号而已。 所以企业定好了， 你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里， 至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。 胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从1998 年算起，时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半 了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失? 张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是1000天的 时候。一开始我们提出要做 sbu，做了很多探索，都不是很成功。虽 然不成功， 但也有好处， 至少使主要管理人员和员工都认为要这么做， 这是一个方向。 在做的过程中， 我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得 不好，所以一开始再造以 erp 为主，列出来要做几千个流程。花了不 少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询 公司。但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。 刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现， 得调整过来。 我当时引用了圣经马太福音中一句话：“没有人把新酒装进 旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来 了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮 袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中 国企业 erp 不成功的主要原因。 所以我们把流程和人单合一两者结合 起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相 辅相成的，不能够适应就没法做起来。 当时有一段时间， 我们用 erp 的程序来做市场， 销售额一落千丈， 有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来， 这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组 织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起 来做 erp，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能 水乳交融。 胡泳：为此付出了多高的代价呢? 张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008年8月28日，我们取 消 dc(中心库)，按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流 程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市 场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他 企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压 货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点 就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都 没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。 胡泳：刚才说到 erp 项目的失败，您怎么突然会在2008年8月作 出要取消 dc 库的决策? 张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创 新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水 尽的时候才能做起来。 实行零库存提出过很多措施， 比如如果有库存， 一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种 奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库 存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存 也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓 库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存 也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消 dc 库。解决库存是为了提 高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、 不断货。 胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者 之间其实可以说具有内在的张力。 张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法， 就 是我刚才说的模块化，以资源来换资源。我的资源不是在国内，而是 在全球范围内。 我要生产1000万台、 2000万台的产品， 这是很大的数， 你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴 西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计，整个研发部门都参 与，设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来 了。还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端， 一 下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢?资源大了。 这就是资源换资源， 下游这一端也是一样。 比方说和国美、 苏宁， 要的是货在你这里走得快，每平方米创造更大的价值。那好了，我一 定盯住用户的意图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负 责，每周下订单，资金转得快，销售也快。上下游的这些环节不应该 割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯着我，而要盯着我的用户， 我们共同对着终端的用户。 你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如 果想透一点，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就 解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问 题、模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大 家共同分享，都有好处。客户也一样，比方说国美，如果对我们只谈 价格也不行。 当你真正创造了它所需要的利益， 它也不会老盯着价格。 乐趣就在适应过程当中。 总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第 一位的。技术很重要，但把技术作为唯一的条件肯定不行，因为现在 技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领 先是不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超 越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然，技术可以服务于商业 模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真 是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做， 这个是太难了。 海尔在全球的海尔在全球的“ “ “ “刻度刻度” ” ” ” 胡泳：这两年您见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情? 张瑞敏：2009年见到郭士纳，跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上 给他画的时候， 还没有讲， 同行的人都看到郭士纳眼睛一亮， 很兴奋。 我没作很多解释，他马上说：“我知道，我在任的时候也要搞这个东 西，但没有搞。”主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队 投向这么大的市场