充满活力的海尔文化案例分析报告.doc

充满活力的海尔文化案例分析报告 海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔为什麽能取得如此大的成就呢？这与海尔的文华密切相关！（一）海尔文化的活力体现的方面我小组认为海尔文化的活力体现在以下几个方面：1.准确的定位，细致的计划：从一开始就制定了世界名牌的战略，同时具体到名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段等四个阶段，个个击破，步步为营，不断推进，从而不断实现自己的全球战略。2.不断创新的企业文化内涵，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，这种不断创新，追求不止的精神是海尔一步步做大做强的内在动力和不竭源泉。3.有容乃大的包容精神:海尔就是具有了海纳百川的气度，而不嫌弃细流，融污浊且能净化为碧水，这样才能汇聚成海。4.以顾客为本的理念：“用户永远是对的”、 “您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等等理念都使得海尔树立起了良好的品牌口碑，其服务的优质为其带来了很好的市场，这也是海尔一步步成长的条件。5.激烈的竞争意识：“人人是人才，赛马不相马” 、“人材、人才、人财” 、“今天是人才，明天就未必还是人才”等观念，让员工时时处于竞争压力之中，从而能够在压力下产生无穷的动力，能够不断进步，不断增值。（二）海尔文化层次 海尔文化可分为七个层次： a 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，海尔的口号“优秀的产品是优秀的人干出来的”b 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风 c 中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务坚持“用户永远是对的”“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念，建立和实施无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，。 d 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。 e 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。 f 内层海尔文化：海尔远景，2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！（三）海尔激活休克鱼海尔成功并购青岛红星电器，并扭亏为盈，这一阶段文化与管理起了重要作用。在文化上：充分发挥人的主观能动性强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。 强调人和责任的理念。提高企业的信誉群策群力，以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做。增加企业的竞争力，降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产。量化细节与目标，每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。 “企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。 另外也靠管理1、海尔的管理经验：斜坡小球原理海尔发展的动力与源泉。OEC管理方法即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新-以市场链为基础的业务流程再造：（1）以SST为手段（2）以流程再造为中心（3）以订单为驱动力（4）以企业文化和OEC管理为平台（5）以追求顾客满意度最大化为目标（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6计划，追求完美。 2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马以人为本，实现全员自我管理三工并存动态转换管理办法的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令海尔成为行业的排头兵。4、 战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。5、 资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活休克鱼，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。6、物流管理：海尔一流三网同步模式，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。（四）海尔文化建设为何如此成功从一开始的只做冰箱一个产品，从探索中积累了丰富的企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。企业管理者有着长远的眼光，能根据中国的国情和实际情况作出行之有效的管理办法，有着不一样的管理思想。在兼并的时候，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，全体员工对企业的文化有强烈的认同感。只有一个企业的文化被员工所认同，才能发挥它的最大效用。海尔文化的核心是创新。海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。因为有这样的企业，员工也会觉得有归属感，为企业而尽自己的最大一份力。在劳动生产中，员工也会更加努力，努力创新。海尔的员工们也在用自己的行动在说明。海尔有着长远的目标，就是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化建设如此成功得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。海尔的文化使企业一切从长远利益出发。作出计划，海尔就能马上做出实际行动，不拖拖拉拉。再次，海尔使全体员工都了解什么是海尔的企业精神：敬业报国，追求卓越，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。海尔对员工采取精神激励，激发每个员工的创新精神。要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。对于人才，海尔有独到的见解。他们认为“今天是人才，明天就未必还是人才。”在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，”， 以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。海尔十分注重自己的服务，以顾客为中心，满足顾客的需要，对员工灌输“绝不对商场说不”。通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。海尔创业初期，企业的管理者为了扭转员工的质量观念，抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机，也保证了海尔产品的高质量。海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。（5） 海尔文化的是否可推广 我们小组认为海尔在推向国际化的进程中，其起独特的企业文化肯定会与其他国家的文化产生一些冲突。海尔文化在一定程度上肯定会受到中国文化的影响，它受到了中国文化儒家文化的内在矛盾的影响表现出了极大的局限性。不同的国家，不同的国情。由于中国是一个处于社会主义初级阶段的发展中国家，公司企业中有很大一部分是国有企业，这就导致一些企业管理者在其位而不谋其事，国家投入大量资金为其提供最先进的硬件设施，而企业管理却一塌糊涂。这样就产生了很多休克鱼。而其他国家或地区一般都是私营企业，不管是收益还是亏损都是自己负责，这样就不会产生如此多的休克鱼。在中国，国家对企业发展起着很大的作用。国家鼓励优势企业援救亏损企业，并且会插手要求大企业这样做。而其他国家，都是企业自身的决定，一个企业做大了，有能力了，并且想要兼并，他才会去做，这些企业自主权更强。企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。所以在海尔集团中，海尔的团队精神建设存在着严重的欠缺。而在西方的一些国家，企业的团队合作精神最重要。所以我小组认为海尔独特的文化不适合其他地区。 海尔的成功让我们深刻的认识到企业文化的重要性。21世纪是文化管理时