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现场区域划分及标识管理第一章 管理基础 一、管理的起源：所谓的组织-是指具有自身的职能和行政管理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团其它一部分，不论其是否股份制、公营或私营（引自ISO9000定义）管理成为一门学科却是近100多年的历史,蒸汽机的发明,大型纺织业兴起,直到19世纪柏拉图(分析法),20世纪初泰勒建立科学管理理论,才成为一门学科。二、管理的定义： 是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值过程。 资源-包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。其中方法及时间是近年来才逐渐被认识到的资源。 所谓的过程就是指利用拥有的资源，将其转换为另一组彼此相关资源的活动。 管理主要是体现对过程的控制，有效管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种子体制（或机制）。 管理的基本模式： IN输入资源 过程控制（增值转换） OUT输出另一组资源（产品、满足服务对象） 测量点（管理项目） 产品的价值（偷出资源价值） 管理效果 = 输入资源价值 + 过程控制成本（管理成本）三、工厂中常见的管理活动1. 目标、决策、管理。2. 研发、技术、设备管理。3. 财务管理。4. 制造管理。5. 品质管理。6. 采购管理。四、管理的基本理念1. 企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度。2. 以人为本，公平的机会及良好激励制度，加之相应的物质收益。企业中的“四种人”：人赘 工作台不努力，技能也太低的人，给机会及激励不能长进，一定成为“困难户”。 人在 虽有较高的技能，修但工作不能全力以赴。 人材 目前技能较低，但工作努力。 人才（财） 已具人较高的技能， 同时工作很努力的人。 高 人材人才（财） 努力度 人赘 人在低 技能 高 五、管理循环（PDCA） 1、PDCA管理循环是什么？ P 计划 （PLAN） ACTION PLAN D 实施（DO）处置计划 C 确认（CHECK）CHECK DO A 报告处置 （ACTION）确认 实施 2、计划（PLAN）： 管理活动的第一步计划，作成计划的步骤：（1）、先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施。（2）、把握现状。（3）、设定目标。（4）、为确保达成的设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织，日程、初步的方法。（5）、为了评价该项活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后所获得的效益。 好的开始就是成功的一半！ 3、实施（DO） 步骤： （1）、对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。 （2）、按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目，区域分担。 （3）、全员参与改善提案。 （4）、改善提案出后，经有经验的、有管理权限的人认可实施。 4、确认（CHECK） 步骤： （1）、确认是否按计划日程实施。 （2）、确认是否能按计划达成预定目标。 （3）、分析实施中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。 （4）、评价优秀事例，在管理范围内横向展开。 5、报告处置（ACTION） （1）、活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。 （2）、报告的内容：l 该项管理活动背景简单介绍。l 简单说明目的。l 简明扼要指出改善前的状况。l 实施的主要措施简述。l 管理活动结果同改善前相比效果如何。l 优秀典型事例及活动方法说明。l 将优秀成功经验标准化以保持结果。六、在为合格管理者的必备条件1、管理的两个轮子：管理是由维持及改善这两个轮子构成。维持是保持现有水平；改善是打破现状，建立新的方式、方法从而获得更大增值。 管理 = 维持 改善2、五个必要的条件 所谓的管理者，不仅是指公司组织体系中，经理、主管等具有中高职务的人员，也包括在工作单位能管理数人，指挥数人，教育数人的最基层的班组长。 条件：l 掌握处理工作的相关知识。l 熟悉职务责任的相关知识。l 改善的技能。l 教育技能。l 处理人际关系的技能。 3、管理的重点改善 按照已形成标准的规范进行工作，即所谓的维持管理，而发现现有工作中的问题，调查原因并加以解决形成更好的标准规范，称之为改善。七、管理沟通 1、沟通的重要目的 朝一个方向努力。 （1）、结成利益共同体。 （2）、统一思想、达成共识。 2、沟通的四个方向 （1）、与上级沟通 、及时报告。 、创建风格、常常让上级有意外之喜。 、经常报告。 （2）、与下级沟通 、自己要有主见。 、工作能公平分派。 、奖罚分明，形成良性竞争。 、对下级提升其技能，提供指导。 、主动承担责任，主动寻问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与。 、鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成就感。 、下级有成绩要多表扬，鼓励。尤其在他人和上级面前更要大声表扬。 （3）、与前后有关联部门同事沟通 、站在对方的立法考虑考虑问题是理解对方最有效的方法。 、以“下工序”就是“顾客”的意识进行工作。 、对方失误时，就是论事，不推测、不抒情、不议论，使问题简单明朗化。 、对方给予协助时，不要忘记感谢。 （4）、与自己沟通 、要做出绩，必须打破现状，采用新的方法。 、争取更高的报酬。 、公司必须有利益才能发展，公司发展个人才能更好地发展。 、你可以选择公司，但你不可以选择上司。 第二章 整体工作的推进方法一、管理项目 1、何为管理项目？ 所谓管理项目即是可客观反映一件事情状况的参数。 2、结果型可量化的管理项目 管理项目按时间区分：可为过程型与结果型管理项目。 3、永续经营之道。二、有效地推进工作的方法 包括：方针计划、管理项目、目标、定期报告 1、方针计划 所谓方针计划即是：明确公司在一定时期内的重要工作事项、目标、要求达成目标的时间、责任部门，为企业的工作作出方针方向，以便各部门能十分清楚明了本时期内的工作重点，统一工作步伐追求企业整体的最大效率。 领导层方针计划 部长方针计划 科(班组)长方针计划方针计划必须层层细化，才能有效地推动工作 2、管理项目、目标 决定做一项工作 明确其管理项目 现状分析 决定希望达成的目标3、定期报告4、工作成绩的评价。三、如何编写改善计划及改善报告 1、编写改善计划的八大要素：1) 、背景：明确课题产生的意义。2) 现状把握：通过对现状的了解，发掘问题。3) 、目的：想要得到的结果。4) 、改善着眼点：准备从何处着手(明确努力的方向)。5) 、目标：明确要努力的程度。6) 、组织：分工明确，团队作战。成就感。7) 、日程计划：进度明确，整体协调。8) 、管理项目：明确通过对哪些项目的控制，改善能反映问题，解决的现状。 2、改善计划实例。第三章 发掘全员的智慧一、企业最大的浪费是什么？ 是全员智慧未得到充分发掘。二、建立一般提案制度。 一个好的提案制度必须包含： 1、能有效的反映出改善要点的提案用表格。 2、合理及易于操作的评分标准。 3、营造良好的竞争氛围。 4、合理的奖励标准。 第四章 设备管理一、设备管理的重点 1、设备管理的工作内容：1) 、初期管理（设备选购、安装、调试，初期运行）。2) 、设备台长管理。3) 、设备使用和维护管理（日常使用和保养）。4) 、设备点检与维修管理。5) 、故障分析与履历管理。6) 、工模夹具及备件管理。7) 、设备运行指标管理。8) 、设备改良。 2、备管理不当的影响1) 、费用增加。2) 、交货期滞后。3) 、管理质量下降。生产现场的三大要素：l 意识：有没有看到设备管理问题，设备生产损失的意识。l 技能：有没有找出设备故障原因，保证设备稳定运行的技能。l 环境：有没有设备整洁了，问题无处藏身的现场环境。 3、设备管理给企业带来的巨大效益。1) 、减少故障停机，降低故障率，提高生产率。2) 、降低不良率，减少投诉，提高产品质量。3) 、减少人工费，节省维修成本和生产成本。4) 、提高计划达成率，缩短生产周期。5) 、减少事故次数，改善工作环境，提高安全性。6) 、增强生产意识，加强改善，提升员工士气。 4、设备管理的发展 主要阶段： 第一代：事后维修阶段（1950前）。 第二代：预防维修阶段（5060）。 第三代：生产维修阶段（6070）。 第四代：全面生产维护阶段（70年代后）。二、正确的设备维护观念 1、不当的设备维护观念：1) 、坏了再修，没坏不管它。2) 、花时间保养，效果不大。3) 、慢慢修理，没有什么可急的。4) 、各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）。5) 、好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）。6) 、要知道故障总是非曲直难免的。7) 、设备全部定期大修，定时更换。8) 、全员参加生产维护没有必要。 2、全方位的维护观念 保全、保证设备处于安全、稳定的状态：1) 、预防保全。2) 、事后保全。3) 、改良保全。4) 、保全预防。 3、“人”也有可靠性的观念。 4、迈向“精良设备，精于人才”的步骤。 设备的天敌故障。 所谓故障是指设备使用功能的刾丧失或下降。 微劣化 中缺陷 大缺陷故障 造成劣化的原因有两种：自然劣化和强制劣化。 消除故障五个主要着眼点：1) 、保持基本条件：设备的清扫点检，污染防止，润滑加油，紧固等。2) 、遵守使用条件：设备操作规范，注意事项，负荷条件。3) 、根除劣化：设备检修元件更换、维修、故障分析与维护改进。4) 改善设计弱点：掌握设备构造与机能，设备改良明确前3条的正确做法。5) 、提升操作、维护人员能力，操作者自主保全教育，维修者保全技能教育。三、建立设备管理体系 1、设备保养的内容 按组织职责的区别，分成三级进行：1) 、一级保养：操作者保养。2) 、二级保养：维护者保养，由专门的设备管理部门负责。3) 、三级保养：即专业厂家保养，一般委托专业厂家执行。 2、一级保养（上）-一级保养的实施方法： 一级保养概述： 目的：保持设备的基本条件。 内容：检查存在潜力缺陷（隐患）的部位，排除一些可以简单恢复的微小缺陷，培养异常发现能力和异常处理能力。 设备要求：整齐、清洁、润滑、安全。 推行方法：实施清扫点检活动 实施 防止对策 实施润滑加油管理。 3、一级保养（下）-设备自主点检制度。 4、设备操作规范 5、二级保养的实施方法： 目的：更侧于根除劣化。 内容：监督和指导设备的日常维护，进行设备定期检查，调整和修复，一级保养和清理，润滑等内容。 6、维修方式的种类：1) 、事后维修：发生故障 检查交案 实施修理2) 、定期维修：制定计划 准备维修 实施修理3) 、状态维修：检查倾向 分析对策 实施修理4) 、改良维修：提出问题 研讨方案 实施改造 7、选择维修方式的方法1) 、确定关键设备部件。2) 、故障模式及影响分析。3) 、确定维修方式方法和维修计划。 8、备件分类管理方法：1) 、易购备件：无需库存，直接购买。2) 、常用：按消耗速度定期购买。3) 、关键：维持少量的固定库存。4) 、专项备件：根据维修计划，事前，购买。 9、建立设备管理体系。四、设备运行的指标评价1、设备综合效率 = 时间可利用率性能可能用率良品率2、设备生产能力 = 设备能力设备可利用率 平均故障间隔3、设备可利用率 = 平均故障间隔平均修理时间平均等待时间4、维修总费用 = 修理费预防修理费用检查费用生产损失5、自主修理和外委修理费用。6、寿命周期费用（LCC） 是指从研制 报废，整个过程所花费的总费用。7、其它效益指标 效益利润费用有效度 = 寿命周期费用第五章 目视管理及看板管理一、何为目视管理 1、目视管理的定义 就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 2、目视管理的要点1）、无论是谁都能判明是好是坏。2)、能迅速明精度高。3)、判断结果不会因人而异。 3、目视管理的分类1)、目视管理的物品管理2)、目视管理的作业管理3)、目视管理的设备管理4)、目视管理的品质管理5)、目视管理的安全管理 4、目视管理的物品管理 物品管理的四种基本形式：1)、随身携带2)、伸手可及之处。3)、较近的架子，抽屉内。4)、放入储室，货架中。 目视管理的物品管理要点及方法:要点1、明确物品的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。要点2、决定物品的放置场所，容易判断。 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3、物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。要点4、决定合理的数量，尽量及保管必要的最小数量，且要防止断货。 方法：标识出最大库存线，安全库存线，下单线，明确下单数量。 5、视管理的作业管理的要点： 要点1、明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。 方法：保养日历，生产看板各类看板。 要点2、作业能按要求的那样正确地实施及能够清楚是判定是否在正确的实施。 方法：重点、教材、欠缺品、误用品、警报灯。 要点3、在能早期发现异常上下功夫。 方法：安装异常警报灯。 6、目视管理的设备管理之要点 要点1、清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。 方法：颜色别加油标识、管理、阀门的颜色别管理。 要点2、能迅速发现发热异常。 方法：在马达泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3、是否正常供给，运转清楚明了。 方法：旁置玻璃管，小飘带，小风车。 要点4、在各类看板的极小化，透明化上下功夫。方法：特别是驱动部分，下工功夫使容易“看风”。要点5、标识出出计量仪器类的正常范围，异常范围，管理限界。 方法：用颜色表示出范围。要点6、设备是否按要求的性能，速度在运转。 方法：标示应有周期、速度。 7、目视管理的品质管理之要点要点1、防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2、设备管理异常的“显露化”。 方法：重要部位贴付“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。要点3、能正确地实施点检。 方法 ：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。 8、目视管理的安全管理的要点：要点1、注意有高低，突起之处。 方法：使用油漆或荧光色刺激视觉。要点2、设备的紧急停止按钮设置。 方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3、注意车间，仓库内的交叉之处。 方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点4、危险物品保管，使用严格按照法律规定实施。 方法：法律的有关规定醒目的提示出来。二、目视管理水准及评价水准 1、初级水准：有表示，能明白现在的状态。 2、中级水准：谁都能判断良否。3、高级水准：管理方法(异常处置等)都列明。三、目视管理之用途 1、异常及问题的显露。 2、让应该管理控制的项目众知。 3、管理的效率化。四、目视管理的对象及常用工具。 1、对象：构成工厂的全部要素，如服务，产品等。 2、常用工具：警报灯，显示灯，图表，管理看板，样本，热压标贴，标示牌等。第六章 目标管理一、目标管理简介 目标管理的起源： 目标管理也称成果管理，20世纪50年代出现在美国，是在科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理方法，最早由德鲁克在1954年提出并逐渐演进成为讲求实效的管理方法。二、目标管理的定义 目标管理是根据重业绩、成果的思想，由企业确定各阶段期望达到的总体目标，再由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极努力使之实现的一种管理方法，对于各级管理人员而言，目标管理的直接意思是以“目标”作为管理所属资源(人力、设备、原料、技术、资金、时间等)的中心，以“目标”作为行动的导向。三、目标管理的作用 1、提出组织整体的及时反应能力。 2、减少内部创新和改善的阻力。 3、指导资源分配，顺应形势调整经营策略。 4、激发员工应有的潜力和追求更好的动力。 5、创造崇高的意境，将理想逐步变成现实。四、目标管理的过程。 1、目标管理的开展步骤 1）、发挥组织使用。 2）、形成基本经营方针。 3）、确立长期目标。 4）、制定中期整体目标。 5）、制定层别主要管理项目。 6）、共同设定部门具体目标。 7）、全员参与设定自己的具体目标。 8）、商讨目标实现的方案及措施。 9）、实施与进度反馈。 10）、基于绩效的评价与反省。 2、目标管理六大要素 1）、为了什么。 2）、目标是什么。 3）、达到什么程度。 4）、进度如何。 5）、怎能么办。 6）、是否很好完成。 3、目标管理的架构： 经营理念 层别目标 达成标准 实现手段 进度状况 达成评价五、目标管理的类型 1、按目标的决策层次分： 战略、战术、作战目标 2、按目标的计划时期分： 长期、中期、近期目标 3、按目标能否量化分： 定性、定量目标 4、按目标针对的范围分： 业务目标和培养目标 5、按目标项目的内容分： 基本职务、业绩改善目标六、目标管理的要点-全员参与，TOPC（最高层）当先 1、成员参与目标制定 -企业不是顺风车，人才是企业发展之本，把企业当作开拓事业之所在人，才称得上真正的人才。 2、促进授权，强调自我控制 -企业不是收容所，当日世界压制式管理难以被员工接受，用自我控制行为动机而非行为本身，给予员工以施展空间，已成必然之势。 3、注重成果 -企业不是福利院，企业只有赢利才能生存和发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件。 3 个要点综合起来，关建是全员参与，齐心管理，目标管理的核心是激发一种自我努力，追求卓越的强烈愿望，其宗旨在于塑造积极性和谐的组织风格，这种愿望和组织风格能否形成，关键在于TOP的观念和行为。七、企业凝聚力与经营理念 1、企业的现状 2、企业凝聚力源自企业文化 企业的文化不是指文艺活动，后勤福利，而是企业员工从整体上形成三方面的共识，即协作意愿，共同目标，交流准则。 所谓形成共识就是将自发产生，模糊不统一的意识，加以正确引导和归纳，最终形成一种长期引导和激励员工行为的意识准则。 协作意愿是指员工认为在组织中付出是值得的，即使额外的投入，也有足够的信心期待回报。 共同目标是指员工拥有共同的事业理想，不只是大家能站在一起，还要有事可做，有超越个人利益的共同追求和整体利益。 交流准则是指组织中哪些行为得到公允和鼓励，哪些行为会被压抑或反对。 3、企业文化的核心 企业文化的核心源自企业的经营理念。 经营理念： 1）、员工精神：支撑企业的价值信念和行为准则（核心价值观）。 2）、社会目的：企业存在最根本的理由。 3）、事业宏图：企业确定的行动方向和期望达到的理想境界。 4、如何发掘员工精神 1）、检验并形成自身的信念。 2）、研讨并形成共同的信念。 5、如何明确社会目的 企业存在最根本的理由。 6、如何打造事业宏图 事业宏图又称长远的经营目标，它是通过设想公司多年以后实现目标时的远景，形成一个容易理解激动人心，打动并吸引成员的有形目标。事业宏图也称为企业使命，经营理念也被称为组织哲学。 7、如何形成基本经营方针 分正式表述：如经营方针，人事政策，质量方针。 非正式表述：如日常管理作风，典礼、仪式、交谈等。 8、部门基本机能 公司经营方针落到各部门时，应该形成明确的各部门方针，叫做部门基本机能。 9、目标管理三种水准 初级目标管理：成员只是在作业（简单安排）。 中级目标管理：成员是工作（完成任务）。 卓越目标管理：成员是做事业（实现目标 ）。八、均衡战略和层别目标体系 1、目标实现依靠不断调整和构筑实力。 成功取决于构筑组织实力，并把它作为企业发展的主要途径。 2、均衡战略五视觉角-指引调整方向 目标管理中，均衡战略指引调整的方向，层别目标体系则将实力架构层层建立起来，从整体看，目标体系具有以下特点： 1）、总体性。 2）、可分性。 3）、层次性。 4）、综合性。 5）、具体性。 “3S”满意度： CS (custom satis factny) - 客户满意度。 ES （emip loyer satis factny） - 雇员满意度。 SS (so ciety catis factny) - 社会满意度。 3、层别目标体系 上一层的目标，可分几种手段展开，这些手段就可作为下一层的目标。为了达成下一层目标通过再下一层和手段展开，就形成了再下一层的目标，如此展开就形成了层别目标体系。 4、目标确定和总体框架 经营理念 事业宏图 基本方针 中长期大计划 战略构想 年度目标 部门基本机能 部门目标 职业生涯规划 岗位目标 其中TOP管理层的目标可称为战略目标，是一种主动创造问题的目标方式；部门管理层的目标，可称为战术目标，是一种发现的目标方式。基层管理者的目标可称为作战目标，是一种解决问题的目标方式。九、形势分析和目标界定 1、形势分析： 分析自身前的形势，明确企业的实际状况，是目标界定的第一步，也是最重要的一步，俗称“知己知彼，百战不殆”。 分析形势常用的方法是SWOT法： Stvengths ： 优势- 明确竞争优势，建立自信。 Weak nesses ： 弱点- 明确需要改进的领域。 Opportunies ： 契机 - 探讨可以利用的潜在机会。 Threats ： 威胁 - 正视可能存在的风险。 所谓SWOT法：就是从优势、弱点、契机和威胁几个方面，分析企业状况和面临的形势。 2、战略目标界定 战略目标也称经营目标，是指在一定时间内，企业期望经由各种活动达成的理想境界。 3、各部门如何去何界定目标 依据部门基本机能，未雨绸缪，寻求部门业务能力和人员能力的提高。 界定目标之重点： 生产部门： 提高质量（QC） 降低成本（C） 确保交货期（D） 确保安全（S） 研发部门： 研究课题的效率化。 业务部门： 增加销售额，减少销售费用。 采购部门： 确保原材料质量，降低采购成本。辅助部门： 节约经费开支，提高服务水准。 目标衡量的SM ART原则： Specigil: 目标要清楚明确。 Mesureable: 目标要可量化。 Attainable: 目标具挑战性和可达性。 Rele vant: 组织目标要与个人结合。 Time table: 目标要有时效性。十、目标细化和实施控制 1、目标细化的程序目标细化是指公司部门目标初步界定后，通过部属的参与，对各方提出出的方案，措施和意见进行研讨，最终达成一致，确定细节目标的过程。 公司方针目标下达：部门会议传达。 部门目标方案提出：部门内研讨调整。 部门目标计划确定：部门内会议分派。 部门目标计划落实：岗位实行计划制作。 目标细化的过程，应在“会谈”的基础上达成共识。 所谓“会谈”不是简单地会面发布消息，而是深入开展多方沟通，统一看法，想法和思路的过程。 目标会谈的前提： （1）、有共同的大目标 （2）、上级目标与下属职能有直接关系。 （3）、上级目标项目中包含下属目标。 （4）、设定之期限与衡量标准。 2、目标制定中常见问题与解决方法： 问题之一：设立低水平目标，缺乏信心。 解决方法：将注意力从讨论目标可能有多难，转向分析目标与现状的差异，在什么条件下能够消除。 问题之二：互相推诿，缺乏决心。 解决方法：通过目标研讨会来增进信心沟通，让参与者明白整体关系，并使组织的每个成员的目标获得公认。 问题之三：互相推诿，缺乏决心。 解决方法：以“现场，现物，现实”的方式提出充足理由数据，事实 问题之四：目标大而复杂，缺乏恒心。 解决方法：把大目标分成几个不同段，分别确立每个阶段的目标。 3、目标确定与实施的各种开展形式。、任务目标卡。 、目标记分卡。 、方针目标计划实施结果报告书。 4、实施控制的有效方法、 根据日程计划实施目标进度的控制。、 及时反馈，总结和调整。、 把目标的确揭示出来。、 制定应变的第二套方案十一、目标考评的目的与激励。1、 目标考评的目的与程序目标考评的主要目的；是考察是否达到目标，并作为下一步的工作做准备。 评定表现，工作质量，数量或额度，完成时间，实际花费。 反省下一步，收获心得，不是之处，下一步的打算。 目标考评的程序如下；目标完成程质 部门自我评价实施过程的反省 要求表现如何 上下级共同商讨 实际表现如何评价表现客观评价上级客观评价建议寄语 得失齐享个人成果人事考核激励整体表现 部门间平衡 2、三种目标形式的具体评价方法（1）、任务目标卡 （2）、目标记分卡 （3）、方针目标计划3、目标管理中和激励问题衡量任何考核方式的最终标准，在于它是否真有效地激励了员工激励的效果取决于多种心理素质的综合，即通过努力能否取得预期的绩效，取得绩效能否获致期望的结果，以及得到的结果值不值得为了加强激励，人事考评应遵循的要点； （1）现场：从人事部门统一评价为主，转向现场院部门评价为主。 （2）现实：以事实为依据，明确实际表现。（3）尺度：确定客观公正的评价尺度。（4）绩效：以业绩为中心，有能力不代表有业绩。（5）促动：评价的目的在于改进，发扬或弥补。重在促使进一步的行动。4、目标管理综述 目标管理是在实行方法上以明确的事业宏图为中心，层别目标体系为轴；人事考核等制度为辅同时在意识形态上，以经营理念为中心，各级管理作风为支架，员工心态为组织氛围的综合经营管理方法，通过积极地实施目标管理，调动全员的干劲和潜力，齐心协力，领企业之舰在市场浪潮中不断破浪前进。第七章现场改善手法一、现场改善的内容1、现场的概念所谓现场是从生产品质仓储，没备等直接部门工作的一个范围概 念。2、管理与改善的关系通常认为保持现有的技术的管理水平，是管理而突破现有水平，使之向更高水平提升改善。所以，改善是突破现状产生新价值的开创性的努力。现场管理之中和改善活动，叫做现场改善，充分调动和利用现有资源，创造出新价值的有效手段和具体方法，就叫做现场改善手法。3、现场改善的内容改善策略的产生，有一个过程，称为“看法 想法 方法。”所谓看法，不妨称之为“意识”。改善所应具备和种种对事情的看法，主要包括现场，时间，问题，方法，协调意识等。所谓想法，可以称之为“理念”有代表性的理念，是QC（质量控制）IE（工业工程）的改善理念，以及VAC价值分析的改善理念。所谓方法，可以称之为手法。手法是具体的方法改善手法精彩纷呈，但万变不离两点，发现问题和其灵魂，手法则是其形体。4、QC（质量控制）的基本理念 QC的基本理念有两面条，一是事实与变异的理念，二是管理与改善的理念。事实的理念是指QC事实为基础，而事实又是以“数据”来加以体现。变异的理念是指事情总是会发生变异的，这种变异包括偶然原因和异常原因的变异。现场改善的内容，包括改善的意识，理念和手法。5、IE的基本理念 时代的进步，意味着竞争的加剧，为了不在无数的竞争对手中销声匿迹，作为管理者不能安于现状，而应时常带着疑问，不断寻求更好的工作方法。这就是IE的基本理念，所谓“没有最好，只有更好。” 现场改善的内容，不是那些宏观，抽象的事物，而是在每天的工作中，努力发现具体的浪费，勉强、不均等问题，并着手将其消除，从而改善品 质，节约经费，缩短工时。 日常工作中，存在两种类型的管理作风，一种是“好高”型管理作风，另一种是IE提倡的“改善”型管理作风。 IE改善理念中，最重要的概念是“浪费”，这里的“浪费”是广义的，传统上，根据能力的利用程式度，将浪费分成勉强、浪费和不均三种。 勉强：超过能力界限的超负荷状态。 浪费：负荷不足的不饱和状态。 不均：在超负荷和不饱和之间波动的状态。 不产生价值的时间叫做等待。 不产生价值的工作就是浪费。 七大浪费： （1）、等待的浪费。 （2）、搬运的浪费。 （3）、不良、修理的浪费。 （4）、动作的浪费。 （5）、加工的浪费。 （6）、库存的浪费。 （7）、制造过多，过早的浪费。 6、VA的基本理念 VA是美国工程师麦尔斯提出的改善方法，VA即（价值分析）又称VE，国家标准GB8223-87对价值工程的定义是：通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。 VA的基本理念简洁清晰，就是提高功能对成本的比值，以升其价值。 V = F / C V 价值 （value） F 功能 (faction) C 成本 (cost) 综合QC、IE 、VA的基本理念，便于对现场改善的内容有更深入的认识，概括来讲：QC 讲求的是“因果论”，要有因才有结果，有过程才有产出。IE讲求的是“方法论”，不同的方法有不同的结果，越少浪费的方法效果越好，AV讲求和是“价值论”，功能越强，价值越高，成本越低，价值也越高。二、改善的意识 “发现问题，改进绩效”，要进行现场改善，首先要发现问题，再摆正改善的意识，意识是无形的东西，虚无飘渺，难以捉摸。 1、“现场、现物、现实”的意识： 现场改善的三大意识：现物、现场、现实。 现场：是指到问题发生的场所。 现物：是指对发生问题的对象进行确认。 现实：是指实实在在地进行分析，找出真正的原因。 所谓现场意识就是把现场看着问题发生的根源，管理水平提升的基石。“现场不好，实力不强”，这是今日市场竞争的铁则！再好的制度，再好的市场策略，如果现场问题重重，照样发挥不出好的效果。 所谓现物的意识就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。 所谓现实的意识就是摒弃，完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。 2、及时、及早、及至的意识： “三及”就是一种时间意识，强调及时对应，及早预防，即刻处理（及至）。 3、问题、方法、协调意识 塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步子原动力。三、常用现场改善手法 1、问题解决七步法 是开展现场改善的基本方法 现状把握 要因分析 要因问题 P 设定改善目标研讨对策 对策问题 P 原因解析 D 计划实施 实施问题 A 研讨对策C效果确认 效果不理想 D 计划实施 PDCA小循环 C 效果确认 A 效果巩固 新的PDCA改善循环 （1）、现状把的方法 找出问题所在点的方法 a.根据问题意识